任正非：華爲10年10大管理要點（圖）

目前情況下，我認爲我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那麼當危機來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦裏已經沒有危機這根弦了，是不是已經沒有自我批判能力或者已經很少了。那麼，如果四面出現危機時，我們可能是真沒有辦法了。如果我們現在不能研究出現危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續活下去。

大家知道，有一家世界一流的公司，確實了不起，但去年說下來就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一下，過兩年又會世界領先。而華爲有什麼呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華爲再沒有良好的管理，那麼真正崩潰後，將來就會一無所有，再也不能復活。

華爲公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來的。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華爲有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的哪一點有什麼危機。還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。

一、均衡發展，就是抓短的一塊木板

在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。爲什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統……等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面幹得再好，後面發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成爲可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。

研發相對用（戶）服（務）來說，同等級別的一個用（戶）服（務）工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體系不給認同，那麼這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。因爲他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導就能修好，我們將節省多少成本啊！

我們這幾年來研究了很多產品，但IBM等西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因爲我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強調公司整體核心競爭力的提升。

二、對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系

爲什麼我們要強調以流程型和時效型爲主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成爲慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？祕書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經理就越少，成本就越低。

三、自我批判是思想、品德、素質、技能創新的優良工具

爲什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因爲批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨幹要努力塑造自己，逐步走向職業化，走向國際化。公司認爲自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認爲公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握着手打仗去了嗎？

四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價幹部的有序、有效的制度

什麼叫領導？什麼叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中。儘管幾次中東戰爭以色列都戰勝了，但不能說50年、100年以後，阿拉伯人不會發展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那麼一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣，猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數人，只看重眼前的利益，會爭得近期利益，人們就擁護他。我們的領導都不要迎合羣衆，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，換來的是長遠的發展。

我曾經在與一個世界著名公司，也是我們全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰略關係。

我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行爲，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。

五、不盲目創新

我們不要把創新炒得太熱。我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程。要處理好管理創新與穩定流程的關係。儘管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率；變革，究竟變什麼？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。

已經證明是穩定的流程，儘管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其它時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。