部門合夥人管理制度（精選3篇）

部門合夥人管理制度 篇1

最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。

於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。

現在，基本上可以認爲市面流行有三種合夥人模式：

1、合夥人就是名義股東(即股份)，也有的將實際股東稱爲合夥人，這只是名稱上的轉變。

2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作爲持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人(GP，公司創辦人或控制人)、一種是有限合夥人(LP，投資人)。這裏的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益(即收益權)。

3、以打造團隊經營者爲核心的增值合夥人(OP)，OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

▲3種類型的合夥人模式

永輝採用的即是【OP合夥人模式】：不承擔企業風險，但擔當經營責任;根據價值進行多次利益分配;靈活退出、晉級制度;通常與法律風險無關;關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。

永輝合夥人制度細節

永輝在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。”

其中，對於一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”

▲永輝超市合夥人案例說明

這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外，鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費，以果蔬爲例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

▲合夥人獎金包

在合夥制下，永輝的放權還不止這些，對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。

這也就避免了有人無事可幹，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

OP合夥人收益分配

1、合夥人獲得收益的方式：

出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值

出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值

2、合夥人收益規則：

第一部分：貢獻收益 60%

第二部分：投資收益 30%

第三部分：二次分配 10%

將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。

▲價值分層

以貢獻價值作爲分配依據，若實際增量值爲利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33%，但實際分配時，以價值分爲依據。

▲考覈評價法

例如：第一輪合夥人的總分值爲400分，總經理個人的價值分爲90分，而人事經理的價值分爲13分。

總經理實際分紅=750000/400x90=168750元;

個人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;

人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元;

個人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。

設定特別加分項、扣分項，必須屬於公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合夥人的價值挖掘及相關約束。

中途有合夥人退出或進入怎麼辦?

按協議規定退回合夥金，給予利息補償;考慮新的合夥人加入給予補充;無論是退出合夥人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有;中途新進入的合夥人，根據加入時間覈算個人合夥分紅。

永輝合夥人的顯著成果

20__中國版財富500強榜單中，零售企業共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。

數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從20__年的224名，到20__年的197名，今年已經是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從20__年的2%提升到20__年的2.3%，在整個超市行業淨利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。

▲永輝合夥人執行效果

這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這纔是永輝超市告訴發展的關鍵原因。

永輝超市合夥人的成功，具有很強的代表性。

經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老闆想幹的，也是職工想幹的。企業業績增長，員工也能得到加薪。

部門合夥人管理制度 篇2

萬科合夥人制度相關資料

一、事業合夥人制度概念

萬科的合夥人制度採用了傳統的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經營層控制力。

萬科設計了兩個制度，一是跟投制度，對於今後所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項目峯值的5%。二是股票機制，將建立一個合夥人持股計劃，也就是200多人的ep(經濟利潤)獎金獲得者將成爲萬科集團的合夥人，共同持有萬科的股票，未來的ep獎金將轉化爲股票。

二、事業合夥人制度特點

1、掌握自己的命運;

2、形成背靠背的信任;

3、做大事業;

4、分享成就。

換言之，不是大換血或發股票，而是在原有職業經理人基礎上，身份角色的進化。

三、事業合夥人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經營層的控制權。

2、改變萬科從投資買地到銷售結算這一項目操作全流程的所有行爲。改善運營效率，形成背靠背的信任，進而創造最大價值。

3、更有效地激勵經營層，無論是集團層面的持股計劃，還是項

目層面的跟投制度，從員工轉變爲合夥人，這種身份上的轉變所帶來的變化是顯而易見的。

4、通過事業合夥人機制，能夠在未來十年裏把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎勵制度，通過事業合夥人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。

5、時刻保持新的生命力，不斷地讓優秀的合夥人加入，不斷新陳代謝，把萬科做得更大、更優秀，保證團隊是最優秀、最有戰鬥力的團隊。

四、事業合夥人制度意義—防止公司控制權的旁落。

萬科2020__年報顯示，萬科第一大股東爲華潤股份有限公司，持股僅14.7%，而包括王石、鬱亮等高管在內的管理層持股總數，也不及萬科最大的個人股東劉元生。

華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未乾涉過。

但作爲一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅：股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業合夥人制度或可以避免上述問題，它的提出也是出於這種考慮。從創始人王石引入華潤，自己變爲專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司並無生死共存亡的關係，無法與“野蠻人”拼死到底;一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。

部門合夥人管理制度 篇3

合夥人公司是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即爲公司主人或股東的組織形式。所謂合夥人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧;合夥人的組成規模可大可小。合夥人機制無非有三大模式。

第一，公司制的合夥人(股權控制型)。在這個範疇內，重點在於，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要麼是控制其上市，要麼實現權益的平移。

第二，聯合創業模式(平臺型)。這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所採用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務。

第三，泛合夥人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合夥人的定義，或者是增加一些類似於合夥人制的激勵，這就是泛合夥人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬雲和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合夥人，其他的合夥人大約還有30名左右。

在中國企業的實踐創新中，事業合夥制有五大模式，下面分別介紹一下。

一、小米模式

雷軍：單打獨鬥已經成爲歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制

小米創始人雷軍認爲：單打獨鬥已經成爲歷史，未來創業的趨勢將是合夥制。這種合夥制的目的是什麼?就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。這些人因爲解決了基本生存問題，不再爲五斗米折腰，他們想實現共同創業，想幹出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們願意共擔風險。總之，小米找合夥人的最終目的是要找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願幹並願意抱團合夥乾的創業人才。標準有三個：首先要有創業者心態，願意拿低工資;願意進入初創企業，早期參與創業，有奮鬥精神;願意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景並願意承擔相應風險。

二、阿里模式

馬雲：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權

第二種模式是阿里模式，馬雲說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合夥人制度的競爭。爲什麼馬雲將合夥制上升到企業競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業合夥制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合夥制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。

但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬雲在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合夥制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。

阿里巴巴的合夥機制，分成幾個方面：一是永久合夥人，馬雲和蔡崇信，不管股權發生什麼樣的變化，他們永遠都是永久合夥人。合夥人委員會，由馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合夥人進行分類，有的叫永久合夥人，有的叫普通合夥人。退休的合夥人可以被選爲榮譽合夥人，榮譽合夥人無法行使合夥人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合夥人由選舉產生，或由在職和退休的永久合夥人指定，退休後不享受獎金分配。更重要的是馬雲與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以佔有股份，但是投票權通過一個投票信託授予馬雲和蔡崇信支配。與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬裏及合夥人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權，

可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公衆投資人)出錢，有力的(指合夥人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我幹，怎麼幹我決定!怎麼分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合夥人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。

圖1 阿里合夥人制

三、萬科模式

鬱亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合夥人

萬科所採用的是分層合夥人制度，公司這個層面上爲公司一級合夥人，各個單一的事業羣有事業羣合夥人，到每一個項目上有項目合夥人。分層合夥人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合夥機制裏面。這種分層合夥實際上有利於形成全員合夥機制。

雖然從股權來講屬於資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合夥機制裏。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以後還得用萬科的員工，不可能把所有合夥人都幹掉。所以這種機制適用於中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合夥人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業合夥制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享並獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。

萬科爲實現其推行合夥人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過彙集資金，成立相關財務顧問公司，組建合夥企業，形成投資主體並注資持股。

圖2 萬科合夥人模式

四、華爲模式

任正非：投資於人，以奮鬥者爲本，持續艱苦奮鬥的合夥機制

第四種是華爲模式，華爲的合夥機制本質上不是股權合夥，而是一種利潤分享合夥機制。華爲在上世紀90年代也採用實股，但是1997年，華爲高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率爲20～30%，這些人離職以後如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利於企業和人才發展，而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不着北，事業激情衰竭，不願持續奮鬥。因此，美國一些企業採用的是利潤分享計劃，而不是股權制。

另外，華爲的股權很分散，任正非個人只佔股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華爲怎麼實現創始人對公司的有效控制?華爲從1997年開始試行虛擬股權計劃，20__年華爲正式推出股票期權計劃，獲政府批准。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華爲幹就參與分紅，你不在華爲幹，離職了，不再爲企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之後放在一個池子裏，又賣給持續貢獻者及新加入的奮鬥者。

因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，捨得讓利，善於分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。

企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬於自己，超過一個億都不屬於自己，都屬於國家與社會。而且隨着人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮鬥不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。

任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華爲以奮鬥者爲本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平臺、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮鬥的合夥機制。

圖3 華爲虛擬股權發展史及事件關鍵節點

五、溫氏模式

溫鵬程：齊創共享的事業管理平臺，是溫氏發展的核心動力源泉

第五種是溫氏模式，實際上是管理合夥機制、事業合夥機制。溫氏，20__年銷售收入590多個億，盈利130個億，佔了整個創業板20%的利潤。爲什麼溫氏的利潤率能超過高科技企業?原因在於溫氏創造了一個管理事業合夥機制，它通過建立管理平臺，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平臺上經營與生產。

這樣做的結果是什麼?第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不願意去。但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。溫氏爲56000個合夥人搭建的是一個齊創共享的事業合夥管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平臺、一套基於互聯網的管理平臺。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。這套以共享事業與管理平臺爲核心的合夥機制，可歸納爲32個字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立覈算、分佈生產(自主經營)、共識共擔、齊創共享。

圖5 企業家的八大轉型

合夥制是大勢所趨，因爲知識員工已成爲企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩餘價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合夥製成爲目前公司治理的一種很重要的手段。

合夥制基本價值理念可歸納爲8個字：共識、共擔、共創、共享。所謂共識，是指合夥人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相爲謀，要合夥，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合夥制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合夥制，合夥人既要出錢又要出力還要出資源;合夥制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的僱傭關係，而是由僱傭關係轉向合夥關係，或者是多重契約關係。所謂共創，是指要把每個合夥人各自能力和優勢真正發揮出來，實現價值驅動要素聯動，以客戶價值爲核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩餘價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。

合夥人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個意義上說，合夥人制是一個系統工程，合夥人制將會成爲未來企業全新的管理髮展機制。