大型軟件開發心得

最近做的一個項目從需求分析到上線綿延了四個月之久，這也是目前接手過功能點最繁複，產品線對接最多的一個項目。從中得到的一些關於設計較大型產品的心得，拿出來跟大家分享。

立項前

1、統一元素設計需考慮周全

也許是初創團隊的緣故，我不得不感嘆團隊對產品經理要求之嚴格之縝密，項目全程只有一個人負責，所以大到產品線對接，小到一句提示的位置和展示形式都需要一一推敲。

哪些元素應該做到統一？

a、提示方面：統一的操作成功/失敗提示；統一的彈窗形式；提示語言採用較統一的句型；爲空情況的友好提醒；溢出情況的友好提醒；表單實時驗證的提醒形式等。

b、文字方面：是否有統一的段落前“·”號；統一的鏈接狀態；統一的字體、間距、行高等。

c、圖片方面：調取圖片的統一尺寸；如果是上傳圖片類的操作，需要考慮周全全站的調取情況，以及考慮是否統一預覽圖的尺寸等。

d、細節交互：未激活功能的按鈕做“灰色”處理（例如用戶沒有勾選信息時批量刪除按鈕不可使用）；按鈕點擊的狀態統一（例如增加“提交中”的按鈕狀態，以防止網速慢用戶狂點某一按鈕的情況）；特殊控件的統一等。

也許會有朋友說，上面有些是交互設計師需要做的事，但我一直認爲作爲一個產品經理考慮周全一些，沒壞處。這些“統一”同樣可以用在驗收階段，要知道，即使一個像素也可以改變整個產品的感覺。

2、原有功能的去留

我一直覺得升級已有產品比開發新產品難一些。這就像栽培植物一樣，新種下一棵果樹無非需要選對了土地，然後刨個坑種下去，然而成長期的去病枝、打頂等各種修剪所消耗的精力往往更多。

改進已有產品常常需要面對一個最棘手的問題：原有功能是去是留？

原功能去掉的話是不是會影響部分用戶使用？是否需要通過公告、站內信、界面引導等方式友好地告知用戶？怎樣把對用戶的傷害降至最低？

原功能留下的話是不是可以優化完善？聽到了什麼用戶羣怎樣的聲音？是否要在這次升級中做調整？

這些問題當接到項目的時候，產品經理就應該考慮周全了。特別需要注意的是，如果這個產品之前不是自己設計的，那麼最好找到prd說明文檔細細研究一遍，對把握不準的功能點找到原負責人確認，畢竟樹苗是ta摘的，別把將來最能結果的枝幹給砍了。

3、產品線上下游的對接

昨天有跟朋友聊起淘寶強勢之處，就是產品與產品緊密捏合，線上線下、跨平臺跨行業形成了一個盤根錯節、根深蒂固的根基，無可撼動。

所以把握產品線上下游和產品周邊很重要，即使一個看似簡單的新聞展示頁面修改也會牽扯到編輯後臺、廣告位管理、幫助中心，甚至是訪問統計、數據需求的變更。

這要求在產品設計開始前，需要把該產品“連根拔起”，仔細梳理相關脈絡，如果產品線夠長，一個清晰的產品線結構圖很有必要。

項目中

1、項目期間來自相關產品線調整的影響

項目期間相關產品線的調整是我最不願意遇到的情況，這就像你在通往目的地的道路上高速行駛，就快要到達終點了，突然一個人告訴你：你走錯路了。

項目裏有一個通用模塊，產品設計到一半，這個通用模塊改了；項目裏有一個流程，產品做到一半，這個流程廢棄了；最要命的是已經立項開發了，你不得不硬着頭皮跟程序員說：“因爲一些不可抗拒原因，這個需求咱不做了。”

對於一個耗時較長的項目來說，這種情況難以避免，事出原因私自總結有三：

a、嚴重體驗性問題：例如某個流程遭到大量用戶的不滿，爲防止用戶流失，不得不做臨時調整，而倒黴的是，你也在用這個流程。

b、相關項目的影響：包括並行項目和新項目。例如你的同事在設計另一個產品，你們的產品相互牽扯較多，所以需求分析時做過很多溝通，但有一天，同事告訴你，ta的一個需求做臨時調整了會影響到你，怎麼辦？

c、老闆的突然決定：不舉例。

最終的解決方法不外乎三種：立即調整、延期調整、不調整。個人的處理原則一般是對a種情況進行立即調整，對b、c情況討論並選擇性延期。

爲什麼這麼做呢？a情況是必須要改的，時間早晚問題，長痛不如短痛，b、c兩種情況必須坐下來細細討論。需瞭解這個需求爲什麼要改？是長期對策還是臨時決定？能否延期，記錄需求等下一版本再開發？如果b、c情況提出來的需求沒過兩天又有改變，那與你配合的前端和程序員也太沒有安全感了。

這個時代能耐心閱讀完XX枚漢字的人越來越少，較大型項目的產品工作心得[下]未完待續，歡迎交流……

2、需求變更

承上，需求變更是每個程序員、產品經理、設計師等都會遇到的情況。產品經理不是神，項目組也不可能是開了無敵狀態抵擋任何外界的影響。

當遇到不得不變更需求的時候，產品經理應該怎樣處理呢？下面是個人的四條建議：

a、積極處理。往往，當一個設計愈是趨於完成，人們愈是傾向於局部調整，而不是做重新設計。當一個需求因爲衆所周知的原因不得不調整的時候，作爲產品經理需要做的第一件事便是積極面對問題，積極處理。

項目開發往往是一個緊張的過程，每半天甚至每幾個小時就有若干個功能點開發完成，當一個需求變更傳達出現“延遲”，這個變更對項目的正常進程的“破壞力”就會更大一些。

b、保持溝通。“說話容易，溝通很難。很多事除非對方自己想明白，勸是沒有用的。所以，很多時候，溝通是個自己掙扎的過程”這話沒錯。需求變更直接會影響到下一道工序，產品經理需要將需求變更的細節和原因傳達給相關人員，包括視覺、前端、程序、測試等。

這是很多產品經理表示非常痛苦的過程，因爲可能會遭到數落和冷眼，日本有一個禮儀原則是“不要給別人添麻煩”，但是在項目中，這不可避免。

個人認爲所有溝通的障礙都源於思想的不統一，如果讓大家覺得這個需求修改是在浪費時間，那麼溝通上的不暢快在所難免。項目不是這樣算的，需求既然更改一定有所目的，產品經理需要將這個原因講明白，不做修改或節約溝通時間導致的返工，後果往往更嚴重。