西點執行力培訓心得
感謝公司給我這次培訓學習的機會，通過參加《西點·執行力》爲期三天的培訓學習，應該說使我受益匪淺，感觸也很多。特別是讓我明白了做一個負責任且敢於承擔責任的人和有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。
執行就是有結果的行動。而提供的結果必須是一個有時間底線，對公司和他人具有明確的價值，並且完成後能夠拿出來可供他人檢查衡量的東西。只要缺其中任何一個要素，就等於你沒有提供結果，就說明你沒有完成你的本職工作。
第一，態度不等於結果。做爲一個員工，可能會經常說這句話：“我沒功勞也有苦勞，爲什麼對我這麼不公平？”或“我已經盡最大努力了。”覺行自己很委屈。試問：有一個企業的人事主管工作態度非常好，每天上班都是第一個到，每天下班都是最後一個走，而且每天上班都是埋頭苦幹，但企業的人力資源配置卻時時跟不上來，那麼你覺得這個人事主管合格嗎？他有沒有給公司和他人提供具有明確價值的結果呢？答案是墾定的，沒有。如果每一個員工都是隻求苦勞，不求功勞，試問：這個企業還能長期發展下去嗎？
因此，態度和結果是兩個獨立的系統，態度好固然重要，但同時也要注重結果。做爲一個企業，對態度好的員工要表揚，同時也要處罰達不到結果的員工。
第二，職責不等於結果。所謂職責就是對工作範圍和邊界的抽象概括。我們會經常說“我該做的都做了”。有這樣一則故事：有一個人到俄羅斯去旅遊，他發現一個很奇怪的現象。他看到一個人在前面拼命地挖坑，又看到一個人在後面拼命地向坑裏填土。他感到很納悶，就上前去問這個挖坑的人：“你們是不是在慶祝什麼節日呀？”挖坑的人回答說：“沒有呀，我們在種樹。”他就更納悶了，“可樹在哪裏呢？”這個挖坑的人很輕鬆地解釋說：“是這樣的，我的職責是挖坑，他的職責是填土，而把樹苗放到坑裏的那個人今天生病了沒來。”試問：他們種樹的結果達到了嗎？他們有沒有完成他們各自的職責呢？答案也是墾定的，沒有。
因此，沒有結果意識，職責就是一紙空文。該做的都做了，有沒有結果呢？完成職責固然重要，但同時也要有結果意識。做爲一個企業的員工，完成職責的結果是讓客戶滿意。只有讓客戶滿意，才能說我們完成了職責，做好了工作。
第三，任務不等於結果。我們會經常說：“我已經按照您說的做了”。比如上司讓
你給客戶發傳真，你很快就發了，然後就認爲任務完成了。試想：上司交待你這項任務的結果、目的是什麼呢？上司要的結果是必須讓這份傳真達到客戶手中。而你有沒有達到這個結果呢？顯然沒有落實。記得一次何總交待我通知主管級以上幹部開會，我立即用電話通知了各個主管，讓他們五分鐘後到會議室開會。我自以爲這樣就完成任務了，工作就做好了。可到了開會時間，還有兩個主管沒來。何總問我：“怎麼他們沒來？什麼原因？”我很自然的說：“我已通知他們了，不知道什麼原因沒來。”我自以爲自己的解釋很完美，可是何總要的是這個結果嗎？何總要的是讓這些主管來參加會議，不能來參加會議的原因是什麼。我完成通知任務了，但是我有達到何總要的結果嗎？顯然沒有。
因此，完成任務不等於拿到結果，完成任務只是對程序、過程負責，只有收穫結果纔是對價值、目的負責。
只有做出結果的員工纔是好員工，做出完美結果的員工纔是優秀的員工。作爲員工要切記：上班不是拿工資的理由，爲企業提供結果纔是得到報酬的原因。只有這樣，才能讓自己更快的成長，才能實現公司的長期發展。
通過這次培訓，我要把學到的知識運用到工作之中，切實改變工作作風，踏實履行職責，一切以結果爲導向，做到企業主人翁精神，爲完成公司的年度目標而奮鬥。
西點執行力培訓心得（2）：
西點培訓第一節課是：構建執行環境。我想用曾經接觸過的一個案例來表述我的感受和看法。
有家企業發展速度很快，銷售額每年以高於30%的速度蓬勃發展，但是內部運營系統無法跟上銷售的腳步，內部強調執行力，效果卻不佳。老總和中高層對於事業非常執着，工作得非常辛苦，常常開會到深夜研究對策和措施。
當他們知到有執行力培訓的時候，彷彿找到了應世良方，立刻組織大範圍培訓，公司內部也加大力推行執行力度。老總和高管要求各種任務佈置下去之後，就應該立即執行。他們覺得運營系統的各種不適應症狀應該可以立即消除。但時間過去了幾個月，這家企業依然是老樣子，銷售人員經常遭受質量、交貨等方面的投訴，研發、生產、採購、財務人員工作再怎麼積極努力，還是無法滿足銷售部門來自客戶的要求。
原因在哪裏？在於他們片面理解了執行力，只追求執行速度，沒想到執行效果，最後，企業的執行力其實只靠老總一個人完成，表面上執行力很好，人人執行很堅決，但是需要快速執行的事越來越多，並沒有做出企業想要的結果，那就談不上執行的有效性以及持續有效性，更談不上組織的有效執行力了。所以，企業構建執行環境時要注重執行的速度，更要注重執行結果。只強調服從和執行是片面的，應該調動開發全體員工的積極性及創造性，從而提高執行的有效結果和執行結果的準確性。
第二節課的學習內容是：客戶價值。就外部客戶來講，要通過各種活動給客戶提供感觀享受，滿足客戶的個性期望需求，從感情上使這些客戶進一步地貼近公司。同時，根據客戶分類策略，對長期客戶實行讓利，在確保公司收益的同時，實施利益回報，增加他們的盈利額度，逐步提高老客戶的收益，實現公司與客戶雙贏，才能真正建立與客戶的合作伙伴關係。
建立了忠誠度，並不意味着客戶就會永遠忠誠於公司，還必須通過依存度建設，進一步實施客戶維繫策略。只有使客戶不斷滿意我們所提供的服務，纔會有客戶的長期貢獻，只有公司給客戶創造利潤更多，客戶才能給公司帶來更大的利潤。服務給客戶創造出更多的額外利潤，使客戶爲我們所依存，那麼我們的生存能力就會更大。所以，打造服務品牌，也是我們的當務之急。
第三節課講的是：結果與任務。什麼是結果？結果就是能夠滿足客戶需要的價值，公司是以結果做商業交換的。要時刻牢記結果的三要素——有時間，有價值，可考覈。要明確一點，客戶價值是做結果的方向，提供價值纔是結果。合格結果、超值結果纔是我們想要的結果。如何做結果？趙老師給我們兩個方法：結果外包法，底線結果法。我個人提倡再加上“一次到位結果法”，因爲，如果你提供的結果雖在規定的時間內，但卻通過反覆多次才達到，勢必會增加成本，如果結果的價值遠低於做結果所需的費用，那比只做任務更可怕。比如一個員工出去取價值100元的貨物，差旅費就花到1000元，結果是有了，也符合結果三要素，但要是這樣做下去，企業就無法生存。
第四節課是：團隊精神。什麼是團隊精神，我覺得，團隊精神就是公司上下目標一致、協同共進。就如航行於大海中的艦隊，有艦長的統一指揮，有勇敢船員的羣策羣力，在這艘船上，每一個人都發揮着重要的作用，所有人都缺一不可。因此，任何一個成功的企業都有一個與企業文化一脈相承、卓爾不羣的團隊精神。團隊精神應該包括凝聚力與競爭力。由字面理解，是一種合力，但它們有各自的着力點。我們開發團的團歌就是一首革命老歌《團結就是力量》，其中有“這力量是鐵，這力量是鋼，比鐵還硬，比鋼還強”，說明一個團隊有很強的凝聚力，無疑會形成這個團隊較強的競爭力。所以我們開發團可以三戰兩勝。“抱團打天下”必然比單打獨鬥要強得多。古代的兵法中就講，要想殲滅敵人，分而殲之乃之上策。但對企業內部小環境而言，凝聚力並不等同於競爭力。團隊優勢的形成需要內部的競爭力。所謂“戶樞不蠹，流水不腐”，一個團隊參與社會競爭，要優勝劣汰；同樣，在團隊內部也要有優勝劣汰，這樣這個團隊纔能有競爭力，才能在參與社會競爭時不被淘汰，畢竟優勝劣汰是市場經濟的規律。
有一個關於“鮎魚效應”的故事：一幫漁民一起出海打魚，他們捕獲了很多魚，但在回到岸上的時候，很多人的魚因缺氧而死亡過半，只有一個老漁夫的魚都還活着。原來這個老漁夫在出海捕魚前，總先準備幾條活躍的鮎魚，把它們與捕獲的其它的魚一起放入水箱，由於鮎魚很好動，它竄來竄去，不時使其它的魚受到驚嚇，整箱魚都被擾動起來，從而使水面不斷波動，將更多的氧氣溶解到水中，魚就不會因缺氧而死。這個故事啓示我們：一個團隊要想生存和發展，同樣必須在其內部引入充滿活力的“鮎魚”——競爭機制，否則就會象其他漁夫的魚一樣，死氣沉沉，缺乏活力，直至窒息而亡。一味的要求犧牲自我而達到雙贏是不切合實際的。
第五節課是：負責任。敢於負責任，是每一個員工應具備的基本素質。如果你不敢或不願擔負責任，你就不可能成爲一名優秀的員工。這是一種人生態度，是心態問題。比如銷售部門的經理，如果你認爲自己也應該爲生產質量負責，並認真地把它當作自己的事，你一定會促使他們改進生產質量，因爲你認爲產品質量與你有關。這樣，你會很快對生產部門具有發言權。有理由相信，一段時間以後，你就具有可以管理至少銷售和生產兩個部門的能力了。再比如，上級出了差錯，如果你真的認爲和你有關，願意去負責的話，你一定會找到既顧全上級的面子、又可避免錯誤發生的辦法。同伴出了錯誤，你也會覺得自己沒有盡到幫助的責任。父母家人生活不如意，那是自己沒有給他們創造更好的條件或沒有更好的幫助他們。
你願意負責任的事越多，你的能力就越大。負責任是擴大自己能力的一個入口。一個人有多重要，通常與他所負責任的多少成正比。當你願意負責，並且對那些你認爲和你有關的事去負責的時候，你纔會變得重要起來。對於一件事，如果你事先已經認爲它是不可能的，那它一定是不可能的。如果你認爲它有可能，它就有可能。只要你願意負責，沒有辦不到的事，所謂“世上無難事，只怕有心人”，