管理未來讀後感（通用5篇）

管理未來讀後感 篇1

企業管理究其本質是生產力管理，是人的管理和物的管理。管理所指的人不是單純的自然人，而是社會人，包括所依存的社會屬性。管理所指的物不是一般意義上的物，是除人之外的所有管理物件，包括生產方式。

人類發展史表明，管理的制度、方法(簡稱為管理方法)有其歷史必然性，決定管理方法的是生產力，管理方法必須與生產力的發展水平和生產方式相一致，不是誰主觀想象憑空研究的結果。

管理方法不能超越時代。在農業社會無法憑空產生工業社會的管理方法，在第一次工業革命所處的社會無法憑空產生第二次工業革命所處社會的管理方法，現今社會同樣無法憑空產生人類未來社會的管理方法，這是發展的客觀規律。可以斷言，即使真的出現廣泛使用可自我複製機器人甚至人機複合體的工業後文明社會，管理方法必將與現代工業社會的管理方法截然不同。無論是管理的未來，還是未來的管理，必將同樣遵循這個規律。

人類的發展史還表明，工業社會中管理方法的改變，即使所謂革命性的變化，都是基於先前的管理方法而來的，管理方法是在繼承中發展的，是在不斷適應生產力發展要求中發展的。

許多管理學者和管理者把管理當做技術科學，痴迷於管理技巧，企圖從技術上改進完善管理，完成管理的終極版本。我們可以看到，許多管理方法已進化成學派，紛紛自稱是管理科學的集大成者，認為自己的管理方法是最完善的終極版，這只是一廂情願的空想。其實，管理是方法論。方法有很多，沒有最好的，只有合適的。企圖建立空前絕後的最全面最好的管理體系只是幻想。

管理不是越複雜越好，易於掌握和操作遠勝高深莫測。管理本身也有時間成本與費用成本，物極必反。企業要根據自身情況選擇適合自己的管理方式。

管理的根本屬性不是世界觀而是方法論。

世界觀包括價值觀、人生觀。對人的管理中，既有科學的成份，也貌似包含道德成份，常見輪番使用。但是，利益歸屬如果與員工基本無關，員工不是企業主人翁，要把價值觀、人生觀置於方法論之上，終將遭遇管理天花板：我為誰而幹?須知，企業中資本所有者天生具有的責任心僅限於自身所有的企業，因而並沒有普遍價值。如此，對人的道德層面的管理最終成為對物的管理的延續。在私企中這是宿命，在國企中這是國家層面的制度設計問題。

方法論在人的管理上的運用，諸如責任心、工作態度、崗位責任制等，是生產方式所固有的紀律，否則生產無法有序進行，因而其本質還是對物的管理的延續。

在工業社會中期，對人的管理是著名的泰羅制。泰羅制清楚的體現出對人的管理本質是對物的管理的延續。

在管理活動中，人的管理是最難的。畢竟，人是生產力中最活躍的因素，物化的人沒有物化的心。

管理的方法論在對物的管理中表現出多樣性，但科學核心是同樣的，是數學、行為科學等多門科學的綜合運用，無止境，有侷限性，前有所述，不遑多論。

管理未來讀後感 篇2

現代管理學理論自20世紀以來，有層出不窮、林林總總的新觀念、新研究，但基本上都是在管理五大領域(計劃、組織、命令、協調和控制)的深耕細作，抑或是換湯不換藥的舊概念之新說法。所以我一直以為成功的管理都是自上而下、設計精良、萬事俱備後的必然結果，但直至我讀到《管理的未來》這部鉅作，經歷了頭腦風暴般的洗禮，才悟到未來的管理奠基於管理的創新，管理的未來屬於勇於創新、不懈創新的你、我、他，屬於堅持創新的每一個人。

“創新”是近年來熱得發燙的詞彙，從政府到企業，從教育界到體育界，人人都對創新耳熟能詳。創新甚至也寫入政府檔案，寫進企業管理的各類書籍，推廣勢頭如此之勁，創新有沒有深入大家的靈魂與骨髓呢?在絕大多數企業，創新到底處於怎樣一個尷尬境遇?創新者又是如何“懷才不遇”?企業應該如何真正實現管理創新?我想加里·哈默的鉅作《管理的未來》，對此作出了最好的回答。

《管理的未來》是美國管理大師加里·哈默的又一部鉅作，他用生動的語言為我們描繪了一幅管理的未來景象，熱情洋溢地讚頌創新在未來管理變革中的重要作用。全書共分四個部分，分別講述了管理創新的重要性、管理創新的定義、管理創新的途徑及對未來管理創新的展望。每一個部分都用詳實的案例、嚴密的邏輯將現代管理理論與管理創新理論作對比論述，深入淺出，如講故事般娓娓道來，盡顯大師風範。

加里·哈默首先對現代管理進行了無情的批判，他認為目前盛行於各企業的現代管理理論已經成為制約組織發展的最主要因素。現代管理理論起源於泰勒的科學管理理論，以標準化、確定性、控制性、可複製為主要特徵，適合規模化經營的企業發展階段。現代管理理論在20世紀工業社會裡得到了全面的發展，也成就了上世紀工業時代人類文明的繁榮發展。但是到了張揚個性的21世紀網際網路時代，“當顛覆性的技術、可畏的競爭、分散的市場、全能的顧客、挑剔的股東都對管理提出新的挑戰之時”，現代管理早已失去它在20世紀的優勢地位，反而變成了企業發展的桎梏。哈默帶領我們回顧了上世紀曾光芒四射的企業，如柯達、索尼、西爾斯等公司，它們因為固守曾經使其成功的戰略，忽視了早已風雲突變的外部環境，沒有積極進行管理創新，從而痛失轉型發展良機，在新世紀的競爭裡更加舉步維艱。通過例項，讓讀者更加切身體會到管理創新的必要性和緊迫性。

何謂管理創新?哈預設為，創新來自多個層次，按創新對價值創造及競爭地位的影響，從底層到最高層的排序分別是：營運創新、產品(服務)創新、戰略創新和管理創新。相比管理創新，其它幾個層次的創新在目前的網際網路時代，更易執行、易複製，所以難以取得長時間的競爭優勢。而管理創新基於企業管理流程的改變，一個典型的管理流程包括：戰略計劃→資金預算→專案管理→招聘與升遷→培訓與開發→內部溝通→知識管理→定期經營回顧→員工績效評估與薪酬。而管理創新是主要基於此流程裡的一個或幾個環節的創新，由點帶面，牽一髮而動全身，最終達到流程再造的目的，實現管理創新。

接著，哈默對全美三個具有代表性的、實行了管理創新的企業進行考察，並分析、論述其成功之道。食品連鎖巨頭——全食超市，通過對招聘、薪酬、績效等制度的重新設計來建立目標社群;“全球最佳僱主”的多次獲得者——戈爾公司通過充分授權及改進團隊工作方式來倡導民主創新;搜尋行業的先驅——谷歌公司，通過改善產品開發方式來關注公司進化優勢。三個公司的管理方式迥然不同，但它們都依靠管理創新激發了絕大多數員工的集體智慧，重新整理了業績，跑在了同行的前面，站在了成功之巔。

最後，哈默對管理創新的具體實施方式提出了他的建議和思考。

本書氣勢恢巨集，理論與例項緊密結合，加上作者淵博的知識、深厚的管理學功底、幽默的表達方式，讓這近19萬字的鉅著如磁石般吸引著我，手不釋卷，一口氣讀完。在我看來，全書的精華在第一部分。如今，市場環境瞬息萬變，變革、創新早已成為關係企業生死存亡的大問題。而萬變之源，源自思想的轉變。哈默在本書第一部分就是要對讀者完成思想轉變的啟蒙。正所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，由於我們長期處於以現代管理學理論為組織基礎的企業組織裡，不能跳出這個角度來想問題。哈默從自然史的發展講到管理史的發展，由自然科學發展之迅猛對比管理科學發展之式微，以人的自然、靈活、高效的適應力、創造力對比組織的僵硬、死板、低效的慢反應力，提出管理變革必須更多地從人性的角度出發，從自己公司的實際情況出發，道法自然，而不是整天想著要通過更嚴苛的紀律來束縛可能有著各種天才創意的員工;或是偷懶想借用別人的所謂成功管理經驗，因為那些經驗要麼已經過時，要麼根本不可能“放之四海而皆準”。想在激烈的競爭中脫穎而出，既要胸懷大志、放飛夢想，又要腳踏實地、埋頭苦幹，全面、深入地瞭解公司現狀，從本公司實際出發，提出切合實際的創新之道。實現這一切轉變的關鍵在於：突破頭腦中長久以來被現代管理學理論控制的桎梏，走上管理創新之路。

如果你還是覺得管理創新這個概念過於抽象，那麼我以哈默在書中提出的問題結束本文，請你問自己以下問題：

◎你是否具備商業創新的技能?你受過哪些培訓?公司給你提供了哪些工具?

◎你是否獲得過公司的創新指導?你們部門是否有一位創新專家，他會協助你完成突破傳統的想法嗎?

◎獲得公司內部實驗性專案的資助容易嗎?公司內部有多少個組織層級需要你跨越?

◎創新在你工作崗位描述中屬於正式部分嗎?你的工資是否部分取決於創新績效?

想必你此時心存疑惑，那麼請你翻開《管理的未來》，接受這大腦風暴的洗禮吧

管理未來讀後感 篇3

大學學經管專業的我，在閒瑕時偶而也會關注商業方面的文章。隨著時間流逝，有些文章瀏覽完不久，便從腦海中淡去。可是曾經在一本期刊上看到作者對未來世界特點之一的描述——模糊性，卻讓我記憶至今;再聯絡到加里·哈默所著的《管理的未來》這本書，我眼中的商業的未來稍顯輪廓。

What is the next?身處當前的經濟洪流中，不少人發出了這樣的感嘆和疑問。在充滿不確定性的環境中，該如何識清未來的發展方向呢?這裡有兩個案例：第一個講的是在森林裡，狡猾的狐狸多次襲擊刺蝟，卻始終沒有成功。為什麼會如此?原因在於儘管狐狸想出了N種方法並付諸行動，刺蝟禦敵的方法卻只有一種，那就是一旦狐狸發動進攻，它就把身體蜷縮成一團，以它的核心競爭力——身上的刺來保護自己。第二個是從事飛行員的朋友曾在閒聊時告訴我，美國的飛機、汽車、火車都有一些通用的零部件可以共用，當其中一種交通工具需要更換零部件時，可以從其他交通工具呼叫與之匹配的零部件(由於不在我的專業範疇，未曾求證)。這樣做的好處在於通過統一零部件的技術引數、建立普適性的技術標準，縮短零部件設計和生產週期，降低生產成本。這一點與我們正在做的標準化比較類似，只是第二個案例還說明了相同產業、類似產品之間的技術關聯、平臺共享。由此可見，在充滿不確定性的環境中，要明確和保持自身的核心競爭力，以簡單化為原則開展管理工作，對於應對商業的不確定性十分重要。

近段時間以來，加班狗、打車軟體等APP應用軟體層出不窮，並受到大夥的追捧。究其原因，和我們在管理類書籍中學到的相同——客戶需求催生供給，也就是說供給是基於需求的必然存在。通常而言在商業社會，有的人傾向於通過商業結果來評價商業行為，有的人傾向於通過發掘市場機會來開發產品，前者一般為企業家，後者一般為創業者。不過在未來，企業家與創業者的界限並非嚴格按此劃定，因為在經濟下行期間，在產品創新層出不窮的時代，需要人人都有創業精神，也需要人人都有管理者的視角。創業，並非只針對高大上的行業，更需要從生活實踐出發，識別和細分未來的需求。例如十多年前，當我們站在公交車站等車、而站牌上的公交路線沒有定期更新或根本沒有提示時，我們是否會想：如果我能把我目前所處的位置和目的地資訊以簡訊發給電信商，然後電信商回覆我乘車路線該有多好?後來，百度解決了這個問題，讓我們在出發前就可以明確和選擇路線。再到後來，智慧手機的導航應用進一步為我們提供了便利——可以根據出行方式、路面實時交通狀況，在手機上提前規劃好路線。再看看現在或者以後我們的民生需求吧：以我們去醫院看病為例，雖然可以提前在網上預約，但還是要根據排號順序等待，為了不過號，我們恐怕得一直等在那裡。此時，如果有款APP，在快輪到我們時，根據我們的當前定位計算理論上的路程時間，提前自動提醒，我們是否就可以把這段等待的時間利用起來，做些其他事情呢?

由於我們習慣了“免費”，而對收費產品牴觸或敬而遠之，再加上目前多數免費產品佔據了網際網路和APP軟體市場，可以預見到，免費是未來商業的趨勢之一。在確定一件產品採用免費或者收費模式前，除按邁克爾·波特的五力模型進行分析外，還需要考慮產品的彈性(即消費者的需求量對產品價格的敏感程度)及消費群體特徵。

受“網際網路+”的趨勢影響，O2O(OnlineTo Offline，線上線下)近段時間引起了相關方尤其是零售行業的廣泛關注及應用。例如蘇寧，既有實體零售店，也有自建的銷售網站(蘇寧易購)。在O2O模式下，主要銷售量來源於線上，線下一般作為產品體驗、形象展示和次要銷售源。隨著網路經濟和城鄉經濟發展，線上銷售對銷售額的貢獻應該會逐漸大於線下。

除O2O以外，眾籌也是時下非常火的提法。明源地產研究院最近在分析文章中提出：眾籌有三種功能——籌資、籌人(蓄客)和籌智。萬科在最近開展的眾籌賣房中，1個月圈20xx人，便是籌人的具體表現。

20xx年，地產業房企間的合作加速，抱團取暖的趨勢更甚。可以想象到在今後，千億級、多元化的行業巨頭會逐年增多。那麼，我們的路在何方呢?我們又該何去何從呢?我想，喬布斯用蘋果公司的案例給了我們最好的答案：不要墨守陳規，要創新，要當趨勢的創造者和引領者，如此一來，商業的未來就會為你而來!

管理未來讀後感 篇4

花了幾天的時間，陸陸續續的把馮侖的《野蠻生長》看完，這本書是我在交大聽馮侖上課前發的，課後還得到了馮侖的親筆簽名。我覺得這是我看的書中比較深入淺出的，用大白話，京片子把勾勒了中國民營企業的發展史和普遍遇到的問題以及需要克服的侷限性，下面我把我認為比較精彩的部分羅列一下：

1.人生的三個錢包：

第一個錢包是你的現金和資產，這些都是可以量化的，第二個錢包是你的信用，別人口袋的錢你能支配多少，在你急難的時候， 你能借到這筆錢，這時信用的

錢包。第三個錢包是心理的錢包， 在你沒錢的時候，一塊錢可能會憋死你，如果人有一個億，花100萬也覺得沒什麼。人的一生就是不斷翻動這三個錢包。做

一個好的企業，就是要放大你的第二個錢包，守住第一個錢包，調整第三個錢包(調整心態)。

2.大是管理自己， 書中舉了王石的例子，譬如王石在登山時的自律，哪怕去國外不吃中餐，而團裡其他成員都在吃，而王石卻堅持不吃，不熟悉的領域堅決

不做等， 都折射出在中國這個環境中企業家難能可貴的品質 —— 自我管理(自我評估)，中國有太多的機會，也有太多的機會主義者，別的行業好賺錢，

都一古腦兒鑽進去，不去評估自己是否真的懂這個行業，結果造成中國做什麼，什麼市場就爛掉(沒利潤)的局面。

3.幸福和慾望

慾望和幸福是成反比的，幸福其實是相對的，是一種隨著時間的推移會變化的感覺，在同樣的物質條件下，慾望越低，越感到幸福，反之，就感到越不幸福。

在當今這個物慾橫流的社會，如何管理好自己的慾望已經成為比如何創造財富更值得推敲的課題。

4.當人成為投資品的時候

馮侖觀點： 投資人的要點是重點做極個別人的長期投資，可能得到的回報遠大於泛泛的和不同人交往。

正常情況下，人一生交往的關係人是10——30——60，也就是說你的關係人會有三種層次，第一種層次的人是不超過10個，也就是你遇到危難的時候，能借錢的物件，第二種層次的人不超過30個，而且這30人還包括前面提到的10個人，屬於熟人，朋友，經常打交道的，第三種層次的不超過60人，也就是打起電話能夠記得起來的人，而且大概瞭解他的背景，而且這60個人還包括前面第二層次的30個人。所以，人這一生，不需要太多的關係就能應付得了，只要把這60個人的關係每天都盤好，就夠你一生用了。

我覺得這本書對於做民營企業的人非常有幫助。

管理未來讀後感 篇5

平時耳聞目濡，經常聽到各種公司大談特談“定位”，但常常聽不出所以然。最近看了艾·里斯(Al Ries)和傑克·特勞特(Jack Trout)著的《定位》(Positioning)一書，該書是一本改變了傳播——營銷的書。它講述了什麼是定位，並提出定位是廣義的成功戰略，定位技巧可應用於包括“政治、戰爭和商業，甚至追求異性”;

時代可以分為：產品至上時代、形象至上時代和定位時代。在產品時代只需拿出“更好的捕鼠器”並且有錢去推銷它就行了，但仿效產品毀掉了產品時代。在形象時代，聲譽或者形象比任何一個具體的產品更加重要。但拾人牙慧的公式同樣毀掉了形象時代。在定位時代，創新不再是通向成功的關鍵。要想取得成功，企業必須在預期的客戶頭腦中佔有一席之地。這個一席之地不僅包括企業的長處和短處，還包括其競爭對手的優點和弱點。在定位時代，光靠發明或發現新東西是不夠的，甚至沒它也行，但你必須是第一個打入客戶的大腦才行。

人腦有一個針對現有資訊量的防禦機制，它能拒絕無法“計算”的資訊，只接受與其內部現狀相稱的新資訊，其他東西則一概過濾掉。政府、企業或產品都需要有正確的定位。定位不是以自我為中心，要在預期客戶頭腦裡佔有一個適當的位置。

“缺乏適當定位”至今是許多本土企業及非贏利組織在競爭中的瓶頸，是營銷中的突出問題點。對於個人來說何嘗不是一個重要問題呢?

做事沒有重點，希望人人滿意，得到所有人的滿意，結果是沒有人滿意。值得做的事情非要等到盡善盡美才去做，結果很可能永遠做不成。如果你試過多次，並且偶爾取的成功，你在公司裡的名聲可能會很好。我們經常會有“寧做雞頭，不做鳳尾”的想法，卻沒想到不管是雞頭還是雞尾他終究是雞，成不了鳳凰。泰坦尼克號上最好的船員到頭來也得和最差的水手上同一救生艇，而且他還得有幸露出水面才行。我們還經常會試圖做一些根本就不可能成功的事情，所謂好高騖遠。這特勞特定位讀後感都可謂是定位不當。

每個人都必須有一個正確的、遠大可行的目標。在此基礎上，給自己進行正確定位，並努力達到你的目標。首先，得給自己下個定義。你是什麼樣的人?你得對自己有充分的瞭解，至少要對自己能幹些什麼事要了解，不要以為自己能為所有的人幹所有的事。人人滿意等於沒人滿意。當然，每個人對自己的認識能力有限，這要求我們不停的審視自己，經常給自己下定義。其次，要不停觀察我們所處的環境，思考他的特點和利弊，看他對我們自身的發展是否有利。一個環境在一定的條件下可能對你有利，但過一段時間又可能會抑制你的發展。環境包括社會、公司、你的上司，也包括你的朋友。對社會，我們必須努力去了解他，適應他。公司和上司是可以選擇的，要選擇真正對你有利的。如果你上了失敗者的船，無任你多麼出色都無濟於事。不要只問你能為公司和上司做些什麼，要問他們能為你做些什麼。朋友要多交，但光交朋友還不夠，你還要牽出友誼這匹馬，間或操練他一番，否則的話，你需要的時候，反而用不上。總之，你必須不停的去適應環境，使之為你服務。最後，要敢幹，要有信心。任何值得一做的事情都值得去亂做一氣，要敢於犯錯誤，並勇於承擔由此產生的後果。不打算冒風險，不打算受到紛至沓來的非議，就不會第一個提出新點子或新概念，就很難取得成功。

個人定位和產品一樣，就是要在預定客戶的腦子裡佔有一席之地。不要在產品裡，甚至不要在你自己的腦子裡尋找解決問題的方法，要在預期客戶的頭腦裡尋找解決問題的方法。把你的想法用合適的方法表達出來，傳達給你的“客戶”，讓他們知道你的追求是什麼。在他們的頭腦裡給你自己定了位，就有可能把你往你希望的方向推動。

總之，你所做的一切必須為你的目標服務，小不忍則亂大謀。Hitch your wagon to a star!通過自己堅持不懈的努力，最終必然會取得成功!