清華紫光李志強：瘦身增肥皆有道

李志強的辦公室在清華大學東門外的紫光大廈。4月12日，當《中國經濟週刊》記者來到他位於9層的辦公室裏，深感這裏的與衆不同。就拿辦公室外面那間僅30多平米的小房間來說，與其說是會客室，倒不如說它更像是一間紫光四射的“豐功偉績展覽廳”—屋裏一大半的空間，都被大大小小的榮譽牌、金盃、獎狀所佔據，看得人只覺“金光燦燦”。

然而，面對記者，李志強沒有大侃這些“豐功偉績”的由來，他與記者的話題從“和諧”開始。

“四板斧”治“富貴病”

2001年清華紫光淨虧2362萬元的“遭遇”讓李志強至今“耿耿於懷”—這個曾經以每股11.75元上市，後來一躍成爲中國股市每股高達106元的“百元股王”，由於快速發展產生了很多“富貴病”：在內部管理上，清華系人員近親繁殖矛盾叢生，傳統國有企業粗放式經營的“沉痾積弊”積重難返；在外部環境上，整個IT行業遭遇嚴冬，由高速增長轉爲緩慢擴容；加上會計覈算制度的變化……總之，那時的清華紫光“時運不濟”。

扭虧的突破口究竟在哪裏？紫光怎樣纔能有新活力？李志強天天思考這樣的問題，終於有一天，彷彿醍醐灌頂般的悟出“變革”兩字。“從外表看，變革也許會帶來若干矛盾、衝突，但是，從本質上看，變革與‘和諧’決不是一對天生的矛盾。”

“企業和人一樣也會生病，比如，人有近視眼，企業也會‘短視’—只注重眼前的賺錢貿易，倒點小東西撈點小錢；人有肝硬化，企業也有——資產質量越來越差，造血排毒功能也越來越差；人有敗血症，企業也有，如果管理不善，跑冒滴漏，資產流失的例子也很多。正是由於管理的多層次，才造成了我們企業反應的遲鈍。面對這些病症，我們能做的就是‘瘦身’！”因此，李志強接手紫光後，迅速將職能部門減員一半，把所有下崗人員放到一線去，以充實第一線的作戰能力。在“動大手術”時，李志強沒有忽略人與人之間的關係和諧。他鼓勵部下去充電，紫光在最艱難的時期，員工的淘汰率也沒有超過6%。

隨着紫光業務量的增加，庫存管理、銷售管理等一系列問題也開始浮出水面。紫光在各地都有子公司，這些公司在當地類似一級分銷商，產品要先給他，再由他下發到下面。子公司過多，造成了紫光效率低下以及管理上的繁瑣。爲了根治這些“病”，李志強砍了“四板斧”。第一，在銷售上，把子公司管理模式變成了平臺式管理模式，將利潤中心變成成本中心，把利益讓給代理商以及最終的消費者；第二，在回款上，要求各點必須把所有款項當天結回北京總部，這樣，就把原先一個個獨立的經濟實體、獨立的利潤中心，變成了現在的交易平臺，“諸侯”變成了“省長”；第三，在網絡上，爲了防止謊報軍情、做假賬，他引進了第三方物流系統，庫存由第三方管理，這樣，就消滅了“親朋好友關係戶”的“提前透購預支”，打消了內外勾結的危險性。第四，在考覈上，不看你的規模，主要考覈你的現金流—你賺的錢是不是能真的流進公司腰包裏。不然，就是“庫存”再多，沒有形成真正的利潤，也只能算是“死血”。

2004年，清華紫光終於實現了第三個10億元的跨越。第一個跨越用時13年，第二次用時2年，第三次僅用1年。

不想“撐死”就“瘦身”

李志強出生在三年大饑荒時期、長在揮拳呼口號年代。但是，在他身上看不見一般同齡人心滿意足而又無可奈何的“下午茶”心態。面對二三十歲的“青春痘們”咄咄逼人的攻勢，還沒有產生自己已然是“前輩”的感覺。他的“層次”是要讓“和諧”變得多元化。

“要讓企業更和諧、更健康，除了應注重人與人的和諧外，還應苦心打造技術、管理、整合這三大核心競爭力的和諧。”李志強對記者說。

“以前的紫光，在把企業做大的號召下，投巨資進入了與主業IT無關的一些熱門行業，如環保、生物製藥、房地產等領域。但南轅北轍、丟三落四的不和諧發展，讓企業虧損那麼多。後來，我們真的是在痛苦中反覆思考，爲什麼我們要弄那麼多別的行業？人家賺錢我們也能賺錢嗎？做企業就應該做自己擅長的。”所以，從此李志強的眼光中別無它物，只剩IT，紫光的所有投資都立足於IT，像數字醫療、數字傳媒這些帶有IT色彩的改造，就是李志強對IT情有獨鍾後的選擇，傳統產業融入了IT概念數字化，並很快上升到了新的流態領域。

李志強常說：“企業撐死的多，餓死的少，因爲一旦有了錢就容易盲目擴張。所以，在專業化、多元化的選擇道路上，我們紫光要堅持穩健、和諧地經營。”因此，他在深度挖掘紫光現有業務的基礎上，不斷整合已有資源，拓展全新的業務。凡是做熱門投資，他不光想到的是籌集金錢，考慮更多的是如何提高企業的管理、技術、整合這三大核心競爭力，併力求使四者達到“和諧共振”。

　IT、手機通吃

2003年，業界人士紛紛驚呼“臺式機的微利時代已經來臨”，於是人們看到一個又一個企業銷聲匿跡。而紫光卻“不合時宜”的決定進軍臺式機業務。爲了一炮打響，李志強提出“五年保修、三年換機”的售後服務理念。漸漸地，越來越多的上游供應商開始向紫光進行資源傾斜和支持，一大批渠道商也紛紛加盟。

一年多過去了，李志強的努力沒有白費。紫光PC走完了同類廠商3—5年的路，在堅持不放賬銷售的情況下，銷量突破16萬臺，庫存週期23天，資金的平均在途時間只有2.5天，被業界人士驚歎爲“紫色奇蹟”。

管理方面的成功不是最終的成功，“和諧共振”中還有技術這一塊。

2004年，對於每一家國內筆記本廠商而言，都無疑是個“黃金髮展年”。然而，李志強卻揮起了“技術利劍”，向筆記本的“同價同質化”開刀。他認爲紫光筆記本的產業導向必須與用戶導向並重，爲每一個特定用戶羣專門定製產品。紫光筆記本的家族中增添了好幾個新成員：專爲女性的、專爲學生的、專爲商務人士、專爲高端需求人士的……

正當紫光的臺式機、筆記本、掃描儀、智能交通、智能樓宇、渠道分銷、醫療電子搞得熱熱鬧鬧時，李志強又萌發“鞏固優勢、整合資源”的新靈感—帶領紫光勇闖手機行業。

其實，紫光早在幾年前便以研發介入的方式涉足通訊業，紫光還自主研發了UNIS品牌系列手機，這一品牌系列在港澳臺地區更爲知名。李志強看到手機行業的羣雄廝殺，“新人笑”、“舊人哭”同臺上演，他也想扮演一下逐鹿的角色。在紫光的年度總結大會上，李志強信心十足地對他手下的“大將”們說：“時至今日，紫光在手機上已積累了相當的技術和經驗，全面開展手機業務的硬件條件已經完全具備。儘管目前國內手機企業的日子舉步維艱，但憑藉紫光在手機研發領域長遠、穩健、和諧的發展步伐，紫光手機發展的前景一定是樂觀的。”

當然，李志強也知道紫光的生產基地從“零”做起是不現實的，於是，他同來自臺灣的手機生產巨頭—仁寶公司—聯手在天津建立了紫光海泰手機生產基地。現在，仁寶公司已經向紫光授權100萬臺手機訂單，紫光首批100萬臺手機將出口海外。同時，紫光還與韓國的手機設計公司深入合作，並且從摩托羅拉攬入100多個精英骨幹，以此形成了紫光手機生產的大型團隊。下一步，李志強準備今年下半年開始向國家發改委提出申請手機覈准制的項目。

採訪快結束時，李志強思路突然峯迴路轉，向記者回味在清華讀書時的情景：“那時我每天都要跑一圈圓明園，面對一片廢墟，我心靈震撼。那時，國家每天要給我們投入10元教育經費，我每月還拿着25元的助學金；如今，我有了知識、本錢，又有什麼理由不去回報祖國的‘恩惠’呢？” (濮婕)

來源：中國經濟週刊