臺灣科技鉅子施振榮：我不是蓋茨
“坐近點兒好嗎？這樣我說話聲音可以小點兒。”施振榮輕聲對記者說，清瘦的臉上略略露出些笑意。上海浦東，香格里拉一樓酒廊里人影綽綽，正像5月23日的上海，充滿了春末夏初時節特有的喧譁與騷動，在這背景裏，施振榮並不張揚的聲音依然清晰地傳遞過來，簡潔而有力，一如在隨後2個小時的採訪裏，施振榮留給記者的印象那樣。
來自靈魂裏的這股力量並不能掩飾施振榮眼睛裏的疲倦，這是帶領宏基28年曆程裏積累下來的勞碌，雖然從宏基位置上退下來已近半年，但多年的勞碌印記又怎是幾個月時間可以抹去的。
28年歲月匆匆，施振榮和他的同伴們開創了全球第五大PC廠商宏基的基業，和同時代的科技鉅子們一起帶領檯灣躍上國際IT行業版圖。同時，施振榮摸索出了完全不同於歐美、日本的第四種企業國際化模式，成爲一代有創見的管理者。繼4月來滬之後，5月，施振榮又再度來滬，向大陸企業家們傳授心經，記者趁此就當前大陸製造企業國際化中遇到的一些問題和觀念之爭採訪了施振榮，他說：“大陸企業國際化的模式越多越好，不但可以同時有多條道路探索，又能節省時間。”
施振榮的話像他的人一樣——精簡，沒有什麼修飾，讓人意念裏浮起傳統中國山水畫裏的虯枝冉冉。近期頻頻來大陸，與業界和學界交往多多，又爲中國國際化的先行者TCL擔任顧問，施振榮自言有太多話要說，但當記者請他隨意說些什麼時，他卻又選擇了沉默。是想說的太多而一時不能言，還是雖已褪去宏基主帥之銜，仍不能避免與大陸企業有商業上的利益糾葛而限制太多？
記者陪施振榮夫婦去浦東機場。沒有陪同，沒有專車，乘着酒店的車，施振榮夫婦重啓行程。在浦東機場，兩位華髮斑白的老人，推着兩個裝滿重重行李的手推車，獨自進了機場候機廳。在推着行李車走過兩條路間的坡道時，車子超出施振榮的掌控突然加速滑出坡道，施振榮被帶着向前急行了幾步，很快地，他又穩穩地重新掌握了平衡，頭也不回地向前走去。施振榮的一生，是不是就是這樣在局勢的變換中不斷平衡和創造？
我就是我，不是比爾-蓋茨
《全球財經觀察》：大陸企業現在有一股學習和跟隨西方的潮流，宏基當年也是這樣走過來的嗎？
施振榮：十幾年前，我經常被國外媒體說成是臺灣的IBM和比爾蓋茨，對這些稱呼。我並不高興。我就是我。
《全球財經觀察》：可很多人都願意被這樣定位繕
施振榮：如果我是他，一定失敗。
《全球財經觀察》：從理論上來講，西方走過這麼多年，他們的東西應該一定比我們的先進，難道不是學習和克隆他們的東西就夠了？
施振榮：在理論上講，可以借用他的能力，但不能借用他的老模式。
如果學習IBM、索尼、三星，失敗是一定的，因爲總是跟在人家後面。
如果把市場放在中國，可以按照西方的道路走，把他成熟的管理和運營經驗應用到大陸市場，這會比老外更有效。
但把這一套用到國際市場上，沒有自己更優秀和獨特之處，怎麼和人家打？你永遠跟在人家後面，而人家比你更熟練、規模更大，怎麼能贏？有自己更獨特、優秀的東西，纔有打勝的機會。
在大陸併購的海外企業中，如果老外堅持自己的想法，也一定會死掉，事實已經證明他那一套在市場上不管用。
《全球財經觀察》：所以您走出了自己完全不同於歐美日本的第四種國際化模式？
施振榮：是。宏基在歐洲就成功了；在美國，我沒法說服老美用宏基的模式，所以失敗了。
大陸企業國際化應具有中國特色
《全球財經觀察》：現在，大家都在走國際化的道路，這條路到底應該怎麼走？
施振榮：國際化通常有兩條路——靠產品優勢或者管理當地化。日本是靠產品國際化的代表，以前索尼的產品就很有優勢。管理國際化是指管理的當地化。這一點，大多數人都沒有做好，包括日本人。
《全球財經觀察》：宏基走的是哪條路？
施振榮：宏基早期是靠產品的優勢，現在靠的是國際化管理的優勢。不過，這個要很長時間，對大陸企業而言，沒有20年時間無法成功。
《全球財經觀察》：中國企業要想實現國際化，他們的優勢在哪裏？比如已經走上國際化道路的TCL。
施振榮：TCL的優勢很有限。它走國際化，某種程度上是不得不這麼做。因爲產品沒什麼優勢，只有靠不斷擴大規模來取勝。
《全球財經觀察》：那應該用什麼樣的模式？
施振榮：應該是有中國特色的模式。當然，這個模式長成什麼樣，我也不知道。
《全球財經觀察》：宏基模式是不是適用大陸？
施振榮：當時的背景不同。
《全球財經觀察》：現在，大陸企業國際化有聯想和TCL、海爾、格蘭仕3種模式，您怎麼看待這3種模式各自的優劣？
施振榮：模式越多越好。不但可以同時有多條路探索，又能節省時間。將來如果有一個企業的國際化成功了，也不能說大陸的國際化就成功了，得有一批企業。多試，早試，早交學費，將來大陸國際化的成功模式也許就從這3種模式中產生。
《全球財經觀察》：那是不是說企業都應該儘早去做國際化？
施振榮：對單個企業來說，在實現生存的前提下，可以拿自己的一部分業務去做試驗。
《全球財經觀察》：那您怎麼看聯想和TCL的國際化，他們是大陸這兩年國際化最有影響的案例，而您卻批評說聯想國際化走得有點快了。
施振榮：坦率地說，TCL的國際化也走得有點快了。
《全球財經觀察》：最近，TCL和阿爾卡特的合資公司宣佈分手，TCL在手機業務方面的國際化被認爲失敗，TCL和法國湯姆遜成立的彩電合資企業也面臨整合難題，他們應該怎麼辦？
施振榮：事情已經決定了，後面的問題是如何找出重點。
現在可以做的，是先在某個方面成功，然後將這個點逐漸放大。不要指望整個一下子成功，那反而更容易失敗。
《全球財經觀察》：這些國際化企業背後，多多少少都有中央或地方政府的推動，大陸對此批評很多，認爲企業的正常經營秩序被打亂，您怎麼看？
施振榮：政府推動也沒什麼，早走早交學費。
國際化要找到利益共同點
《全球財經觀察》：不管怎麼說，TCL、還有聯想，都已經走上了國際化之路，並且在併購中實際上出現了一些問題，該如何找到重點來解決這些問題？
施振榮：我覺得最關鍵的是國際人才的有效管理，包含給他們提供他們需要的組織、有效的結構，調整不具備競爭力的組織結構。
《全球財經觀察》：東西方文化間存在着巨大的差異，在這種背景下，如何實現國際化人才的有效管理呢？
施振榮：找到說服點，形成大家的利益共同點。
《全球財經觀察》：宏基當年如何解決這個問題？
施振榮：宏基的模式在全世界也是唯一的，整個宏基實行的是大面積分紅，包括普通員工和管理層，甚至包括被收購企業的員工和管理人員。這樣就不分彼此，我中有你，你中有我。
《全球財經觀察》：這就形成了一個利益共同體。
施振榮：是很重要的一個利益共同體。但宏基的問題是，以前宏基有很多利益共同體，新加坡一塊，墨西哥一塊，臺灣一塊，但都很小，打不過人家，我把他們重新整合，全世界成爲一個利益共同體，這樣就更厲害了。
《全球財經觀察》：這種利益共同體有什麼好處？
施振榮：宏基員工的忠誠度是世界上數一數二的。當年宏基再造，雖然也有員工流失，但大多數員工還是留下來了。
《全球財經觀察》：這和現在大陸不少企業實行的股權制、期權制是不是同一個意思？
施振榮：是。但大陸沒有深入分配，激勵動因裏面只有權力，沒有利益，很多經營者激勵誘因不足。
《全球財經觀察》：是不是說大陸企業也要讓所有員工一起當企業的家？
施振榮：大陸不必這樣。另一方面，在臺灣，分紅面有點太多，企業利潤好的時候沒什麼問題，但當企業利潤越來越低，分紅的比重怎麼調整，就有問題了。
《全球財經觀察》：可是，現在宏基在美國和大陸市場的表現並不是很理想。
施振榮：今天打不過對手，是因爲宏基所依託的臺灣市場太小；還有其他一些因素決定了這個結果。
“誠信、透明、公平、負責”
《全球財經觀察》：我們曾經採訪過一家企業，這是在大陸股權改革方面被大家認爲非常成功的一家企業，它的管理層在獲得企業的股份後，反而把自己的業務私自外包給第三方謀利，造成產品質量下滑、企業在這一塊的業務市場份額大幅下滑，怎麼解釋這種情況呢？
施振榮：在美國也出了問題，臺灣這個現象也很多，韓國也有這個問題。這和股權分配製度沒有關係，是公司治理文化的問題。
《全球財經觀察》：公司治理文化有什麼要求嗎？
施振榮：只要本着“誠信、透明、公平、負責”8個字，業務外包沒什麼不對。
《全球財經觀察》：這8個字好象並不容易做到啊。
施振榮：這有一個示範過程。企業上層給員工、下屬示範，讓大家感到尊重公司治理文化對自己有利，這樣，企業不好時，人家纔會全力幫助你。
《全球財經觀察》：有沒有在公司治理文化方面做得比較好的範例？
施振榮：日本就沒有你說的這個問題。他們的公司治理做得比較成熟，不過又有些太過僵硬。
《全球財經觀察》：對大陸企業而言，公司治理到底有多重要？
施振榮：公司治理文化是未來大陸發展的一個基礎。
原來，大陸企業的機制沒有改成股份制，法律很死，建立公司治理架構不容易。今後，應該改變，做到企業界名利雙收，讓企業家爲自己的利益而重視企業的長期利益、重視公司治理。
《全球財經觀察》：大陸起用了不少海歸派人士在企業戰略、管理和國際化方面擔任重要角色，您怎麼看他們的表現？
施振榮：海歸在瞭解西方語言上肯定有幫助，在瞭解文化上也有一些幫助，但對企業國際化則不一定。一個海歸，要在國內經過5年乣10年以上的時間，才能瞭解當地市場。
品牌是合作的基礎
《全球財經觀察》：您現在所在的智融，一個主要任務就是給企業提供智力方面的諮詢和幫助，在選擇給企業擔任顧問時，有什麼特別的嗎？比如會不會偏重IT企業？
施振榮：不會。
《全球財經觀察》：您爲什麼選擇給TCL擔任顧問，這是不是意味着TCL今後和宏基會進行業務上的合作？
施振榮：擔任顧問可以是長期的，也可以只是一個項目。顧問給出意見，最後聽不聽還是企業自己作決定。至於兩家企業合作，宏基也有可能和大陸企業合作，但一個前提是必須用宏基的品牌，而TCL也要做自己的品牌。
施振榮簡歷：
1944年12月18日出生於臺灣省彰化縣鹿港。
1971年畢業於國立交通大學，獲電子工程研究所碩士。隨即進入環宇電子公司服務，開發出臺灣第一臺桌上型電算器；次年進入榮泰電子公司，又先後領導開發出臺灣第一臺手上型電子計算機與世界第一支電子筆表。
1976年，施振榮基於推廣微處理機技術的理想，攜手其他四位夥伴創立宏基。經過長期的努力，使宏基成長爲世界第五大個人電腦公司，同時也發展出衆多的新事業。亦使得臺灣在全球科技版圖上佔有一席之地。
1996年初美國《商業週刊》評選他爲“全球最傑出的25位企業管理者”。
2004年底，施振榮辭去宏基集團董事長職務，領導從宏基中分拆出來的中華智融集團，並擔任董事長及首席顧問。（崔忠亞）
來源：《全球財經觀察》