優秀經理人五大過人之處

他知道該如何權衡利弊；他明白自己身負重任；他知道有效地調動周圍的人，纔是獲得長期成功的唯一途徑。

這是一位實幹家，從不因完不成任務而怨天尤人；他不僅指明前進方向，更是身體力行。

在以下方面，優秀經理人常常表現出過人之處：

授權

經理的職責是成爲員工的領頭羊。只要有基本規章制度，就不必時刻操心員工該做些什麼。正如林肯總統所說，"你不可能永遠代替別人做他會做也應自己做的事。"

在授權以前，理想的經理要深刻領會公司的企業文化，因爲這直接影響授權的方式。例如：如果企業文化建立在鼓勵個人競爭的基礎上，授權方式應與提倡協作共事的公司有所不同。

任何準備分權的領導都應該明確表明：他們重視員工的意見和進步。紙上談兵，僅僅將此寫在政策文件中還不夠，必須拿出實際行動來，真正準備授權的領導會坦率地說明自己鼓勵什麼。

分散權力要求領導建立一種鼓勵相互協作的文化。如果現有機制僅僅獎賞個人而忽視集體的成績，提倡協作就只能是一句空話。理想的經理賦予員工行動的權力，並由員工決定該怎麼做。

吸引員工參與決策對領導提出了系列要求。他必須分散部分權力，適當放棄控制。這並非易事，尤其是對那些習慣於高高在上的領導更是如此。但是，真正願意分散權力的優秀經理，應該給予員工追求目標的權力。適當放棄控制意味着信任別人的能力。授權不是一廂情願的事，分享權力的員工也應該和經理共同承擔責任和義務。

激勵

責任是強有力的激勵武器，賦予責任也是對員工個人才能和競爭力的承認。

領導是否給予足夠的支持，直接影響員工動力的大小。你所要做的是爲員工創造完成任務必需的條件。有時你需要提供一點幫助，但在其它時候，只需表示一些關心。這樣做說明你對他們並非漠不關心。你對員工重視到什麼程度？他們是否需要添置一套象樣的傢俱或裝修一下辦公室？他們的工作環境是否跟你的一樣舒適？

如果員工抱怨工作環境，你千萬不可掉以輕心。它往往是其它問題的前兆。員工抱怨椅子憐惜散架了，也許反映了士氣問題。最好慎重對待，以保萬無一失。

給予員工專業發展和個提高的機會，會使他們倍受鼓舞。提供廣泛的發展機會，說明你把員工的自我進步放在心上，也說明公司對此十分支持和重視。

對工作成績期望的高低，不論是來自員工還是老闆，都是激勵的重要源泉。對員工工作質量和數量的期望，會影響他們的工作態度和表現。如果你說相信他們能夠完成，他們會爲你全力以赴；如果你說對他們不抱希望，他們同樣也會證明，你說的千真萬確。

高不可攀的期望必然導致失敗。失敗會使人極度灰心喪氣。如果告訴市場主管你希望在未來6周內將利潤增長兩倍，就算他不當場暈倒出會大叫起來。期望應該合理而實際。

決策

決策有三種類型：日常型、危機型、複雜型。對不同類型的決策員工參與的程度應有所不同。

絕大多數日常型決策是例行公事，重複而簡單。通常可以根據方針政策和規章制度來處理。即使不是這樣，哪些事情可以做，哪些不能，你也瞭如指掌，處理起來也順理成章。日常型決策，比如打電話讓人來修空調、允許電腦出故障的同事借用一下你的電腦，幾乎不需要什麼創造性、也無須員工參與。

危機型決策要求反應迅速而準確，它常常在毫無徵兆的情況下突然降臨，要求經理人員立刻庥中全部注意力，沒有多少時間制定計劃或者引入其它人員參與。

複雜型決策通常要考慮多種因素，經濟的、社會的和人事的。這類決策牽涉到大量爭執、分歧，甚至衝突，它需要反饋、討論和規劃。這類決定會給整個公司帶來深刻的變化。如確定發展方向和保持公司的競爭優勢所需的決策。

決策質量對複雜型決策來說至關重要。爲保證質量，需要有一個小組提出創造性意見，估計各種困難和可能的後果，然後根據最理想的可能結果做出決策。

如果剛剛走馬上任你就要做一項重大決策，穩妥的做法是向第一線的行家裏的手請教。如果公司習慣於讓有關員工參與決策，你卻對此置之不理，那麼，不管上司還是下屬，都不會歡迎你。而你最終做出的決策出高明不到哪兒去。

至於由哪些人、在多大程度上參與決策，必須從如何才能取得最佳工作效果的角度出發去考慮。你信任員工嗎？你重視他們的貢獻嗎？如果只是走過場式地向他們徵求意見，就只能自尋煩惱。

影響

談到影響他人，有些人完全是門外漢。某經理不允許在辦公室聊天，還制定了一整套懲罰遲到的措施。他用鐵腕統治辦公室，員工成了驚弓之鳥。如果有人膽敢在會上提出對立觀點，他馬上就會投去鄙夷的目光。

沒有人喜歡疲於奔命。這不是說他們不服從命令，但如果總是被上司呼來喚去，他們不見得會盡心盡力。

理想的經理怎樣達到自己的目的呢？他們是出色的感化專家，擅長贏得人心，能夠不通過擺老闆架子而影響他人的行爲。

有些經理只會在一定情形下施加影響，另一些時刻則不知所措。這是因爲他們誤認爲只有一兩種辦法可以影響員工。其實，如果向員工解釋清楚事情的前因後果，你就能達到自己的目的。但是，不要以爲別人說"是"就是真的表示同意，心悅誠服是另一碼事。

在事情越弄越糟的時候，有的經理人會求助於強制手段。但這決不會永遠靈驗。有時候還完全是在製造麻煩。作爲經理，當然不能在同事面前以勢壓人。可以設想一下：要是上司不同意你的做法，能對他大發雷霆嗎？

要提高影響技能，應當靈活採取不同策略，學會針對不同情況採用最恰當的策略；要善於講事實，擺道理。

感化專家不光待人友好、意志堅定，而且他的錦囊中還有不少妙計，並知道該何時使用。他善於總結以往的經驗，琢磨施加影響的目的和影響對象。因爲，有些人對友好的方式反應積極，有些人卻會認爲那是在擺佈他人。

解決矛盾

人們怎樣對待矛盾？有些人乾脆避而遠之，希望自己一轉身，矛盾就會煙消雲散。雖然有時也奏效，但卻有可能被視爲軟弱無能。如果周圍人際關係比較緊張，這招很可能於事無補。

解決矛盾的最佳方式，是創造相互協作、旨在解決問題的文化。讓人們一塊兒解決問題，而不要沒完沒了地相互競爭，做到對事不對人。

爲大力提供這種方式，信息傳遞應該公開並富有建設性。杜絕在背後說別人壞話。創造員工坦誠對話的機會。

不要低估人們的感情。即使矛盾對你而言，可能微不足道或沒有多大意義，但對有關的人來講，它卻實實在在地存在。低估別人的感情會引發更加緊張、破壞性更大的情緒。試想如果你向朋友講述一件彆扭的事情，要是他說："別孩子氣，成熟一點兒吧。"你會是什麼感覺？這需要認真傾聽、大量傾聽。