管理技能培訓課程心得體會

參加完兩天的管理技能培訓課程，收穫頗豐。雖然都是一些基本的管理技能，但是很大程度上而言，基本的就是根本的。按照課程的框架，記錄一下自己的心得。

一、關於管理和管理者

· 關於“管理”：管理就是界定企業的使命(確定目標?)，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的責任，而激勵與組織人力資源是領導力(如何實現目標?)的範疇，二者的結合就是管理。(附：一些關於管理的其他定義。1、管理是如何確定戰略並使戰略得以有效執行的過程;2、讓別人做事的藝術;3、利用他人來完成組織目標;4、管理就是決策;5、如何集衆人之力達成企業使命。)

· 關於“管理者”：在一個現在組織裏，如果一位知識工作者能夠憑藉其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經營能力以達成的成果，那麼他就是一位管理者。

· 關於“效率與效果”：1、效率：正確的做事(把事情做好);2、效果：做正確的事(把事情做對)。企業的使命是效果，依賴於顧客價值的實現，關注於企業的外部;激勵和組織是效率，關注與企業內部。明確效率和效果的差別，提醒管理者切勿因過多內部的具體事務而忘記了企業的使命和方向。

· 關於“專家和管理者”：專家提高效率;管理者保證效果。其實現實中這兩個身份往往是兼具的，但是側重點顯然不同。

· 關於“管理者要素”：1、關注效果;2、爲組織做出貢獻;3、承擔責任。管理者必須時刻自問：我的工作隊實現組織目標起到什麼作用?對公司目標實現產生了哪些實際的貢獻? 主管的責任是帶領大家去完成具體的工作事項。 如果一個人只關注自己做了什麼，那麼他只能是一名員工，而絕非管理者。

· 關於“能力類型”：概念性能力對管理者而言更加重要，包括規劃能力(設定目標，畫餅)、決策能力、判斷能力;人際性能力對於任何角色都始終重要;技術性能力隨着管理層級的遞增而遞減，相對重視技術性能力而忽視概念性能力，則是專家型發展路線。

二、關於計劃

1、筆記

· 忙碌的經理人往往是因爲計劃出現了問題，因此他會感到“忙碌、盲目和迷茫”

· 制定計劃的好處：1、明確目標;2、安排和協調人力資源;3、更充分的利用資源;4、加強對任務的控制;5、增強團隊的工作效能和士氣。

· 不願意制定計劃的原因：1、計劃過於複雜;2、計劃缺乏靈活性;3、制定計劃浪費時間和精力。

· 制定計劃的過程：設定目標--統籌規劃(時間、人選、程序)--充分傳達。有計劃但不傳遞等於沒有計劃。你必須讓你的下屬知道並瞭解你的計劃，這樣有利與計劃的順利執行。在傳遞計劃的過程中需要不止一次的傳遞，要反覆多次，知道你確認你的下屬已經完全明白你的計劃。

· 確定部門的工作目標：通過以下問題來確定部門的工作目標，1、企業/部門的績效(效果)在哪裏?2、誰是你的顧客(可以是內部的，也可以是外部的)?3、顧客需要的是什麼?

· 關於“顧客價值”：顧客購買的，從來就不是一件產品本身，而是一種需要的滿足，他購買的是一種價值。但是，製造商卻不能夠製造出價值，而只能製造和銷售產品或服務。因此，作爲管理者必須明白產品和服務背後給顧客帶來的價值是什麼?重要性如何?可替代性如何?等等問題。

· 目標設定的smart原則：specific/measurable/achievable/relative/time-based

· 統籌規劃：1、時間--合適開始?何時完成?;2、地點--在哪裏工作?3、人選--誰是完成任務的最佳人選?4、標準--怎樣衡量結果?5、程序--怎樣完成工作?

· 傳達計劃：1、說明計劃的好處;2、讓員工參與計劃的過程;3、激發員工的行動;4、區分計劃與傳達不等於區分計劃與傳達者。

· 制定計劃7因素：1、目標--要到到什麼樣的預期結果?2、時間--合適開始?何時完成?;3、地點--在哪裏工作?4、人選--誰是完成任務的最佳人選?5、標準--怎樣衡量結果?6、程序--怎樣完成工作?7、傳達--怎樣向有關人員傳達計劃?

· 做計劃的技術和方法：smart / brain storm / projector(ms) / cpm,pert / wbs,kpi,bsc / pdca / 5w2h/ s.p.預測 / --滾動計劃法 / 360度 / mb0 / pest / 5'force 注：技術只能用來解決效率問題，但解決不了效果問題。效果的問題只能通過管理者的溝通行爲來解決(更多地關注組織外部)。用smart原則和領導談判，想清楚5個問題是否有答案了?在5w2h方面是否達成了一致。管理工作的核心是溝通(人力資源薪酬與績效管理的核心也在於溝通)，而工具是用來提升溝通效率和效果的，工具讓我們進行溝通是明確溝通的維度。所謂向上溝通和向下傳達的核心即在與此，已實現上傳下、達思想統一。

2、心得

· 做計劃要看具體項目的情況和組織成熟度，標準不能完全一致，但萬萬不能沒有標準。

· 計劃本身不能是絕對死的，計劃本身要預留彈性的空間，應對變化。如同下棋、戰爭、談判一樣，要時刻自問：如果我們這麼幹了，競爭對手如何應對?合作伙伴如何反映?組織相關部門如何反映?

· 概率和統計均爲未來決策提供依據所用，目的在於清晰的把握規律性事件

· 做計劃不是做加法，做計劃要知取捨，要懂得做減法。確定目標時最痛苦最困難的事情就是決定應該去掉哪些。

· 計劃往往因爲與實際情況不符而失去計劃本身的意義，計劃是爲了能夠通過有效執行而達成目標而存在的。如果計劃與具體情況不符，沒法執行，所以就乾脆不執行了。

· 計劃本身必須結合業務類型，類型不同，性質不同，要求不同，因而計劃不同。正如兵法所言，打仗的辦法千奇百怪，但要注重結果，而不僅僅是過程。

· 對未來的假設是做計劃的基礎，計劃基於假設而被指定，也就是所謂的情景規劃。但環境和我們假設的前提時刻都在或者可能發生變化，要及時應對變化，調整假設，以使得計劃本身不因環境變化而變成“空想”。

· 計劃是思考的工具，而不是最終的目的。這裏的思考，指的是前瞻性的思考。

· 目標可在石頭上、計劃寫在沙灘上。目標本身要明確，計劃可以很靈活。

· mrkeeting 的工作關注的是趨勢性問題。

· 溝通的方法和溝通目的的本質：通過方法和工具來提高溝通效率，目的在於如何互相使用彼此的工作成果。

· 管理工作總必須分清：什麼是技術性問題?什麼是溝通性問題?

· 不要有忙碌變得盲目，進而又由盲目變得茫然。對於沒有方向的船而言，沒有風是順風。

· 知識性社會，選擇性大大增加，但機會成本也大大增加。這需要勇氣去權衡和決策。變化越快，越使人容易迷惑，計劃也就越重要。

· 設計師和工頭的區別就在於，設計師是用來做計劃的。

· 技術的重要性不在於技術本身，而是用技術去溝通，以達成兩個目的：外部明確目標，內部提高效率。

· 時刻明確你的顧客是誰?顧客需要什麼?提供產品(服務、工作)背後的價值給顧客。

· 計劃的不是工作。計劃的是工作的價值，而工作本身僅僅是一個載體。

· 團隊成員的多元化和想法的差異，更體現出溝通的價值和重要性。

· 讓執行者參與到計劃中來，會大大的提高執行效率和效果。尤其是對於知識型組織而言。

· 計劃是工具，不是目的。(計劃是溝通的工具、思考的工具、評估的工具、取捨的工具、行動的指南、預測的工具。)

三、關於行動和檢查

1、筆記

· 救火不是一個有效的管理方法。對組織資源的佔用;降低整個部門的工作效率;容易養成修補的工作習慣。

· 管理好的企業總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因爲凡是可能發生的危機早已預見，並已將它們轉化爲例行作業了。

· 避免頻繁的救火：凡是以預計則不勞;科學周密的計劃;關鍵項目要有應急預案;嚴格過程控制，防微杜漸;加強自我的時間管理。

· 分清事情的重要性和緊急性。先做重要而緊急的(儘量避免擴大)，重視重要而不緊急的(加大投資)，避免不重要且不緊急的(儘量避免)，儘量減少不重要且緊急的(徹底消除)。

· 一天的計劃：把今天要做的事情寫在一張紙上;確定這些事情的優先順序;按照優先順序做完一件再做第二件。

· 抓而不緊，等於不抓。

· 計劃和行動的完整週期pdca：plan--do--check--act 對應四個原則：標準、及時、反饋、調整

· ogsm: objective(目的)、goal(目標)、strategy(策略)、measurement(測量)

2、心得

· 關於顧客抱怨：顧客抱怨是表面現象，根本在於產品質量、服務質量、員工滿意度。我們重視產品和服務質量，卻很少重視員工滿意度。客戶滿意度背後在很大程度上由員工的滿意度進行支撐。案例：海底撈火鍋。

· 把事情分爲三類：必須親自做的、可以做的、別人做的。

· 日清管理(重要而緊急的事情)，日高管理(重要而不緊急的事情)

· 集中精力處理問題，效率遠高於零散的處理問題。每次做一件事情效率最高。

· 要學會拒絕干擾，尤其是拒絕上級的干擾。當然，要注意技巧。

· 時間管理的本質不是管理時間，而是管理消耗時間的事情，是自我的管理。做時間主人而非奴隸。

· 把員工培養成優秀的人，強將手下無弱兵。

· 管理體系越完備，容易讓管理者關注內部的持續改進，但忽略了外部。

· 軍隊的執行力之強，關鍵在於佈置了檢查。

· 對於下屬而言，他們關心的是領導要檢查的事情而不是領導說過的事情。對於這種情況，有規律性的隨機抽查是很好的管理方法。但必須要有規律!

· 檢查和反饋的目的在於改進，而不是挑毛病。目的在於幫助員工成長，爲員工提供改善工作的信息。慎用懲罰，不要把懲罰與績效結合太緊，否則適得其反。

· 管理三重境界：不知己不知時--知時但不知己--知己知時。知道那些時間是歸屬與自己支配的。

· “緊迫感”不等於“效率”

· 由簡入奢易，由奢入簡難。

· 從重要的事情開始做，而不是從自己喜歡的事情開始做。按照重要性排序，而不是按照喜好排序。

· 一次性把事情做到位，避免修補，產生“膠水效應”

四、關於授權

1、筆記

· 授權的好處：1、對領導：有效利用時間和精力，提高團隊效能和領導力;2、對員工：提高解決問題和決策能力，更多的職業發展空間;3、對組織：最佳利用人力資源，提高組織的績效。

· 領導者爲什麼不授權：1、缺乏信任;2、領導者自己可以更快更好的完成工作;3、不願意冒授權的風險;4、沒有合適的人選;5、不知道怎麼授權或者沒有意識到授權的重要性;6、缺乏自信;7、過大的權力慾望和控制慾望

· 不宜授權的任務：1、不可替代的任務;2、時間緊迫的任務;3、沒有人選的任務;4、風險太大的任務。

· 宜授權的任務：1、員工易上手的任務;2、領導者很熟悉的任務;3、目標較爲明確的任務。

· 績效=能力×意願

· 授權的七大原則：1、權利要與責任相符，避免下級有責無權;2、授權要有層次，避免越級授權;3、授權要給予適當協助，避免放任自流;4、授權要注意節奏，避免授權速度太快;5、授權要避免你授權，逆授權往往是由於不放心下屬工作引起的(領導者不要說我考慮考慮，這樣下屬就會等着你的考慮。而是和下屬探討，給出建議。);6、授權不等於棄權，要注意授權中的控制;7、授權不是授責，不能單單把責任交給下屬。

· 管理者的權利來源於哪裏?管理本質上是依據目標、業績和責任進行的管理。管理者和員工在本質上沒有差別，只有責任上的差別。員工的權利不是來自於管理者授權，而是來自所承擔的責任!

2、心得

· t.i.g.e.r授權法

task selected carefully

提高管理者工作效率;下屬得到更多空間;爲組織培養人才;考慮授權的風險。

individual selected carefully

是否有益於提高團隊績效;當前工作的飽和度如何;那些下屬需要特別激勵和挑戰?他們會熱情接受嗎?;是否有能力在獲得培訓後勝任工作?

group affect

授權給錯誤的人，會影響和降低團隊效率;授權時要公開宣佈並說明原因;不要擔心其他人認爲的“得寵”，關鍵在於事實上的能力。

energy needed personally

明白授權的必要性;不要以授權爲理由而偷懶;澄清任務和目標;需與下屬正式溝通，達成完全一致後方可;充分的交流時間是授權成功的前提之一。

review regularly

通過提問題來了解被授權者的想法;只有真正瞭解之後才能進行糾正;目的不在於糾正，而是讓被授權這更好更快的成長。

· 管理者的職責是幫助下屬思考，而不是幫助下屬做事。

· 看看《別讓猴子跳回到你的背上》這本書

· 政府和事業單位的現象是：流水的領導，鐵打的兵。

· 僱傭一個人要僱傭一個人的全部，包括手、腦、心。手用來勞動，腦用來思考，心則會體現出忠誠。

五、關於指導

1、筆記

· 爲什麼員工不願意接受你的指導?1、意願問題;2、目標不清楚;3、能力問題;4、資源問題

· 給予指導的六個步驟：1、闡述情境;2、正確發問;3、仔細聆聽;4、反饋指導;5、及時跟進;6、認可員工績效。

· 指導的最佳時機：1、員工接受新挑戰(有意願);2、授權之後;3、工作檢討時;4、情況困難時;5、下屬請教時。

· 有效提問的grow原則：goal目標+reality現實+options可能性+warp-up意願

· 傾聽的五個層次：忽視;假裝聽;選擇性傾聽;留意的聽;同理心傾聽

· 傾聽的藝術：要耐心地聽完整;認同與鼓勵;反饋與確認;避免批判;理解與換位思考

· 指導的形式：書面指導;口頭指導;書面結合口頭;實際操作

· 指導的4c原則：慎重思考considerate;清楚clear;明確concise;完整complete

2、心得

· 指導下屬，而非是教育下屬。管理者的責任在於取得績效，教育人的事情交給上帝去做。

· 指導下屬不是爲了指導別人而指導，更不是爲了證明自己的正確和別人的錯誤。指導下屬是爲了讓下屬取得更好的績效，幫助員工成長。

六、擬定績效期望

1、筆記

· 制定有效的績效目標

· 以崗位說明書爲基礎

· 以公司和部門的績效目標爲依據

· 協助員工確定自己的績效目標

· 確定員工的目標是否給公司帶來回報

· 寫上確定員工的績效目標

· 協助員工制定達成績效目標的工作計劃

· 制定崗位說明書的原則

· 強調責任、簡單明瞭、切合實際、定期檢查

· 應該避免使用的詞彙

· 足夠的、幾乎沒有、大約、儘可能快、正當的、最小、最大、最好

2、心得

· 最打擊員工士氣的事情莫過於，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閒在那無所是事-無論員工表面上多麼慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中這充分顯示了管理者的無能。妥善擬定進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事;讓設備保持在一流狀態，勤於保養，或者機器有故障時，能立刻修好也不是小事。最能激勵員工績效的，就是把內部管理事物處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展示管理者的才幹和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。

· 最浪費成本的莫過於辦公室主管一早上班後，讓部屬等着他看完所有的信件，並且加以分類，到了下午才拼命壓迫下屬趕工，以彌補上午損失的時間。

· 績效精神要求每個人都能充分發揮自己的長處。重點必須放在一個人的長處上--放在他們擅長做什麼而不是不能做什麼上。

· 識人所長、用人所長、容人所短

七、傳達績效期望

1、筆記

· 關於完美主義者：工作熱情飽滿、盡職盡責;用於鑽研、鍥而不捨;較強的組織能力;道德高尚，誠實可信;具備奉獻精神;對自己要求嚴格，對別人也要求嚴格;對信仰、配偶等非常忠誠，家庭一般較幸福;做決策時比較猶豫，怕錯誤，怕失敗，需外界力量的促進;事必躬親，不放心，注重細節;對大局的判斷稍顯弱;謀而不斷;非常在意別人對自己的看法;容易不滿和挑剔;更高的要求標準;有嫉妒心;以禮相待，注重規則。

· 完美主義者需要注意以下關係：個人目標和組織目標;自我強迫和強迫他人;壓力與挫折感;極端的思維方式;低效率的工作方式。

· 積極的批評：有效的提問，把消極影響轉化成積極影響，目的在於給出建議，而不是強調錯誤。

· 探尋的方式：質疑型探尋;建議型探尋;欣賞型探尋;儘量避免質疑，強調建議和欣賞。

· 表揚的藝術：具體;及時(激勵要及時);寄希望與表揚中;受經驗於表揚中;個人行爲和組織認可

2、心得

· 對過去的工作了解太多會阻礙自己今後的發展

· 漢堡式溝通方法：傾聽--肯定--指出不足--解決辦法--及時

· 避免思維定勢和固化工作模式(這個一般都是不自覺的行爲，需要特別的注意和反思!)，提高主動性和創新性

· 避免質疑型探尋，增加建議和欣賞型探尋。溝通是儘可能避免“但是”，把“but”轉換爲“and”

· 界定緊急情況，靈活解決方案

· 幫助員工建立起一個領導者的願景，把願景傳達給團隊中的每個人。給員工更多的參與機會，以培養他們的管理者的願景。

八、有效溝通

1、筆記

· 有效溝通--關注接收者。進行溝通的是信息的接收者。對發出信息的人來說，如果他發出的信息沒有人聽到，就沒有溝通，只是噪音。

· 在一場談話中，最重要的人是哪一位傾聽者。

· 有效溝通的第一個原則：關注傾聽者

· 如何關注傾聽者?聽、說、問、觀察、感知

· 溝通從心開始

· 傾聽的藝術：要耐心地聽完整;認同與鼓勵;反饋與確認;避免批判;理解與換位思考

· 有效溝通的第二個原則：關注貢獻

· 溝通是中通過動機來起作用。如果溝通符合信息接收者的願望、價值觀念和動機，他就是有力的;繁殖，她就很可能根本不被接受，或至少收到抵制。

· 有效溝通的第三個原則：關注雙贏，而不是迎合

· 面對面人際溝通的alls原則：ask+listen+look+speak

· 溝通不應該是一種手段，而應該是一種方式。

2、心得

· 如何和上司溝通，如何管理好上司

1. 主動去管理，而不是被動由上級踢着走

2. 爲上級提供價值，時刻問自己：在上級的眼裏什麼最重要?上級想要什麼效果?

3. 主動彙報，及時反饋

4. 關注領導工作中的時間習慣

5. 一次只做一件事情的效率最高(傷其十指不如斷其一指)

6. 跟上司溝通，一定要提供備選方案。老闆要的永遠不是問題，而是如何解決

7. 拒絕上司的不合理的工作安排要有理有據。也要注意選擇場合(比如在非正式的場合進行溝通)，明白領導的底線是什麼(挑戰領導底線的前提是摸清領導的底線)，分清什麼事情可以拒絕什麼事情萬萬不能拒絕，注意表現自己工作能力的技巧(以免自己熱火上身)。

九、培訓員工

1、筆記

· 如何培養優秀員工?優秀員工來自於：star--standards標準+training培訓+assessment評估+recognition認可

· 在實踐中學到的東西是最寶貴的，也是最深刻的

· 培訓應以績效評價和績效目標作爲依據，並結合員工的實際情況

· kash培訓法則：knowledge知識+attitude態度+skill技能+habits習慣

· 技術培訓的五個步驟：描述每一個步驟--演示過程--要求提問--讓員工演示過程--讓員工教授過程

· 管理者對員工發展負有責任!提高員工技能和團隊的手段，絕非僅僅是人力資源部門的事情

· 下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任。

2、心得

· 培訓員工中極爲核心和關鍵的是，在培訓前首先要設立標準

· 招聘時找到價值觀相同的人，能避免很多培訓和節省管理成本

十、總結

1. 管理者要從改變自己開始!

2. 一位主教的墓誌銘：年輕時，我希望有能力改變世界;成熟時，我發現無力改變世界，便希望改變國家;及至暮年，我發現亦無力改變國家，便希望改變家庭。如今，我就要進入墳墓，我發現唯一能改變的就是我自己。也唯有改變自己，纔有可能改變家庭，纔有可能改變國家，纔有可能改變世界。

3. 管理者要練好基本功：張瑞敏說：“什麼叫做不簡單?能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什麼叫做不容易?大家公認的非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易”

4. 管理的本質不在於知，而在於行;其驗證不在於邏輯，而在於結果;其唯一的權威就是成就!