國內外高校人才招聘的啓示
摘 要：高等教育面臨競爭局面，人才是高校參與競爭並獲得競爭力的基本力量保障。招聘人才，尤其是高層次人才，已經成爲國內外高校組織的重要戰略任務。通過呈現、分析、比較國內外高校人才招聘案例，對我國高校高層次人才招聘實務提出建議。
自從戴維·烏爾裏克提出人力資源的概念，管理學大師彼得·德魯克又賦予它管理學意義的解析，人們不斷達成一種共識，即人力資源是一種特殊的資源、寶貴的第一資源，它成爲組織發展最爲重要的資源。以人力資源爲主要驅動力的高校，爲保持自身的可持續發展和核心競爭力，都非常重視人才隊伍的建設，尤其是高層次人才的引進。高層次人才主要指那些具有較高學術水平、在國內有一定學術影響的人員，如院士、國家級學術帶頭人、享受國務院政府特殊津貼專業技術人員、國家或省級突出貢獻專家、擁有國際或國內先進水平專利技術的專業技術人員，還包括那些學術潛力明顯的中青年人才等。對於國內高校而言，高層次人才的引進已經成爲高校持續性發展戰略的重要組成部分。高層次人才的引進能夠提升高校的學術話語權和創新力，也能發揮高校師資培養“傳、幫、帶”的作用。本文通過呈現、分析和比較國內外高校招聘實務，從而有針對性地提出我國高校高層次人才招聘實務中需要注意的問題和建議。
國內高校人才招聘案例和分析
老化滯緩的評聘制度制約着高層次人才的引進，關起門的聘任更是制約着優秀人才的選拔。早在20xx年，N大學率先在公共媒體上發佈信息，該校今後的高級職稱崗位面向海內外公開招聘、擇優而選、公開透明，並且對海外優秀人才給與一定的傾斜性優惠政策。這一做法吸引了很多優秀人才回國工作。同樣意識到人才聘任閉門造車的制約性，R大學對學校特聘教授和講座教授面向海內外誠聘，對所需崗位和應聘條件做出詳細說明，對應崗位聘任人員給予優惠的崗位待遇，同時明確具體的應聘程序。同以往國內其他高校高層次人才招聘相比，該校在崗位待遇上所列出的配套科研啓動經費在行業內非常具有競爭性。
這兩所研究型大學在高層次人才招聘上的改革舉措部分反映出我國高校人才招聘制度的改變。本着“公平、公正、公開”的原則，兩所高校都在海內外進行招聘，廣泛採用合同聘任制，重視高端崗位的人才需求。兩校的招聘實務流程也反映出我國高校現有的人才招聘普遍流程：首先，高校人力資源管理部門給各學院下發教師招聘相關通知，由各學院根據其實際需求情況申報教師及其專業需求計劃，專業教師的需求規劃根據各專業學科具體發展狀況及時調整教師的編制人數，學校成立專業的招聘小組，對各部門上報的人員需求進行統一整理規劃，最後制定出一份明確的招聘計劃。其次，發佈招聘信息，對應聘人員進行甄選。國內高校通常採用面試和測試的手段來考察應聘者的專業知識水平、人格特點、合作能力等維度。同時，應聘者推薦人意見和科研能力也是考察的重要指標。國內高校在高層次人才的甄選上非常看中其發表科研成果的數量和科研項目的數量。最後，經過招聘小組評定得出錄取人員名單，報學校人力資源管理部門審批並錄用。
系統化的招聘實務流程確保了人才招聘的嚴謹性和目的性。但同時，部門層級的報送工作也會造成時間上的延滯性，損失競爭一流優秀人才的機會。改革是把“雙刃劍”，同樣也會觸及很多人的既有利益和對不確定性的觀望與擔憂。N大學和R大學的招聘案例折射出我國高校在人才招聘過程中不可避免遇到的問題。首先，高校在高層次人才的招聘導向上仍缺乏學校和學科的整體規劃性，畢竟綜合性大學並不意味着所有學科的綜合性發展。N大學招聘案例中有149個教授和149個副教授崗位設置;R大學招聘案例中有30個重點學科和5個新建學科進行招募，學校幾乎各個學科均設招聘崗位，學科發展特色並不明顯。這樣的做法仍然受原有招聘制度的影響，但人才引進是一項長期性和動態性的過程，一次招聘不能解決所有問題。其次，國內高校對引進的高層次人才的學位、年齡、職稱及工作經歷、科研成果及學術成就等做出了較具體的規定，但是很少將引進人才與其引進後需要履行的工作職責緊密聯繫起來，多數高校在招聘說明中對人才引進後需要履行的工作職責鮮少提及或提及後並未有具體明確的責任說明。同時，各高校的引進對象和條件多有雷同，並沒有很好地結合本校諸如學科特長、科研薄弱環節等實際情況，這樣的高層次人才引進無法突出學校自身特色和對人才的真正需求。再次，高層次人才引進中潛在的風險性也必須是學校人事組織考慮的重要問題。高層次人才既可能是組織最重要的資產，也可能是最大的潛在負債。一項對北京市高校五年內引進人才情況的調查表明，引進人才中有45%的人曾經萌生過辭職的想法，如北京一所研究型大學(F大學)，僅因爲無法妥善解決高層次人才子女的優質教育保障問題，近年來屢次出現高層次人才外流現象。最後，高層次人才學術不端現象也時有發生。這些潛在的負面效應都是高校在引進高層次人才過程中亟須解決的問題。
國外高校人才招聘案例和分析
國外高校形成了一套比較成熟的招聘模式，其招聘流程可以細化爲四個環節：準備階段、招聘和篩選、決策和錄用、評價和反饋;招聘流程呈現四個特點：系統與詳盡的院系招聘指南，招聘政策指導具有延續性，招聘流程中強調最佳人選，招聘過程的公平性和平等性。以倫敦大學學院招聘實務爲例，該校招聘實務規則明確、重點突出：重視對原有人員崗位調整、強調時間和成本原則、在擇優基礎上考慮成本收益;詳細的招聘崗位描述;詳細的應聘者資格要求;形成學校官網、校友會、獵頭公司等多元化招聘渠道;考慮性別差異、年齡差異、族羣差異、宗教差異、身體差異等不同羣體應聘者的個人利益;重視應聘者個人信息的保護和維護;重視面試小組成員資格、甄選依據、面試安排、決策依據等面試環節;重視應聘信息的檔案管理。同樣，麻省理工學院的招聘實務也體現效益和公平原則，如對招聘成本的重視、確保招聘的成功率;確定明確的、可操作的招聘目標;爲不同羣體的應聘者提供平等的工作機會;招聘中標準統一、不搞特殊政策等。
國外高校人才招聘實務歸納如下幾點：一豎外高校的人力資源部門非常重視招聘指南的重要作用，它不斷被修改完善、貫徹招聘實務的始終。招聘指南具有指導性、原則性、規範性和責任明確性的特點;它強調招聘流程應體現三個根本原則：公平、信用和平等就業機會;它所反映的最基本招聘原則：擇優而選。二豎外高校的人力資源部門很重視招聘準備階段的崗位說明書。定崗目標如果不甚明確的話，就會出現信息不對稱引發而來的招聘效益問題。例如：巴斯大學的一則招聘教育學教授的崗位說明書提出明確的崗位目標，即進行具有國際影響力的學術研究活動;爲本科生和研究生進行教學活動;指導研究生;承擔本崗位相關的管理和領導職責。在此基礎上，該校從三方面對應聘該崗位的人才提出要求：具有學術國際影響力、豐富的學術成果、爲研究生提供教學、進行日常管理工作、吸引研究經費的崗位基本要求;落實到科研、教學、管理任務細節的崗位預期責任要求;突出體現科研和教學卓越能力的崗位資格要求。巴斯大學的招聘崗位說明書清晰表明該校教育系需要引進能夠帶領教育系發展的管理者和學術帶頭人。三豎外高校招聘實務折射出不同高校的大學文化。多元文化豎際型大學的重要體現形式，倫敦大學學院和麻省理工學院的招聘實務都強調多元化的應聘者選擇和其利益保障。人文關懷理念更爲高校贏得口碑。麻省理工學院強調讓本校的人才招聘活動成爲應聘者一次“愉快體驗”。這種理念和實踐，正是高層次人才對所應聘學校文化的最好感知。對學校文化和教育理念形成共識、工作環境創造的愉悅體驗，這些是高層次應聘者非常重視的選擇因素。而麻省理工學院對所有落聘者以書面形式反饋結果，這也是對人格尊重的體現。應聘活動不是簡單的競爭性優勝劣汰的角逐，是充滿人文關懷的互動式“雙贏”活動。四豎外高校重視人才數據庫的建設，如倫敦大學學院設專人負責信息檔案管理。畢竟，人才引進是一項持續性的活動，打造潛在人才數據庫是爲高校持續性發展做好人才儲備。由上，國外高校的招聘實務可以用八個字來概括，即“嚴謹、有據、平等、公平”。高校管理層具有前瞻視野，招聘過程稟賦公平意識，實務過程動態管理，招聘實務體現出“以人爲本”的新組織管理理念。
對我國高校高層次人才招聘實務的建議
通過國內外高校高層次人才招聘實務的呈現、分析和比較，我們發現：
第一，在高校招聘中提高招聘效率、降低招聘風險成爲國內高校高層次人才招聘中必須重視的問題。“‘風險’，即是一種不確定性，它可能給面臨風險的主體帶來損失，也可能帶來收益。從這個意義上說，凡是爲招聘工作帶來不確定性成本的行爲均爲招聘風險。從形式上說，招聘風險主要表現爲用人單位招聘了不合格的人才或拒絕了合格的人才”。在實踐中，招聘風險可以具體顯現爲高層次人才引進與崗位的偏差、成本與收益失衡、人才甄別失誤、人才流失、學術不端等現象。所以，國內高校在人才招聘制度的設計上、在招聘的技術手段上、在信息對稱上、在招聘人員的專業能力和素質上等多方面仍然需要加大力度採取措施進行改變。體現在具體的招聘實務中，國內高校在引進高層次人才時，一定要明確崗位需求和對高層次人才的具體期盼。“‘誰’的問題要高於‘幹什麼’的問題，即高於戰略及崗位之類的問題。大學卓越的起點便是找到與之匹配的人才……高層次人才(能夠)創造更多學術生產力以及爲大學開拓更多資源的可能”。定崗定人，只有吸引適合的人才，才能提高招聘的成本效率，降低所招聘人才的離職風險。
第二，國內高校在招聘高層次人才時，還應考慮到學校外部招聘和內部招聘各自優勢和缺點，結合本學校特點和應聘崗位需求，合理規劃招聘活動。內部招聘能夠對應聘者全面瞭解、信息對稱，同時可以鼓舞本校其他教師的工作士氣，預見他們在職場發展中可能存在的上升空間;所需人才也能夠迅速適應崗位環境、降低招聘的投入成本，但是“近親繁殖”和容易滋生內部矛盾的可能後果也需要引起人力資源部門的特別考慮。與之相比較，外部招聘的優點在於有機會招募到更多具有國際視野的一流人才;吸納新思想和新技術;但是由於信息不對稱，外來應聘者的工作磨合期通常較長，而一邊倒傾向性大量引進海外高層次人才，在某種程度上降低了高校自身培養人才的工作熱情，同時也將帶來一系列關於薪金、福利和離職現象等後續風險性問題。因而，高校在招聘實務中需要進行招聘前的風險評估和招聘後的反饋評價，這一點還沒有引起足夠的重視。
第三，國內高校在高層次人才的甄選階段，應該淡化量化評定指標，重視應聘者的學術影響力和實踐教學能力。應聘者以往工作的質性經歷要優於其工作年限、學歷背景等量化因素，畢竟教與學纔是大學活動的核心體現。面試環節避免流於形式：面試環節的重要性高於推薦人意見;成立面試專家小組科學指導面試活動;面試環節要創造招聘小組和應聘者進行“面對面”深度交流的氣氛。成功的面試活動會極大地降低招聘的風險。
第四，考慮到高層次人才的稀缺性，如若突出本學校在人才大戰中的競爭性，除了確保有競爭力的薪水保障外，國內高校還應考慮各種滿足人才需求的軟性因素，如工作環境、人際關係、人格尊重、家屬保障等非物質條件的競爭性。現在國內外越來越多提倡“以人爲本”的組織管理方式，只有當組織滿足了員工各種需求的時候，員工的工作效率和創造力將會極大地提升，能夠爲組織發展作出更多的貢獻;人盡其才，組織纔會從招聘活動中獲得最大的收益。
第五，國內高校還需拓寬招聘渠道。傳統的招聘模式單一，已經落後於時代的發展。網絡招聘因其成本低、效率高、信息覆蓋面廣已經廣爲國外高校採用。很多國外高校都開發了自己專業的網絡招聘系統。在這方面，國內高校還應繼續加強本校的信息化建設和網絡化建設，提高網絡招聘的專業水平，這是降低招聘成本、提高招聘收益的重要技術手段。同時，高校也可以藉助專業人才招聘機構、校友會等途徑覓得人才。
第六，爲確保高校人才招聘的科學性和效益性，借鑑國外高校經驗，設立崗位設置委員會和預算規劃委員會來共同論證用人計劃、討論成本收益。針對高層次人才，可以設置專門的“人才委員會”負責高層次人才的全球範圍甄選和人才數據庫建設和維護。
總的來說，高校人才隊伍是高等教育質量的基本保障力量。對於大學組織來說，高層次人才的引進過程是一項持續的活動。國內高校如果能夠基於現實的需求，構建具有戰略性、持續性、人才蓄水池型的招聘機制，在招聘實務中切實貫徹“以人爲本”的組織管理理念，科學組織和管理招聘實務，高校人才招聘才能真正成爲高校和高層次人才之間一場旨在“雙贏”的合作，雙方都將成爲受益者。進而，我們的學生成爲最大的受益者。