對公司的評價和展望（精選5篇）

對公司的評價和展望 篇1

研究報告強調內在的邏輯性、推理的嚴密性，只要邏輯推理沒有問題，即使結論有偏差，客戶依然會認同你。行業和公司密切相關、不能脫離，分析行業是爲分析公司做鋪墊。報告觀點要求明確，觀點的提出要有數據做支撐。報告文字要求簡明流暢，要求做到報告的每一句話都是有用的。報告內容要求客觀、中立，不做宣傳文章。

首先，要細緻的蒐集資料，包括公司近幾年的經營情況和行業情況，至少看近三年的年報，甚至更長時間的年報，瞭解公司各方面情況後，做到心中有數。同時，還要閱讀別人的報告，看別人的觀點是怎樣的，別人是怎樣用詞、怎樣分析的。

在詳細閱讀大量資料、對公司有深入瞭解的基礎上可着手寫報告了。寫報告前應該建立報告框架結構。一份詳細的研究報告可以這樣寫：

第一部分，簡要介紹公司的概況。包括歷史沿革及業務概況;主要資產情況;股本結構及控股股東情況。切記不要copy現成的資料，要自己概括。歷史沿革寫簡要一些，說清楚就可以;把公司的資產列成一個表，表中內容包括註冊資本、公司持股比例、主營業務、最近一年的收入和利潤、所得稅率等內容，看看公司有哪些分公司、子公司，這些附屬公司的經營情況怎樣，能給公司帶來多少收入，創造多少利潤，從而明確公司的核心資產有哪些;再看公司股東有哪些，分析大股東很重要，因爲大股東資產多、業績良好會對公司產生良好的推動作用，反之經營不善會給公司帶來負面影響。

第二部分，可以進行公司所處行業的分析，行業分析也可以穿插在公司每塊主營業務分析中，深度報告有行業分析要求，一般報告沒有特別要求.

第三部分，分析公司在行業中處於怎樣的地位。

第四部分，分析公司的主營業務，每塊重要的業務(包括重要子公司業務)必須分析透徹過往業績，並做出未來發展的判斷(這跟行業分析是相關聯的)，有細分業務的盈利預期。分析主營業務，需要對數量、價格、成本、費用等因素作具體分析，可以從毛利率趨勢判斷去分析盈利能力，當然每個行業各具特徵，分析的側重點也不同。

第五部分，分析財務狀況，看看負債率、現金流、短期償債能力如何等，如果負債率高，償債能力弱，公司未來營運資金可能會出現緊缺，公司存在融資需求。

最後做贏利預測和估值，盈利預測要有明確的假設前提。注意：在贏利預測後，一定要提到公司面臨的風險。

對公司的評價和展望 篇2

多元化發展經濟形勢一半。無論對於我國就業壓力還是對於我國的經濟發展都有巨大的幫助，所以政府已把扶持中小企業作爲重要的發展政策，這就爲中小企業的發展營造了良好的氛圍。這種保障也爲中小企業進行多元化發展鋪平了道路。

3.企業進行多元化有利於緩解產品同質化現象，增加企業在市場中的競爭力。中小企業相比於大型企業，由於資金相對較少、技術水平有限、基礎設施建設較薄弱，大多數會選擇進入門檻較低的行業。這就容易造成該行業生產廠商過於集中，產品單一，同質化現象較爲嚴重，此時中小企業實行多樣化發展，則會緩解產品同質化現象，提高企業產品在市場上的競爭力，能更好地適應市場需求的多元化、個性化。

4.進行多元化發展有助於實現企業的規模效益和範圍經濟。所謂的規模效益，可以理解爲企業在進行生產，等比例增加要素時，產出的價值大於投入要素的價值的情況。當經營規模擴大，產量增加的比例大於要素投入增加的比例時，這種經營規模就達到了規模效益。而所謂的範圍經濟，相比於規模效益，它是指由廠商的範圍帶來的經濟，也就是說同時生產兩種產品的成本要低於分別生產這兩種產品成本的和，這時則稱爲範圍經濟。企業實行多元化發展，可以擴大企業規模，便於實現規模效益。同

1.我國現階段的經濟環境爲中小企業競爭提供了良好的外部環境。自我國加入世貿組織後，經濟得到了快速發展，導致消費需求越來越多樣化，這就爲中小企業實施多元化戰略提供了機會。此時中小企業可以把握需求量不大而且尚未達到飽和的市場，針對不同市場需求進行多元化發展，使得企業擴大規模。

2.我國政府對中小企業的扶持也爲其發展提供了強有力的保障。中小企業是我國國民經濟中非常重要的組成部分，它們的貢獻佔據了我國整個國民經濟總量的近。

一、中小企業發展的現狀

改革開放三十多年來，我國市場經濟得到較快發展，中小企業在此基礎上不斷崛起。相比於大型企業，中小企業以其自身生產規模小、投入資金少、資金回收期短等優勢發展迅速。而且正是由於它較小的規模，對外界市場經濟環境的適應能力強、反應靈活等優點，正逐步成爲發展社會生產力的生力軍，是大型企業不可缺少的夥伴和助手，是市場經濟發展的重要動力。

但就目前我國中小企業發展現狀來看，也面臨着一些問題。一方面，縱觀各個領域的中小企業，它們的快速發展大多集中在中低端市場，而且由於生產設備、生產技術、資源、財務能力等都達不到大型企業的規模，造成單位生產成本較高，達不到規模效益。另一方面，行業內過於集中的中小企業生產能力、創新能力較弱，容易造成產品單一，同質化現象也較爲嚴重，從而加劇企業間的競爭。同時在人們生活水平日益提高，市場需求多元化趨勢不斷加速的情況下，單一產品使得企業面臨的市場風險不斷加大。在此現狀下，中小企業進行多元化發展，不失爲一個不錯的選擇。

二、多元化發展是現階段中小企業抵禦風險的有效手段

時企業通過多元化戰略也能將生產產品過程中剩餘無用的生產要素加以充分利用，實現剩餘資源的範圍經濟，降低成本。

三、對現階段中小企業多元化發展的思考1.中小企業多元化發展進程中的問題。

(1)大多數中小企業多元化發展過程中需藉助外部融資，企業經營風險加大。大部分中小企業在進行多元化發展的過程中，企業內部現有的資金不足以支撐企業進行多元化發展，需要藉助於外部融資。在近十年中，全球經歷了兩次金融危機，而且國家採取了緊縮型的貨幣政策，中小企業獲得銀行貸款的門檻較高，從而增加了貸款的成本。如果堅持進行多元化發展，就會造成融資成本過高，企業此時變得較爲脆弱從而使企業面臨破產危機。

(2)企業過度多元化造成資源配置相對分散。中小企業都希望擴大生產經營規模，進而將企業做大做強。當中小企業發展到一定的階段時，由於企業規模、生產設備等限制，會造成單位成本上升，所以此時擴大企業規模進行多元化發展就成爲企業一個很好的選擇。但是中小企業的資源往往都是有限的，將有限的資源分配到每一個發展的產業領域中，每個領域獲得的資源並不充足，有時甚至無法維持在某個領域對資源的最低要求，這必然無益於企業發展。

(3)企業過早過快多元化削弱了企業的核心競爭力。很多中小企業在自己的產品還處於早期成長階段時，就過早盲目地進行多元化發展。中小企業不同於大型企業，有着充足的人力、物力、財力的支撐，往往會造成企業對處於成長期的原有產品投入不足，而新進入的領域由於投入不足也得不到較好的發展。也有很多中小企業在進行企業經營時，獲得初步的成功後，過快地進行多元化發展。多元化發展必須建立在穩固的市場地位和較強的核心競爭力之上。過快地進行多元化發展，就會稀釋自己的核心競爭力，同時也增加了企業面臨的財務風險。

(4)企業對品牌進行儘可能的延伸，反而降低了本企業品牌在消費者市場上的影響力。伴隨着現在傳播媒體的多樣性、及時性的發展，越來越多的企業更加註重品牌效應，在營銷方面資金的投入比重不斷加大。但是品牌延伸的同時必須伴隨着高質量的產品，如果企業過度重視品牌效應而忽視產品質量，不僅會損害本品牌的形象，也會造成品牌的影響力下降，甚至有可能在信息化膨脹的今天被不斷崛起的企業所淹沒。而且很多中小企業在對新產品發展目標、理念等內容不清楚的情況下，大肆包裝，從而造成對現有企業品牌的淡化。

(5)盲目進入非相關多元化領域，增大企業面臨的風險。我國很多中小企業只注重企業短期利益，貿然進入一些目前看來有着較高收益和良好發展前景的行業。面對全新的領域，現有的生產技術、銷售渠道、顧客市場等都不再適應，從而增大了企業面臨的經營風險。

2.解決措施。

(1)採取相關措施協助中小企業融資。適當放低中小企業貸款的門檻，降低其貸款的成本。政府採取相關措施幫助中小企業解決融資難的問題，加強與中小企業的交流，爲其提供相關的信用擔保。銀行可以採取對中小企業劃分信用等級，建立信用評價機制。根據企業的信用等級，銀行適當降低貸款利率。

新智慧·財經□

(2)對企業整體發展潛力進行研究，謹慎選擇多元化發展的方向，避免資源過度分散。在企業制定多元化發展戰略之前，應該先進行細緻周密的市場調查，掌握更多的市場信息。根據相關信息結合本企業自身的發展規劃及資源現狀，謹慎選擇企業多元化發展的方向，避免因決策的盲目性而造成資源的過度分散。

(3)在增強企業的核心競爭力的同時實施多元化戰略。一個企業的主營業務往往是塑造企業核心競爭力的基礎，也是關係着企業能否穩健發展的重要因素。作爲中小企業，不管是在人力、物力還是財力方面，都達不到大型企業的規模。所以中小企業在制定戰略上一定要慎重考慮，在穩固發展好自己的主營業務的基礎上，可以根據企業自身的優勢與資源，再結合市場現狀與消費者的需求狀況確定企業的多元化發展的方向。這樣既擴大了企業的生產規模，又利用了企業在資源與自身的優勢，減少了發展其他產業的生產成本。

(4)在進行多元化發展的同時加強企業品牌的塑造、注重企業文化的建設。品牌是關係到企業對外形象好壞的重要標誌，在會計中商譽也屬於企業的無形資產。企業文化是企業管理者經營思想和企業經營理念的體現。作爲中小企業，要想在激烈的競爭中脫穎而出就離不開企業品牌的塑造和企業文化的建設。

(5)將多元化的起點定位於相關多元化。企業多元化所涉及的各行業之間的相關性，對於多元化戰略能否成功至關重要。企業實施多元化戰略所涉及的行業跨度應該適度，不宜過大。企業進行非相關多元化，面臨着全新的領域與市場，原有的產業優勢並沒有發揮出來，給企業帶來了極大的經營風險。在進行相關多元化發展時，進入壁壘低、經營成本低等優勢是進行非相關多元化所沒有的，所以實施相關多元化更有利於企業獲得成功。

四、結論

作爲市場中的重要組成部分，中小企業在很多方面都有很多貢獻。中小企業想要將企業做大做強，盲目地進行多元化戰略是不行的，這樣容易造成資金大量投入卻不一定能夠達到想要的效果。中小企業資源有限，要想擴大企業的規模，就應該在當今經濟形勢下做好企業資金管理工作，加強財務管理，根據企業自身資源狀況和市場環境，謹慎制定多元化發展戰略。

對公司的評價和展望 篇3

在這段時間的工作中，我明白了進步和成長的意義，我也知道自己在思想和工作中還有很多不足，但是我會在以後的生活中不斷彌補自己的不足，爭取做一個全面發展的人。作爲一名黨員，我嚴格要求自己，爭取得到黨組織和人民的認可。

工作中有非先進性的表現，思想上有不適應的地方。查找問題和不足，主要有以下幾個方面：

1、想得多，學得少;說得多，做得少。學而不思則殆，思而不學則罔。在學和思之間，把握得不好，學得少，想得多，理論功底不夠紮實。工作中，喜歡想辦法、出點子、耍聰明，缺乏吃苦耐勞、任勞任怨的精神和作風。工作困難面前，缺乏闖勁、韌勁，瞻前顧後，患得患失，總習慣從壞處着想，行動上按部就班，缺乏敢於打破常規、風風火火、大膽開拓的勇氣和魄力。

2、自以爲是，應變能力不強，靈活性不足。有觀點、有思想，自以爲是。自己認準的事理，有“咬定青山不放鬆”的執着，缺乏審時度勢、隨機應變的靈活，不善於吸取他人意見。

3、不善於團結同志。愛憎分明，喜怒皆形於色。自己認爲不對的、看不慣的人和事，恨之憎之，容易過之。性情急燥，愛管閒事，經常得罪人，不善於表揚人。

4、對自己要求不夠嚴格。自己有違反紀律行爲時，不能夠深刻地檢查自己，總是找這樣那樣的理由，給自己下臺階，自本人開脫，自本人安慰，習慣“下不爲例”。習慣成自然，思想懈怠，紀律觀念不夠強，工作作風不夠嚴謹。 這些缺點和不足，表現在工作和生活中，根子生在思想裏，問題出在學習上。

下一步，本人決心以這次保持共產黨員先進性教育活動爲契機，緊緊依靠組織關懷和全體同志們的共同幫助，認真加以整改。

一是深入學習理論知識。系統地學習辯證唯物主義和歷史唯物主義知識，提高認識、分析和解決問題的基本能力;認真學習黨的理論，堅定理想信念，強化宗旨意識，端正工作態度，激發工作動力。

二是全面學習業務知識。紮實地學習自己的業務知識，透過現象看本質，把握工作中的內在規律，自覺按規律辦事。廣泛學習黨的方針、政策和國家法律法規，當好執行政策和執法執紀的表率。努力學習現代科學技術知識，緊跟時代前進步伐。學用結合，不斷增強爲人民服務的本領。

三是經常學習規章制度。經常地學習單位的各項規章制度和黨紀、政紀、法規知識，不斷增強紀律觀念和責任意識，自覺做到警鐘長鳴，嚴格做到遵章守紀。

四是定期開展自本人批評。階段性地對自己的學習、工作和思想進行總結，主要是查找問題和不足，邊查邊糾，自責不自寬，嚴格要求自己，不再“下不爲例”，做到防微杜漸。

對公司的評價和展望 篇4

這段時間我一直在想公司存在的一些問題的解決方案，不過在經過深入的思考，觀察及翻閱一些資料之後發現，其實，很多問題前輩們早已發現並且也已總結給出瞭解決方案。相信朱總您平時在閱讀關於管理類的書籍的時候也應該明白了這些道理。但是!爲什麼公司如今很多問題還是沒能得到有效的解決?仔細想想這其實跟朱總您本人的做事風格以及公司在做每個決定之後的後續執行力不夠有很大關係。(PS:其實員工只要不是做了有損公司利益的事，無論從哪個方面來講員工都是“沒有錯的”。趨利避害，貪圖享樂，好逸惡勞是人之本性，你不可能指望你手下的員工做事都能百分之百投入，也不要妄想每個人都會爲公司的發展盡心盡力。如果希望員工能積極的去對待工作，這需要去引導，去以身作則的影響，也需要正真的去滿足員工的某些需求。)

就您本人來說，我在很多方面還是很佩服您的，相信公司很多的員工對您打從內心裏也都比較認可。但人無完人，有幾點地方我一直覺得你做的不好，而且這些不好的地方，有時會讓員工產生很不好的印象。公司老闆的行爲，對公司的影響其實很大，從某種意義上來說老闆的做事風格就是企業的真實文化。

第一：誠信! 誠信是爲人之道，是立身處事之本，作爲一個公司的老闆，對誠信更應該看的比普通員工要重。記得比較深刻的一次對話是去年崔亞洲他們還在的時候，那時候崇明島有個項目由於缺少人手，你晚上把我們叫過去幫忙，並且承諾每個人會發一些人工費，結果事情做完了，就沒了下文(好像後來有吃飯)。當時我剛來沒多久，所以也就無所謂了，但是通過他們私下裏聊天的內容來看，他們是很有意見的!印象中不止這麼一件事情，你是說了但是卻沒有做的。對待其他人是否也這樣我不得而知，相信你自己心裏應該會比較清楚。最近發生在我身上的一件事情是：之前吃飯時您主動說了給我放三天年假，並且有幾百塊錢補助，但是最終卻是2天年假!當然，就算你說不給員工放年假，員工也不能說什麼，因爲公司福利嘛，老闆說有就有，說沒就沒嘛(不過公司要發展，有些福利還是應該要有的)。但是話說出來卻沒有兌現那就是誠信問題了!所以，在以後的工作中，希望您能在這方面多多注意，切不可因小失大。

第二：越級管理! 您是策劃出身，又掌握一些設計軟件，另外燈光音響等設備也都比較瞭解，口才方面也不在話下，可以說在這個公司裏，唯一的全能型人才就只有您一人了。市場部工程部那邊什麼情況我不知道，但是胡總這邊，經常會被您弄得很尷尬我倒是一直看在眼裏，有的時候一個方案，一個設計稿，明明是胡總在盯，搞到後來往往就是您在指導，而胡總只能在一旁很憂鬱的看着，您既然把策劃總監的位置給他坐，那您是否應該尊重一下他的崗位呢?即使有時候他做的不好，您也應該用其他方式來處理，而不是應該當着胡總下屬的面!胡總如今的工作狀態不好，您自己覺得是否跟自己也有一定關係呢?(前些天，朱媛媛上來請示胡總要求策劃跟小朱一起出去，胡總正在問什麼情況，您就在您辦公室裏來了一句：“還講什麼，趕緊去吧”，我想您在說這話的時候，肯定是沒有考慮過胡總的感受的。)每個人都有他的長處，要看您怎麼用了。

第三：後續執行力不夠! 您有很多想法，而且是好的想法，有了這些想法您會迫不及待想把付諸實踐，雷厲風行這本是好事，但是這麼長時間了，我卻感覺沒有一件事是提出來之後還在一直不斷跟進，不斷強化的。這樣次數多了，給員工的感覺就是：公司的決定只是流於形式，一段時間過去了就沒了，所以公司的決定根本不能夠引起員工的重視。或許您是因爲業務比較繁忙，所以沒時間去管這些事情的後續執行情況，但是，既然決定了去做的事情，就算您沒時間，您也應該交給某個人去跟進。 您是公司的掌舵手，公司的發展方向主要還是由您決定，公司的執行力強不強也跟您對待“執行力”的態度有很大關係，如果您很重視後續執行的工作，那麼我想公司在一段時間之後將會在這方面的執行力有很大的進步。

對公司的評價和展望 篇5

1，在1999年，華爲開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補，應該是優於絕大多數的企業的，對當時上學一個月消費300塊的我們來說，是有巨大誘惑的。公司在20xx年左右更是開始了所謂海量招聘，優秀大學的相關專業甚至出現一鍋端的現象，人才的爭奪本質上是企業競爭第一，也是根本的環節。

2，人員長期激勵，現在華爲中層年收入百萬以上的，我認爲肯定是以千記的，收入的很大一部分來自於長期的股權激勵。華爲有一套非常“刺激的”期權激勵計劃，曾經一度每股分紅3塊多。這些長期的激勵爲華爲留住了大量的人才。

3，華爲的企業文化是上兩點的重要支撐，特別是當一個企業一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強大的企業文化來影響，規範，培訓這些職場新人的行爲。吃得多不是本事，消化的好纔是：)其實華爲政策裏沒有海量招聘海量淘汰的東西存在，過去十年華爲的人員增長了10倍，每個培養過的人都很有價值。

組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者?華爲的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關係分離、懂業務的HR。

人力資源委員會

華爲實行委員會制，分爲五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的;但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華爲的另一個關鍵原則：從賢不從衆。

行政與業務關係分離

華爲的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是“行政與業務關係分離”。

各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考覈、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認爲是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考覈指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。

懂業務的HR

什麼樣的人能做人力資源管理工作?首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”。其次，人力資源者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成爲企業的戰略伙伴——事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授爲華爲做諮詢時就已經提出了。

人力資源機構

華爲的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關係分離的基礎上，簡單的說就四個字：選育用留。沒用頓號?確實沒有，因爲這四個職能是緊密聯繫的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考覈;而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略……華爲的人力資源管理體系，又豈是4個字了得!

不過，只要您真正瞭解了華爲人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。

當各級人力資源部門真正成爲戰略伙伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘調配部、薪酬考覈部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華爲成長過程中的問題而生，爲華爲企業文化的落地發揮着各自的作用。

公平與效率之源——考覈薪酬處

和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華爲的人力資源管理問題，是薪酬和考覈。

高薪策略：源自企業家精神的高效手段

在華爲工作標誌着“高額收入”。在華爲，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕鬆的事。20xx年後，內部股改爲期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華爲，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。

本質上，華爲的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華爲基本法》第六十九條：“華爲公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。”一位評論家說：“任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。”

高薪體現了華爲高效率用人之道。楊東龍認爲：“企業僱傭一個人，不僅是要僱身體、雙手，更要僱心和腦，拿什麼東西能夠解決呢?就是錢。”工作與生活緊密不可分，如果員工爲生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華爲的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成爲挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華爲人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的!

員工持股計劃：知本主義

華爲很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華爲工作一兩年後就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的。在華爲看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義。

20xx年前華爲處在高速上升期，華爲原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華爲有種1+1+1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些?憑藉的是他的知識和能力，在華爲，“知本”能夠轉化爲“資本”。

績效考覈：優劣分明，持續改進

高薪和股權使華爲的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考覈不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考覈部，績效考覈與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

華爲對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考覈與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。

另一個信念則是：“通過5%的落後分子促進全體員工努力前進”。跑得慢的會被吃掉。華爲人並不是生來就是一條條狼。原華爲副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：“要把一羣食草動物轉變爲一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼“吃掉”的個體!”

在華爲公司，考評體系的建立依據以下假設：

>> 華爲絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。

>> 金無足赤，人無完人;優點突出的人往往缺點也很明顯。

>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。

>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。

>> 員工未能達到考評標準要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。

員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考覈與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗;工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。

考覈和薪酬緊密聯繫，並不意味着考覈僅僅是爲報酬服務。華爲的績效考覈以績效的改進爲目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。

員工職業化能力助推器——任職資格管理部

1998年，任職資格管理的第一個使命，是解決祕書問題。1998年，意識到員工的職業化能力問題的，首先是祕書職位。華爲的祕書基本是大學本科畢業的，一開始進華爲往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了祕書。幾個月後，覺得祕書好像就是打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索祕書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化

水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，祕書們終於明白了自己發展的方向。後來，華爲的祕書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華爲一人足矣。省下了工資、管理費用、工作空間，效率還更高。

祕書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判，最後訂出一到五級的任職資格標準。後來正式成立了任職資格管理部。

爲了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，爲自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。

華爲，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企業都爲之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知“現有”和“應有”的差距。而在華爲，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標準牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。

到1999年，華爲的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。

這套標準的優越性在於，華爲對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關係之後，職位只是企業中做事的一個簡單標誌。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。

人與崗位的匹配——招聘調配部

大量進人，大量出人是華爲的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華爲進人多，是“集中優勢力量壓倒對手”的狼羣方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。

華爲在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華爲。爲保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考覈標準，從而提高面試考覈的針對性和準確性。有了標準，還得有執行標準的人才行。華爲建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且每年對面試考官進行資格年審，考覈把關不嚴者將取消面試資格。

人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華爲的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工“發配”各地。

一位華爲的工程師在文章裏寫道：“我們開始都不理解，爲什麼公司派最好的人去農村、去基層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，纔能有感受，有學習，真正瞭解基層，回來以後才能真正改進工作。”另一位員工感言：“在華爲的短短4年，我得到了難以想象的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。”華爲的人員調配致力於鍛鍊優秀者，攪活“沉澱層”。

狼羣訓練營——員工培訓中心

事實上，華爲人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。

員工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華爲非常重視校園招聘，因爲應屆畢業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿激情、容易培養，很快就能成爲公司的骨幹力量。華爲1997年招聘應屆生700人，1998年爲20xx人，1999年爲4000人，到20xx年竟達近7000人。關於華爲“圈人”的氣勢，業內流傳了一個傳說，華爲到一個知名高校，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。”

華爲的“洗腦”是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留着大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華爲人呢?

新“生”入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，“讓你知道華爲公司的理念，華爲公司的做人方式”。讓員工成爲一個正直、誠

實的人，一個有大事業的人。

下一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華爲會把新人派到“用戶服務”前線去，到地方，和用戶服務工程師一起幹。再3個月才能調回總部。

進入二營，內容轉爲市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。

在整個培訓過程中，新人幾乎一年內“白吃白喝”，就是學習。華爲光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華爲的新人“洗腦”。