hrbp轉正述職報告（精選3篇）

hrbp轉正述職報告 篇1

【事件一：搖晃的招聘】

我所在的事業部新成立之初，全國分公司有8000+個業務人員編制，而我到事業部報到時，全國只有大概1000不到的人員，事業部總部的各職能部門也都還有約40%的人未招募到位。

沒有業務人員，就沒有合作的商家，沒有商家，就沒有銷量，沒有銷量，就沒有業績，沒有業績，事業部就沒辦法存活。這一個鏈條該從哪裏下手？答案看起來很明顯，就是招人。好，招哪些人？該怎麼招？

我們當時採取“三個優先”招聘策略：

重點市場優先：優先招募，每天跟進分公司招聘進度，並進行滾動通報；

最高主管優先：各分子公司最高業務主管優先招募，有了將軍，將軍就可以招募他管理的兵將；

合作商家優先：業務主管尋找合作商家，根據合作的商家開展情況，優先招募一線業務。

看起來覺得還不錯，可是培訓出身的我，沒有招聘流程管控的概念，出現了幾個哭笑不得的幾個事情：

一線人員無所事事：個別分公司無業務主管，無合作商家，一線業務人員入職了，但是入職後沒事做；

商家和與業務人員到位不一致：找到了合作商家，於是趕快招募一線業務，一線業務招募到了，但是商家不願意合作了（量不多，但是也有約15%），一線業務沒事做；

羣龍無首：個別分公司最高業務主管遲遲招募不到位，於是整個分公司人員無法到位。

這3個問題，可以說是溝通不暢的問題，也可以說是流程管控的問題，不過亡羊補牢，爲時未晚，我們做了一些調整：

加強與總部HR中心溝通。制定每週追蹤計劃，明確數字到簡歷提供數，並根據重點地區、核心崗位的情況制定KPI考覈，與分公司總監和人力資源部門的績效得分掛鉤；

明確業務人員招募流程與標準。做一個文字版的詳細說明給到分公司，違反規則追究當事人責任，同時將已入職無合作商家的業務人員分配到其他事業部；

加強與分公司總監的溝通。讓分公司總監更清晰的瞭解集團對於我們事業部的戰略佈局，以及人員招募需求情況，請分公司總監協助。

人員招募的深度分析。從招聘類型、層級、地區去分析內部推薦、招聘網站、合作商家介紹、競爭對手挖角等幾種招募渠道入職的人數整體佔比與環比，並根據此結論建議分公司招聘人員選擇更優的招聘方式。

這一定不是最優方案，但是它把我們的招聘工作拉入了正軌，即便後續依然還會有一些特殊情況出現，招聘算是先穩住了。

【事件二：告別“雞肋訓”】

人員入職後，就要接受新員工培訓，可是我們一個新成立的事業部，所有的內容都是全新的。

我到崗的時候，連一個整套的新人訓課件都還沒有，更不用談講師和標準化授課，集團採用的新人訓是事業部課程+集團標準化課程的模式進行新員工培訓，我們沒有講師，沒有事業部課程，自然也沒有辦法跟着集團的整齊步伐向前走。

相對來說，培訓的問題沒有很複雜，主要是集中在：無講師、無課程、無流程、無標準和及時性的問題，尤其是及時性，當我到事業部時，有幾位分公司員工已經入職兩個月了還沒有參加過新人訓，對他們來說，新人訓已經成了“雞肋訓”。

當時的我的操作步驟主要是以下3個方面：

培訓課程內容標準化。分層級設定課程內容，總部統一標準化課件，課程分“須用”、“須知”兩大類，先用自學+考試的方式完成“須知”的學習，再採用面授+演練進行“須用”類的培訓；

培訓內化機制常態化。中高層統一至總部培訓，在學習課程後回分公司進行復制，給基層主管及一線員工授課；

培訓管控流程規範化。指定各分公司授課人員，固化培訓週期、流程與內容，與集團新人訓快速對接，完成標準化操作，由分公司統一進行，以上試行2月後，再進行調整。

可是以上的3個步驟，無法解決一個問題，那就是“及時性”，我曾經到一家分公司督導培訓，一位一線業務人員跟我說：他入職1個半月了，只在入職時見過自己的直屬主管，後面又見過2-3次，因爲直屬主管到他所服務的市場要1個半小時，只是每天通一個電話，我當時只問了他一句話：你爲什麼還不離職？

新人入職後，因爲人數有限，不能第一時間就舉辦集中性的培訓，那麼入職後的幾天內就尤其重要，而及時性的問題只能通過OJT進行，基本要靠直屬主管去解決，入職後的基礎帶教流程纔是培訓的排頭兵，也是所有培訓的基石。

我所在的公司，在帶教上面一直具備優勢，明確完規則後，基本沒有出現過類似的情況。

【事件三：績差人員改善】

有人的地方就有江湖，這句話放在績效考覈中來說，就是：有人的地方就有考覈。考覈的指標如何設定的，如何推行的在這裏不再贅述，只說一下績差人員，作爲HRBP的我們，當時是如何去做的績差管控。

其實在這之前，我一直在想一個問題：我們要不要把精力花在一個績差人員的身上？尤其是作爲我們一個新成立的事業部，時間成本絕對不容忽視，這件事值不值得？

《荀子.富國》中有一句話：不教而誅謂之虐。一個不教而誅的組織只是一個利益結合體，不是一個團隊，如果想要一個團隊，就需要有人才培養的機制。

績差的人同樣也是人才，不能單純用績效一刀切，而且，如果不給予績差人員培訓，直接幹掉，那新一輪的招聘又要進行，招聘的延時性，市場的多變以及對合作商的影響都會干擾業務的推展。結論是：還是要做。

我們當時推行的方式是這樣的：

怎麼做的？通過帶教+績優案例分享的方式：

1.帶教方式。強制要求其直屬主管帶教，帶教的流程及標準都進行了明確，帶教表單並必須由兩人簽字，列出工作改善計劃持續跟進；

2、績優分享。篩選出績優人員，進行電話訪談，從合作商開發、人員管理、產品管理等幾個維度在全國範圍內去尋找優質案例；梳理完案例提供給需帶教的主管。

何時做？每月績效評級結果出現後兩週內做，至少1天的時間進行帶教。

給誰做？基層業務主管以及一線業務人員由其直屬主管進行帶教（帶教人不得爲績差）；中高層主管由地方最高業務主管帶教，HRBP部門重點追蹤績差主管層級人員的帶教結果。

連續兩月出現績差的，根據情況參照集團標準進行懲處直至解除勞動合同。

看這個方案，感覺是HR關於績差人員的常規做法，過了一個月，發現了績差帶教不及時和績差帶教不標準這兩個問題。我要給這些人記行政處分，總部的業務主管有些疑問：

他們市場都沒時間開發了，哪還有時間去處理那些績差員工？

有的地方不是績差，是這個地區本身就是弱勢地區，你的績效考覈是全國排名，他們再怎麼努力，也是績差，就只能等着連續兩月績差，等着被降職了？

還有的地方，本身就是利好市場，他們稍微做一做就是績優了，可也不一定是他不努力，這個公平嗎？

我聽完後，思考了下回答他說：

公司允許出差和支援，如果他沒時間帶教，那就帶着績差員工一起去開發客戶，正好手把手教，效果更好；

績優跟績差雖然是全國排名，但是，業績達成得分都是以目標達成率來考覈的，利好市場的目標和弱勢市場的目標不可能在一條線上，如果沒有區分，那就是目標的問題；

我們可以通過全國的數據去看一下，有多少人的目標制定不合理？如果不合理，我們也不建議馬上調整目標，反覆修正目標=沒有目標，建議我們手工去調整這個地區的績效考覈分數搭配，讓整個績效評比更趨向合理。

到這裏，績差的帶教暫時告一段落，雖然有的分公司執行仍然不到位，但是已經有了一些可以參考的績差帶教樣板，後續調整的細節不再贅述。

【事件四：離職分析中的反思】

剛到事業部第二個月的時候是我最煎熬的時候，常常到了凌晨1點鐘還睡不着，早上還在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒過來，然後就一邊想，一邊告訴自己：別想了，要保證睡眠，第二天才能工作。

我之所以壓力暴增，是因爲招聘問題與培訓問題的暴露，讓我意識到了：HR的選育用留4個模塊一定要提前規劃，串聯在一起作爲一個整體去思考。

作爲HRBP，我是事業部最懂HR的人，我沒有把這4個串連成一條線，如果再不規劃調整改變，我會變成永遠的衝鋒隊，可衝鋒時已經晚了，因爲敵人已經衝了過來，你一定會有傷亡，而這些傷亡的數據就會直接體現在離職率上。

我們事業部的離職率一直居高不下，遠遠高於集團的平均水平，除了一些客觀的原因，背後的問題一直沒有浮出水面。依然會有一些問號：

是不是離職率高就不好？

那些人我們想留沒留住？

哪些人本身就是我們不需要的？

哪些人是因爲人爲干擾原因（主管帶教方式，面試技巧）導致的離職？

一連串的問號也告訴了我接下來的幾個動作：

第一步：我們調取了入職時間3個月以上，且月度績效考覈排名佔前30%的中高層主管人員離職原因，並逐個電話訪談，記錄離職原因；

第二步：我們調取了入職1個月內就離職的人員名單及原因，此部分人員與直屬主管帶教和麪試時崗位描述偏差有較多關聯；

第三步：我們又綜合了合作商開發、目標達成率等情況進行了比對離職分析。

離職分析結束了，可是工作纔剛剛開始，因爲如果沒有針對需要調整的地方改善，我們的離職分析就白做了。

更頭疼的是，我發現根據離職分析的結論，我們能做的少得可憐，於是我準備從人爲干擾因素着手：

1、針對中層（含）以上主管，我們HRBP每週一次電話溝通，確認他的工作狀態，確認他們疑問有哪些，這也算是一種來自總部的員工關懷，因爲事業部已經逐漸成熟，還有我們電話訪談的一點影響作用，我們入職1個月內離職的人數降到了3%以內。

2、針對基層業務人員，他們的士氣聽起來也都很不錯，通過訪談，我們也認真記錄了他們的反饋，並進行分析，優化了新人訓的課件與主管手冊的內容，並且將最容易出現的問題用微信推送的方式，快速進行傳播。

【個人感悟】

作爲BU的HRBP，有時候很尷尬，想要在遵循集團HR策略的基礎上，找到合適自己事業部的一條路，但是很多時候又會處於兩難的境界，因爲HRBP始終是一個協助者，很難像炮兵一樣可以決定讓大炮轉換方向，他扮演者一個類似於謀士的角色，希望爲自己的主公招賢納士，獻計獻策能使兵將人盡其才。

做一個合格的HR比較容易，但做一個合格的BP很不容易，因爲我總覺得BP要做的不止於此，但又受限於認知、能力、經驗，無法爲所服務的業務單元創造更多的價值。 HRBP何去何從，值得我們一起探索。

hrbp轉正述職報告 篇2

制度建設

一、新員工入職手冊修訂：

今年年初，完成了新員工入職手冊及須知的修訂，完善員工入職流程，制度中重點修善的“轉正考覈流程、加班解釋、過失管理”有效的降低了用工風險。

二、修正了加班申請流程：

該制度嚴格了加班申請和審覈環節，有效阻斷了員工私自加班，虛耗加班費的情況。

企業文化建設

配合總部“讀書年”活動，今年分公司再企業文化建設方面主要做了如下工作：

一、每月優秀讀書心得分享：

今年共計從一線收到400字以上讀書心得112篇，其中每月抽出三篇內容豐富的心得發到員工羣內分享，並且有2篇讀書心得被總部採錄，刊登在公司內刊上。

二、讀書角建設：

根據總部推薦書單及員工自選書單，豐富了讀書角的圖書儲存，便於員工取閱。三、優秀閱讀人評選：    以季度爲單位，共計評選出4名“書海盟主”、8名“書海大俠”及12名“書海新秀”並予以表彰獎勵。

員工招聘

校園招聘：

10-27，濱海教育園，面試人數12人，錄取0人；

11-11，職工技術學院，面試24人，錄取1人；

11-17，商業學院，面試33人，錄取2人；

11-23，濱城職業學院，面試26人，錄取1人；

12-01，海港技術學員，面試16人，錄取1人；

網絡招聘：

全年，一線營業員使用趕集+58同城，業務經理層級使用智聯招聘，共計面試422人，錄取36人。

人才會招聘：

3-5，面試12人，錄取1人；

3-19，面試8人，錄取0人；

5-14，面試6人，錄取0人；

6-18，面試8人，錄取1人；

8-20，面試7人，錄取0人；

9-16，面試16人，錄取2人；

9-23，面試14人，錄取1人；

10-14，面試22人，錄取1人；

10-21，面試11人，錄取1人；

內部推薦招聘：

全年，面試36人，錄取8人；

全年共計錄取56人，其中8人未能通過試用期考覈，12人入職一年內離職，共計留用36人；從招聘成功率來看，內部推薦是成活率最高的，且新員工對品牌和公司的認可程度較大；招聘會的投入產出相對較低，單場費用高但收益較差。

員工培訓

一、產品知識手冊：

今年年初，編撰了產品知識手冊，並且根據上市的新產品進行了隨時修正和內容補充，有效的支援了一線，解決了實踐過程中新品知識培訓緩於新品上市時間的問題。

二、培訓項目：

A、6月，市區域一線培訓：共計參訓學員54人，主要授課內容爲“品牌知識+產品知識+實操演練+素質拓展”，反響較大，對一線業績促進、尤其是經銷商導購業績促進有較大推動作用；

B、7月，區域TOP10重點終端述職交流會：整理、彙總了TOP10店的優秀管理模式和經驗，總結成可複製的模式進行了推廣；

C、9月，商務禮儀培訓：參訓學員24人，外請專業禮儀師對一線進行妝面、體態、微笑等方面培訓，有效的提升了一線人員的精神風貌，提升品牌服務。

D、小型培訓：本年度共計進行15人以下小型培訓12場，其中，市區4場，外圍市場6場，濱城市場2場，主要內容以“新品培訓、售後服務培訓”爲主。

團隊建設

一、梯隊建設：

完善“區域經理-督導-店長-營業員”的崗位職責劃分，新增3名督導，5名店長，目前分公司人員組成爲：4名區域經理-4名督導-7名店長-52名營業員，分工明確，極大的提升了工作效率。

二、團建活動：

1、20xx年共計進行兩次團建活動，所有入職1年以上員工均有參與。

2、8月，舉辦了分公司首次趣味運動會活動，主要爲入職1年以內的新員工及部分老員工。

20xx年重點工作規劃

一、完善月度考覈機制：

細分、量化巡店標準，將評分融入月度考覈之中，以數字考覈方式量化員工日常表現，爲評優、晉級提供數據支持。

二、“創新年”活動：

緊跟總部“創新年”計劃，鼓勵一線進行工作創新，優化流程、提升服務、衝刺業績。

三、招聘題庫：

整理招聘題庫，彙總提煉招聘面試問題，建立“無領導小組討論”題庫，方便統一招聘標準及難度。

hrbp轉正述職報告 篇3

尊敬的人事部：

在辦事處的工作時間已經有一年了，時間過的很快，在這一年當中，我完成了從一個在校園裏無憂無慮的學子到一個在單位裏忙忙碌碌的工作者的轉變。一年時間不長，但我學到了在學校裏學不到的業務知識，當然主要得益於領導的培養和同志們的熱情幫助，靜心回顧，我也爲廣大人民羣衆做了不少有意義的工作。

這一年來,在社會保障事務所裏我主要負責社區就業服務與管理、退休人員社會化管理和失業人員網絡管理。在社區就業服務方面，能夠及時的蒐集並掌握駐社區各個單位、居民家庭的用人需求信息，充分調動社會力量，最大限度的滿足下崗職工、失業人員的就業要求。而且根據社區就業崗位的要求和下崗職工、失業人員的職業素質特點、求職意向，向用工單位、居民家庭及時推薦。在今年一月份，社保所召開了職業介紹洽談會，來參與洽談會的失業人員有兩百多名，達成求職意向的有八十多人，這是我第一次作爲組織者參與這次洽談會，使我感受頗深，也讓我深刻了解到了失業人員對工作的迫切要求。隨着下崗人員不斷的增多，再就業工程也就成爲了國家政策的一個重點，所以作爲我自己來講，一定要更積極的爲人民羣衆服務，把再就業的工作落到實處。在失業人員網絡的使用上，我能夠嚴格的按照規章制度辦事。同時維護、保養好計算機的設備。因爲社保所的計算機是全區聯網，所以保護好計算機才能與區裏更好的建立鏈接，才能更快捷、更方便的把報表從電腦裏傳輸上去。在這一年中，計算機在網絡上出現了一些問題，我也能及時的向有關單位反映，讓他們的工作人員來檢查和維修。在退休人員社會化管理工作中，我主要負責企業退休人員醫療保險方面的問題，醫保這方面工作的內容很多，也關係到退休人員的切身利益，所以也是很重要的，我能做到想爲退休人員所想，做爲退休人員所做，設身處地的爲老人們的切身利益着想，使他們免去後顧之憂，在晚年生活中能夠得到保障。這是我主要負責的工作，但是隨着社保所任務量進一步增加，我也做過其他一些工作。在勞動監察工作中，由於七月份培訓，我拿到了勞動監察兼職證書，這項工作主要是對區域內的用人單位，規範他們的用工行爲，督促用工單位依法簽訂勞動合同和交納社會保險，並向他們宣傳勞動與社會保障法律法規和有關政策的規定。在失業人員服務工作中，我能耐心的向失業人員解答一些基本的政策問題，在專業人員的指導下也給失業人員辦理過《求職證》和檔案登記，當然這還是不夠的，我還要不斷的增加自己的業務知識，這樣才能更好的服務於基層羣衆。在與社區居委會的合作中，社保所無疑是最緊密的科室之一，在我與各個社區勞動主任的接觸中，他們幫我們做了不少的基層工作，這使我們的工作效率大大提高，從而讓下崗與失業人員的利益得到了進一步的保障。在剛建立社保所的時候，一千六百多份檔案要重新錄入到新的電腦系統中，在各個社區主任的幫助下使我們如期順利的完成了工作，從而能夠更加及時的爲失業人員服務。以上是我一年來的工作情況，下面我談談我個人這一年來的思想與學習的情況。

在思想上，我堅持向黨組織靠攏，六月份我遞交了入黨申請書，並以一名黨員的標準來要求自己。自從學習了xx大以來，“三個代表”的思想已深深的刻在了我的腦子裏，只要我們確立和堅持“三個代表”作爲我們黨的根本指導思想的地位，偉大的中國共產黨就會始終保持蓬勃興旺的活力和生機，就一定能夠團結和領導全黨和全國各族人民，全面建設小康社會，加快推進社會主義現代化的新的發展階段，在建設有中國特色社會主義道路上實現中華民族的偉大復興，高舉鄧小平理論偉大旗幟，堅持解放思想、實事求是的思想路線，弘揚與時俱進、開拓創新的精神。無論是在戰爭年代還是在和平時期，黨員衝鋒在前，退卻在後，吃苦在前，享受在後，表率作用發揮得好，能凝聚、激發和感動廣大羣衆跟着黨前進。作爲我們基層幹部，更要從小處、細處爲羣衆着想，把黨的溫暖送到人民羣衆的心裏，體現出三個代表的精神，使廣大的人民羣衆更瞭解我們黨、更瞭解我們黨的精神，從而更加熱愛我們的黨，更加熱愛我們的國家。在今後的工作中，我要自覺的加強政治理論學習和業務知識的學習，多向老同志學習，學習他們的經驗、作風、接人待物、說話辦事，加強法律意識，認真履行工作職責，不斷用良好的道德標準來要求自己，使自己在工作當中得到鍛鍊和提高，我們是國家的一級政府，發揮好橋樑作用是我們執行好國家政策的必要前提，我會在我們溫暖的集體當中團結同志、努力工作，請大家給我提出寶貴意見。謝謝!