企業員工培訓總結範例
經過一段時間的企業培訓師的學習，本人感覺到對這一行業有了更深更全面的認識，結合自身工作的一些實際經歷，特總結以下兩個方面的認識，第一是對於企業培訓工作前對企業員工瞭解的先行工作，第二是在實施培訓中需要兼顧的一些方面，以便能在工作中獲得提高。
我覺得企業培訓的對象是企業的員工，那麼就應該特別注意員工的獨特性，即企業培訓的針對性，如果希望用一種培訓達到包打天下的話，那麼這種初衷肯定是不正確的，不同層次的員工具有不同的整體素質，也就應該接受不同的培訓，這就要求企業在培訓之前先要進行員工分析，分析他們的素質結構，從而制定企業技能培訓方案的基本出發點。企業員工素質結構大致包括以下八個方面：知識結構、專業結構、性別結構、年齡結構、部門結構、職務結構、管理權限結構和性格結構。
知識結構：對員工知識結構的分析，是爲了準確地制定培訓方案、有效利用資源，從而使培訓取得最大的經濟效益。對公司員工知識結構進行分析，要從三方面進行：首先是教育水平。員工所經歷的教育不盡相同，博士、碩士、本科、大專、中專、技校、中學等等，不同的學歷層次具有不同的知識儲備，從這些方面分析可以大致確定培訓內容的範圍。其次是職業教育培訓。社會有各種培訓機構、培訓班等等，有很多員工進入公司前，曾經接受過各種職業教育培訓，在對員工進行培訓的時候不能忽視這些內容，培訓也不能用同一內容和同一模式。還有就是專項短期培訓。應該通過調查，瞭解哪些員工曾經接受過專項培訓。目前能夠在一個公司有十幾年工齡的員工是比較少的，那麼，來到公司以前在其它公司是否接受過專項培訓和接受過何種培訓，這一點是目前人力資源管理中幾乎都忽略的一個大問題，而員工也不願意說明這個問題，但是在主要的技術人員和管理人員中，這一比例往往不能低於某一數字，因此，在制定培訓方案的時候，必須對此問題給予足夠的重視。
專業技能結構：我們往往在各自的公司發現，很多員工並不是在從事着自己本專業的工作。要制定培訓方案，就必須對公司裏的員工，特別是在管理幹部和業務骨幹中對如下問題了如指掌，比如：有多少高中初級技術人員?有多少高中初級技術操作工人?有多少沒有證書的老行家?有多少人在從事着自己的本專業，有多少人是半路出家，有多少人對自己目前所從事的專業感到比較滿意、一般滿意或無所謂和不滿意。特別是針對企業中層管理幹部和業務骨幹進行培訓，要儘量獲取以下幾個方面的數據：有多少幹部在從事和自己專業對口的工作?有多少幹部在從事着與自己的專業不對口的工作? 有多少幹部在從事着自己喜歡乾的工作? 有多少幹部在從事着自己不喜歡乾的工作? 有多少幹部認爲自己有必要換崗纔有更大的能力發揮餘地?這裏特別要注意的就是對人才的需求不要陷入貪大求多，而是在數量和質量前提下，特別需要安排的合理性，比如技術含量高的設計往往需要熟練技術工人來完成操作或是施工，這就對高級技工和技師的數量提出了要求，而這一點被很多企業所忽視，導致重設計，輕動手的局面。另外高中青需要搭配，既要防止出現退位沒人接-班的局面，也要防止出現太年輕經驗不夠的現象。
性別結構：包含兩方面的含義，第一 ，男女在接受知識時，對於不同知識有着不同的接受能力：一般是女性更容易接受理論而男性更容易接受，男女在理解並應用知識時，一般男性只能應用小部分，而女性則有可能應用大部分，但是男性的小部分則可能是所接受的培訓內容中的最重要的部分，而女性的大部分則有可能丟失很關鍵的問題。另一方面工作崗位的性別搭配對於心理和工作效率也是有相當影響的。年齡結構：很多人希望年輕人能擁有中老年人的閱歷和經驗，以及沉穩老練的工作能力。但是這是不可能的，所以，我們在進行培訓時必須要注意公司員工的年齡結構。很顯然，年齡的大小和個人的接受能力有着非常直接的關係。從這個角度來說，並不是公司裏的所有崗位上的幹部越年輕越好，所以在進行培訓時，分析公司員工的年齡結構是非常關鍵的問題。另一方面，特別的場合需要中老年人事的出場更能產生良好的公關效應或是經驗效應。
部門結構：培訓必須重視部門之間的區別，在部門結構上要問如下問題：部門負責人的素質和部門工作對其要求之間的差距有多大?主要表現在哪些方面?公司各個部門的幹部差距有哪些?差異性主要表現在哪些方面?公司高層對某一部門的工作的最低要求主要是哪些方面?部門工作如果存在問題則主要表現在哪些方面?這一問題的表現包括六個方面：一.公司整體管理;二.部門之間協調;三.部門幹部素質;四.部門員工素質;五.制度是否健全;六.工作程序等等。
職務結構：首先要針對一個部門進行職務結構分析，確保被調查或被分析部門崗位設置的合理性和經濟性，其中包括崗位數目、崗位職責分配、崗位工作流程設計、崗位工作工作量等。在部門崗位分析的基礎上，從公司整體角度出發，根據公司業務量的多少，對公司多設立的部門進行結構分析，其中包括部門數量、部門職責分配、部門工作流程設計、部門工作的工作量、部門效益對公司整體效益影響的關係等。
管理權限結構：管理權限分析是在職務分析的基礎上，對公司所有幹部管理權限從職位上進行分析，所提問題是：從公司整體角度出發，管理職位的設置以及管理權限的授權是否合理?是否存在重複?上下級關係是否流暢等等。如果對以上三點有了一個清晰的瞭解和分析，就會發現管理中存在的問題。
性格結構：在對企業的中層管理幹部進行性格分析的時候，應該從以下幾個方面入手：某一崗位的工作特點要求在職者的性格是怎樣的?目前在位的管理人員的性格實際是什麼樣的?目前公司所有崗位上的管理人員的性格和崗位的要求一樣嗎?公司的決策層性格結構是否符合決策的要求?公司整體的性格結構是偏向於外向還是內向?和公司的企業文化定位是否一致?總之，性格結構分析對培訓效果的影響是絕對不能忽視的
另外在企業培訓做培訓的時候僅僅注意人和職位的需求也是不夠的，一個企業有獨特的人文精神，那麼就應該在瞭解這個企業的一些獨特的方面下工夫了。我認爲要注意這幾方面：
第一，公司的地理位置和工作環境。具體應包括：公司在該城市的客觀位置，公司的平面圖以及公司在全市的地理位置。如公司已有結構模型和宣傳圖片，應由專人負責引導他們參觀，並向他們作解說，使他們對公司的地理位置有一個大概的瞭解。還有員工的工作環境，包括辦公室的設施、工作的流水線、其他工作的輔助設施，如電腦、複印機、傳真機、總經理辦公室、主管辦公室等，每位新員工工作的大環境和小環境，硬件和軟件設備均需作詳細的介紹。
第二，企業的標誌及由來。如麥當勞的顏色主要由金黃色和紅色構成，它既符合美學的需要，又是麥當勞的首寫字母，又形似凱旋門，象徵着吉利和成功，每個企業的標誌都是企業的驕傲和核心思維，是每位員工均要能識別並瞭解它的特殊的含義。
第三，企業的發展歷史和傑出人士。每個企業的發展史都會和幾個階段性的標誌人物緊密連在一起，他們都是企業的英雄人物，伴隨着企業的發展，把英雄人物的轉折階段，把這些編成故事，講給新員工聽，使他們更熱愛自己的企業，更有歸屬感和戰鬥力。
第四，企業的產品和服務。產品的名稱、性能、原材料和原材料的來源，產品生產的流程，產品的售後服務等，有些企業的“產品”就是服務，如旅遊業、諮詢、保險。這些行業的新員工就必須瞭解企業售出的“服務”包含哪些內容，服務的性質，服務的對象，服務質量的檢驗，服務錯誤的糾正，同行的前沿標準等。
第五，企業的品牌地位和市場佔有率。企業努力創造屬於自己企業的品牌，創品牌是企業的一個長期奮鬥的過程。自己企業的品牌，品牌在社會的認可度，品牌定位在哪個層次，本企業有哪些競爭對手，彼此的市場佔有率是多少。這是新員工培訓中不可缺少的內容。
第六 企業的組織結構及主要領導。應該有一張組織結構圖及主要領導的名錄和聯繫方式，有的企業領導有員工接待日。隨着辦公自動化和因特網的普及，員工的合理化建議應有專設的信箱，員工也可以通過一定的渠道獲得與總經理對話的機會。
第七 企業文化和企業的經營理念。每個企業的經營理念都是彼此不相同的，新員工一進入企業就要把本企業正確的經營理念傳授給員工，讓員工主動與企業協調工作。企業文化是一個企業長期發展過程中形成的價值觀和其他有形與無形的內外影響力。價值觀是企業文化之核心，新員工進入企業，首先會感受到企業文化的氛圍，其次要認可企業的價值觀，要融入這一團隊中。
第八 企業的戰略和企業的發展前景。企業現時的戰略定位和企業戰略的發展階段、發展目標、發展前景也是新員工十分關心的問題，因爲只有企業的發展才能給個體帶來發展空間，也只有明確這樣的目標，也才能激發新員工內在的工作熱情和創造激-情，並且知道自己的工作的方向性，才能激發新員工爲企業奉獻自己的智慧和才幹。
第九，科學規範的崗位職務描述。每一位員工必須獲得自己所在崗位的科學規範的職務描述並熟悉它，這些文字可以作爲自身提高的方向，也可以作爲培訓工作的切入點。
第十，企業的規章制度和相關的法律文件。有效的勞動合同的簽訂，規章制度的運作程序等。
我覺得規劃並實施一次有效的企業培訓，必須做大量的調查和蒐集數據的工作，然後做科學而客觀的分析，只有這樣才能將培訓制訂具有方向感而不至於偏頗。