預算會議董事長講話稿

XX年預算的執行，前7個月浪費了時間，後5個月通過對管理強力的介入，強調了明確的方向，聚焦了核心的課題，經過大家的努力，產生了積極的績效反饋，說明只要我們有方向，有信心，努力工作就會有好的結果。

預算的關鍵不在於制定預算的工具，而在於對待預算的態度。拋開具體的數據和糾纏的細節，我們可以發現，現在的預算環境存在着明顯的問題，統籌不力，內耗嚴重，沒有將精力集中去解決自己的問題，而是盯着別人的問題，總經理總是沒有抓總的經營管理，常常固守一隅，不見總體。基於這些侷限，提出以下要求請落實。

一、 互爲條件消內耗

“你說我不行，我說你不行”的氛圍是有問題的。將下屬的矛盾拿到檯面上沒有積極運用自身條件去解決就是內耗。每個人都有責任成就他人，每個人都是他人成功的前提條件。互爲條件——互爲建設者，則人人受益；互爲肇事者，則人人受害。我們要運用團隊作業模式，學會流程管理的思路，在整個預算的制定和執行過程中，消除內耗，互爲成功條件，成就一個成功的羣體和每一個成功的個人。

二、各盡其責保根本

組織中的每一個成員，履行責任是第一位的。事情做好了才叫負責任，每個崗位責任人都將事情做到位了才能保住組織生存的根本，也才能從本質上保住每個自身生存的根本。沒有做事或做了沒有做到預期的要求都是失去根本的行爲。在整個預算制定和實現過程中需要每一個組織成員各盡其責才能保住大家和個人的根本。

三、 集中資源出績效

公司的管理層，職位從高至低，不管是哪一層，哪裏出現問題，就應該出現在哪裏的現場。集中優勢兵力打殲滅戰，永遠是克敵致勝之道, 同理，公司的資源要集中使用，才能出績效（企業管理中，只有系統管理纔能有效，只有重點管理才能高效）。管理者要找出那些影響績效的瓶頸環節，集中使用資源，才能起到事半功倍的效果。對現在績效低下的生產公司要分析績效低下的原因，對症下藥。現在績效低下單位，負責人固然有其自身的不足，但很多時侯是在其急需得到資源支持的時侯得不到資源的到位，而導致其績效失敗。

四、 立足創新求發展

創新是公司的首要核心價值觀，公司的發展必仰賴創新的成果的大量出現。

創新首先是一種態度然後纔是思路。

具體手法是抓兩頭，拉中間。

一頭是虧本的、不創造價值的公司、部門、個人與事情。要見到一個消滅一個。首要是把虧本公司消滅掉。器皿的兩個公司要迅速關掉，集團要集中精力做瓶罐，不做器皿。分管總裁們要分工負責，協同解決後續問題。其他的生產公司要組織扭虧爲盈的分析和改善，扭虧無望的公司要申請關閉。對不創造價值的部門要先行關閉，再討論其基本職責履行的替代方法。對職能管理部門要審視其職責履行效率，能整改則整改，不能整改的關閉。對技術部門要看第每個工程師在專業領域內是否有創新他成就，如果沒有就應該下崗。人均工資是應該上漲的，但勞動生產率必須提高。

另一頭是對集團有重大提升機會的公司與項目。要抓住那些投入資源就會有遞增的邊際效益的瓶頸環節，爭取最大效益。資源永遠是不足的，必須將資源往最有回報的公司、項目投放。

拉中間，是指要在組織中造成一種積極向上的“勢”，“勢”的提升必然帶動大多數人住組織指引的方向努力，孫子兵法上說：“故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢…”公司裏面必須形成方向明確、行動積極的績效環境，帶動中間的大多數人員的爲績效目標而努力。