雙爭目標管理工作計劃優秀文章

新的一年，新的計劃，在工作上一定要做好規劃，纔會有所突破，如何制定雙爭目標管理工作計劃?下面是本站小編收集整理的雙爭目標管理工作計劃，歡迎閱讀。

根據總隊“雙爭”實施細則，支隊黨委決定在全市消防部隊開展“爭創先進單位、爭當優秀士兵”活動(簡稱“雙爭”活動)，以推動××××市消防工作和部隊建設全面發展，爲使“雙爭”活動有序開展，結合支隊實際，制定本計劃：

一、“雙爭”活動指導思想

堅持以“三個代表”重要思想爲指導，深入貫徹《中共中央關於進一步加強和改進公安工作的決定》和全國第二十次公安會議、全省第二十四次公安會議精神，以《關於全面推進××××的實施意見》、《公安消防部隊大隊(科)建設標準》、《公安消防部隊中隊建設標準》和××××爲依據，緊緊圍繞“創一流業績、建一流支隊”的奮鬥目標，按照着眼建設、注重經常、科學組織、務求實效的要求，堅持平時積極爭創與年度全面考覈相結合，廣泛深入開展“雙爭”活動，不斷推進部隊建設和各項工作，開創××××消防工作和消防部隊建設新局面。

二、指導原則

1、堅持公平、公正、公正原則。所有單位和個人都可積極參與“先進單位”、“優秀消防衛士”的推選工作，都有推選和被推選的權利;堅持先進性標準，在標準面前人人平等，一視同仁;公正評選程序，實行公示制度，接受廣大官兵監督，保持評選工作的透明度。

2、堅持平時工作與評時成績相結合原則。爭創“先進單位”和爭當“優秀消防衛士”，既要注重考覈時的基本情況和基本評價，更要重視平時的工作表現和情況反映，堅持爭在平時、比在平時，把“雙爭”活動貫穿於全年工作的始終。

3、堅持全員參與、全部納入原則。全市消防部隊每個單位和每位官兵都要積極參與“雙爭”活動，成爲“雙爭”活動的主體，以優異的成績和突出的表現爭創“先進單位”、爭當“優秀消防衛士”。全市消防部隊的各項建設和各項工作都要統一納入“雙爭”活動之中，用統一的標準衡量單位的工作和個人的表現，除條令條例和公安機關統一開展的單項評比、爭先創優活動外，不搞其他單項工作評比表彰。

4、堅持以着眼建設、促進工作爲原則。開展“雙爭”活動的出發點和落腳點都是爲了加快消防部隊的建設與發展，促進各項工作，實現三年奮鬥目標。在開展“雙爭”活動時，一定要結合部隊建設實際和工作實際，講求實際效果，使“雙爭”活動切實起到推動部隊建設和各項工作的作用。

三、“雙爭”活動領導小組

爲確保“雙爭”活動取得實效，支隊成立****爲成員的領導小組，下設辦公室，***任辦公室成員。領導小組負責全市消防部隊“雙爭”活動的指導、督促、檢查和協調工作。

四、“雙爭”活動目標

以學習“***”爲動力，大力實施××××，按照《兩個標準》促進基層建設，狠抓××××落實，通過全體官兵的努力，確保20XX年有85%、20XX年100%的基層單位達到基層建設標準，20XX年全面鞏固建設成果，涌現一大批先進單位、標兵單位和優秀消防衛士。

五、“雙爭”活動考評內容

“雙爭”活動考評的主要內容分四個方面，即基礎工作、年度工作、臨時性重要工作、獎懲工作。基礎工作，是指部隊每年都要開展的工作，如部隊黨團建設、思想政治教育、日常管理訓練、防火滅火工作、後勤基本保障、基礎資料和基本建設等工作。年度工作，是指本年度部署的專門工作，規定要在本年度內完成的工作任務(以年度工作部署爲準)。臨時性重要工作，是指年度工作未作部署，根據形勢任務需要和上級指示臨時安排的，又必須抓好落實的工作任務。獎懲工作，是指一年來本單位或個人被部隊和地方黨政機關、有關部門、羣衆團體授予各種榮譽和褒獎表彰情況，以及在部隊、在社會因各種原因受到批評、處理，或發生各類糾紛、事故、案件等情況。

一、指導思想

以鄧小平理論，“三個代表”重要思想爲指導，緊緊圍繞我縣“保強爭優、統籌發展”的工作主題，切實加強臺辦的思想、組織、作風建設，通過“雙爭”目標管理，進一步發揮黨支部的戰鬥堡壘作用和共產黨的先鋒模範作用，爲我縣經濟社會實現新跨越提供組織和思想保證。

二、思想政治建設

(一)政治理論學習

①學習時間：嚴格按照學習制度和學習計劃排定的內容抓好各項政治理論，政策法規和其它各類學習，如週二晚上和週五下午爲臺辦學習時間。

②學習內容：鄧小平理論，“三個代表”重要思想，xx大報告，黨建方面的具體知識和法律法規、涉臺業務知識及上級安排的有關學習內容。

③學習要求：學習要有內容，有記載，集中學習實行簽到制，無故不得缺課。

(二)思想政治教育

①教育內容：xx大主題教育，艱苦奮鬥優良傳統教育及有關黨建內容。

②教育方法：集中教育和自學相結合，輔導和中心發言相結合，調研和心得相結合，並建立互學對子，每年不少於2次談心，領導幹部上黨課全年不少於2次。

三、組織建設

①支部班子建設：明確支部分工、團結協作，責任明確，積極配合行政領導做好各項工作。及時搞好換屆和支委的改選。

②民主集中制建設：實行民主科學決策，堅持每年一次民主生活會，堅持領導幹部參加雙重組織生活。

③組織生活制度：每年進行一次黨員評議，及時處理不合格黨員，切實安排好每個黨員的組織生活，堅持“三會一課”制度，每月召開一次支委會，每季有一次黨員大會，一年四次黨課。

④黨員發展工作：嚴格按有關規定做好新黨員的發展工作，加強積極分子的培養、教育和考察。

四、作風建設

①黨紀教育：適時組織黨員幹部學習黨風廉政建設理論，學習黨風廉政法規，進行黨性、黨風黨紀和廉政教育。

②黨風廉政建設：貫徹黨風廉政責任制，支部每半年分析一次黨風廉政方面的情況，搞好本支部諾廉、評廉和述廉工作。

③黨內監督：切實履行監督職責，對所屬黨員幹部的廉潔從政情況進行監督，每年召開一次黨員大會，聽取本部門行政負責人年度工作情況報告，嚴格執政、主動配合上級組織嚴肅查處違法案件。

④轉變作風：切實抓好“四聯繫”制度的落實，主動上門開展聯繫，抓好效能建設年的各項工作，提高服務質量，減少會議，落實好週一無會日製度。

爲適應新時期機關事務管理工作發展要求，進一步加強機關後勤工作，提高機關事務管理局的服務水平，實現目標管理工作達到先進，結合局內工作實際，特制定如下工作計劃。

一、創建目標與要求

機關事務管理工作是機關工作的重要組成部分，是提高機關辦公效率和工作質量的重要保障。根據江永縣目標管理綜合考覈方案，明確各項工作的開展方式。

二、主要創建內容

(一)黨風廉政

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想爲指導，全面開展學習黨章、遵守黨章、貫徹黨章、維護黨章的活動。緊緊圍繞我局工作的中心任務，堅持以人爲本，標本兼治、懲防並舉、注重預防的方針，建立健全教育、制度、監督並重制度和懲治預防的體系，全面完成反腐倡廉的各項任務，深入推進黨風廉正建設和反腐敗工作，爲我局工作的有序推進提供強有力的政治保證。

(二)安全生產

爲貫徹落實“安全第一，預防爲主”的方針，實行“一崗雙責”，層層落實安全責任制，以保障人身和財產安全，縣機關事務管理局局長與局領導班子成員，各股室負責人簽訂安全生產目標責任書。對照《江永縣機關事務管理局領導班子成員和科室、單位負責人安全生產職責》，確定各責任人安全生產目標責任範圍。做到無人員傷亡、無火災、無爆炸、無設備和電氣安全事故、無交通事故、無其它安全責任事故。

(三)社會保障

夯實基礎、開拓創新，不斷地完善社會保障服務體系，切實爲局內工作人員解決社會保險、就業、企退等問題。此項工作關係到社會的穩定、經濟的發展，要重視此項工作的重要性、長遠性，切實做好各項工作。

(四)計劃生育

堅持“單位負責、條條保證、以塊爲主、條塊配合”原則。本單位抓好相關人員的人口計生日常管理工作，落實各項規範化管理措施，保證當年人口計生政策符合率、獨生子女辦證率、節育措施及時到位率均達到100%。做到新生人口素質高，婚育新風普遍形成，優惠保障措施全面落實，計生工作的領導體系、服務體系、宣傳教育體系、管理體系，保障體系全面構建。對違反人口計生政策的人員，要嚴格按照有關規定及時查處，處理到位率達到100%。

(五)信訪工作

根據目前的信訪形式和任務，按照上級有關工作重點和目標要求，以控制和減少羣衆性越級上訪爲重點，加大防控和解決問題的力度，以規範信訪工作秩序，暢通信訪信息渠道爲目的，加快信訪信息化系統建設，提高信訪工作制度化、規範化水平，強化工作、落實基礎。充分發揮信訪工作的基礎性作用。

(六)文化工作

機關文化是社會文化的重要組成部分，是機關在長期的實踐活動中所形成的並且爲機關工作人員普遍認可和一體遵循的具有機關特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行爲規範和思維方式的總和;是機關理念、體制、機制的系列複合體;是引導、激勵、規範、約束工作人員從政行爲的精神文化、管理文化和行爲文化。在新的歷史時期，結合我局工作實際，我們所要建設的機關文化，就是要體現時代性機關特色，服務和諧機關建設，把追求高績效作爲機關文化建設的基礎，爲和諧機關建設提供鞏固的思想道德基礎。

一、 指導思想

二、奮鬥目標

1、認真學習新黨章有關精神，爲努力打造西

2、在業務上能勤鑽研，捨得花時間;工作方

3、打造優秀的五年級數學集團備課組。

三、具體做好幾件事

1、積極完成黨支部、學校佈置的任務。

2、認真準備4月份的全國華羅庚賽，上好每

3、認真做好五年級的華盃賽輔導工作，爲明年的選拔做好梯隊建設

4、上好一堂區級研究課。

5、讓班級的特色活動得以延續，營造良好的

6、重點抓兩頭的學生，做到有內容給學有餘

7、協調好集團五年級數學備課組的各項活動

8、關愛學生，平等對待學生，做學生的好老師，家長的好朋友

(一)建立一套完整的目標體系。

實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關係;某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成爲下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。

(二)明確責任。

目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難爲其確定重要的目標。這種情況的反覆出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。

(三)組織實施。

目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作爲上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。

(四)檢查和評價。

對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。

目標與計劃管理怎麼做好

一、從戰略制定到戰略目標。

企業經營戰略爲首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關係，又是相輔相成的關係，缺一不可。

二、從戰略目標到戰略計劃。

一般來說，凡是戰略目標都有簡單明瞭的特點。作爲戰略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳餚。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。

三、從戰略計劃到目標責任。

計劃有了，誰來執行?這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。

四、從目標責任到目標實施。

責任落實到位以後，就是帶着責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的;可以衡量的;可以達到的;具有相關性的;具有明確的截止期限的。

五、從目標實施到目標督導。

在目標實施中，爲了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督;導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在於督辦、督察、督促;在於催辦、幫辦、協辦;在於強化對目標管理的執行力度。

要知道：

一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在於實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行爲的訓導、偏執行爲的勸導、知識能力的教導。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行;進而發揮人的積極性、主動性和創造性。

六、從目標督導到目標實現。

目標的實現，按組織層級分類可以劃分爲：

1、整體目標;

2、部門目標;

3、班組目標;

4、個人目標。

按專業系統分類可以劃分爲

1、管理目標;

2、生產目標;

3、營銷目標;

4、財務目標;

5、技術目標等等。

按時間階段分類可劃分爲

1、願景目標;

2、長期目標;

3、中期目標;

4、短期目標;

5、突擊目標等。如果說督導的過程是以人爲本的目標管理，那麼，目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。

七、從目標實現到目標評價。

目標實現之後，並不等於過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。

這裏有三點必須進行評價：

一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等;

二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等;

三是所實現的目標對於可持續發展能否帶來推動和促進。

八、從目標評價到目標刷新。

以終爲始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平臺。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步。或增加，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。

(一)建立一套完整的目標體系。

實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業的最高主管部門開始的，然後由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種 “目的一手段”的關係;某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成爲下一級的次目標，按級順推下去，直到作業層的作業目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應當採取協商的方式，應當鼓勵下級主管人員根據基本方針擬定自己的目標，然後由上級批准。

(二)明確責任。

目標體系應與組織結構相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結構往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在按邏輯展開目標和按組織結構展開目標之間，時常會存在差異。其表現是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難爲其確定重要的目標。這種情況的反覆出現，可能最終導致對組織結構的調整。從這個意義上說，目標管理還有助於搞清組織機構的作用。

(三)組織實施。

目標既定，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。如果在明確了目標之後，作爲上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然，這並不是說，上級在確定目標後就可以撒手不管了。上級的管理應主要表現在指導、協助。提出問題，提供情報以及創造良好的工作環境方面。

(四)檢查和評價。

對各級目標的完成情況，要事先規定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可靈活地採用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據就是事先確定的目標。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入下一輪循環過程。

目標與計劃管理怎麼做好

一、從戰略制定到戰略目標。

企業經營戰略爲首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關係，又是相輔相成的關係，缺一不可。

二、從戰略目標到戰略計劃。

一般來說，凡是戰略目標都有簡單明瞭的特點。作爲戰略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳餚。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。

三、從戰略計劃到目標責任。

計劃有了，誰來執行?這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。

四、從目標責任到目標實施。

責任落實到位以後，就是帶着責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的;可以衡量的;可以達到的;具有相關性的;具有明確的截止期限的。

五、從目標實施到目標督導。

在目標實施中，爲了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督;導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在於督辦、督察、督促;在於催辦、幫辦、協辦;在於強化對目標管理的執行力度。

要知道：

一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在於實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行爲的訓導、偏執行爲的勸導、知識能力的教導。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行;進而發揮人的積極性、主動性和創造性。

六、從目標督導到目標實現。

目標的實現，按組織層級分類可以劃分爲：

1、整體目標;

2、部門目標;

3、班組目標;

4、個人目標。

按專業系統分類可以劃分爲

1、管理目標;

2、生產目標;

3、營銷目標;

4、財務目標;

5、技術目標等等。

按時間階段分類可劃分爲

1、願景目標;

2、長期目標;

3、中期目標;

4、短期目標;

5、突擊目標等。如果說督導的過程是以人爲本的目標管理，那麼，目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。

七、從目標實現到目標評價。

目標實現之後，並不等於過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。

這裏有三點必須進行評價：

一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等;

二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等;

三是所實現的目標對於可持續發展能否帶來推動和促進。

八、從目標評價到目標刷新。

以終爲始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平臺。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步。或增加，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。