總經理辭職報告（精選15篇）
總經理辭職報告 篇1
xx公司董事會：
各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。
在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範化、銷售的擴張問題。因爲企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，爲股東打工。不是爲某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼?那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。
上面所說的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。
有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。
首先我來說一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就說裏面的員工。雖然說我們的主任多不脫產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認爲一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。
現在我要說的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，爲什麼沒有。杭州工程處領用的東西爲什麼會多實際用的少爲什麼?是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因爲出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存?這就是我要說的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問爲什麼?爲什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以說要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。
在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間
而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成爲我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。
有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及LED的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的LED，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。
有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因爲現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我說的財務改良問題。
總經理辭職報告 篇2
總：您好!
今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的決策
1. 是因爲原因接受了任命，而非因爲目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了爲期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因爲新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這裏：是因爲原因接受了任命，而非因爲目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作爲您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作爲從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。
2. 您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因爲自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希
望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非爲了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。
因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。
二、反思戰略思路的配合
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。
1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據：
(1)幾個主要運營指標：
20xx 年銷售額較上年增長-10.7%，20xx 年增長率爲 2.3%;
質量方面：20xx 年配套產品退貨率爲 13.8%;
成本方面基本變化不大;
交貨期沒有統計數據。
(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據：
瞭解公司戰略規劃的員工佔比：3.8%;
認同企業而留下的佔比：5.1%;
員工公平滿意度：29.4%;
越級指揮普遍性：74.5%;
文件執行率：13.4%。
近幾年業績徘徊的原因全在這裏：運營指標是結果，問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業由快速增長變成停滯不前，已經說明企業發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在企業效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就爲時太晚! 事實上，在我進公司不久，您重新調整了20xx 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。
回顧一下我們公司發展的歷史，我們企業的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理爲第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看企業發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。
2.老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味着什麼。不用跟家電業比，即使跟普通競爭狀況的行業相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的衆多元老對此不以爲然，企業爲了快速賺錢難道還錯了嗎?要這麼說，那我們的孩子爲什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!
也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裏，企業從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨着規模的發展，對企業命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。
但我一直在想，當行業形勢迅速逆轉後，我們怎麼辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言!
老闆的格局決定一個企業的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的企業!
三、反思對下工作的推動
一個企業的成功 80%在於執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪裏?
1.只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結構的確定要服從於公司的整體戰略，然後根據企業發展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續做了部門經理、副總經理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因爲待遇匹配了相應的職位。
建築學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領着原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質提升，要麼服從統一指揮，可這在我們公司卻難以實現。
2.老闆不是救火隊長
在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業的瞭解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認爲哪個地方需要調整，現場就調動起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老闆您擔任了多年的“救火隊長”，其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認爲自己就這個脾氣。
3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面人事權的控制，將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理，雖不敢說取得過什麼成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的複雜環境中，一招不慎甚至連自己怎麼“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經理要接受雙重領導，人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上，根據其業績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調整，主管說自己早想調整，但此人是您不久前直接任命的，強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結果是人事變動我事先都不知情：在其出問題後，您一怒之下當衆拿下。如此一來，他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業會是一個什麼樣的局面?
您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎麼辦?
4.法之不行，自上犯之讓一個人執行不太願意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執行意味着將出現其擔心的後果。在紀律規範的過程中，爲了有效推行企業的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然後草擬了企業基本規範十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試並排名獎罰、執行日期事前公佈、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公佈等，同時爲了有效推動，實施了檢查和處罰兩權分立，並階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。但問題在後邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼裏，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最後卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受着他們爲企業辛苦半生都無法企及的待遇，內心會產生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具牴觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在於給員工一個信息——從現在起，凡是新頒佈的文件都會以此爲例，以便爲將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。
可是„„
還有企業文化建設與衝突，等等。
以上種種問題，作爲老闆您心裏也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在於您承載了一個企業矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯後管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的衝突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在於，對新招來的人，除了不放心外，潛意識裏總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他幹好。種種原因導致了牽而不放，或者收收放放。
故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!
四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字，一個組織對某人的評價，如果 30%的員工說好，50%員工不瞭解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結果卻是近 70%的人認爲這個人不怎麼樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺餘力地大肆宣揚某人如何差勁，而認爲不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最後，那些不明真相的員工也就自然傾向於輿論宣傳者觀點。 現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產量 957 個，我任職期間每月人均 1158 個，人均產能增長率約爲 21%;產銷比率爲 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升爲 95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成爲否認我係列措施的理由，事實上，我錯了!
我們對一個管理者評價不是看業績數字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵裏每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些彙報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，爲什麼不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。
記得我曾跟您探討過 N 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中爲什麼有人把某人看成戰犯，有人卻把他推崇爲民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。
也許，我們職業經理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以爲成功;而老闆您更關心某種決策給組織帶來的後果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。
在對待具體問題的處理上，職業經理往往認爲有益於企業發展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老闆的角度上，有時即使明知職業經理的做法正確，出於各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。
我們的根本分歧在於，缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考，是什麼原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9 年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。
L 總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能爲力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎麼做?先要適應然後改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我後怕將來某一天成爲公司的罪人。也許作爲第一任外聘的總經理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老闆彼此陌生感也是一種常態。
我的離開不是爲了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老闆不對，就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩健發展有所裨益。
我懷着極其複雜的心情，懷着對公司和您的感念，懷着希望公司成爲百年品牌的良好願望，一口氣寫了這麼多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。
感謝這五個月來對我的關心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。爲了避免給企業造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利於公司的方式讓我退出。
再次感謝!
總經理辭職報告 篇3
xx公司董事會：
各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。
在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範化、銷售的擴張問題。因爲企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，爲股東打工。不是爲某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼?那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。 上面所說的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。 有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。
首先我來說一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就說裏面的員工。雖然說我們的主任多不脫產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認爲一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。
現在我要說的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，爲什麼沒有。杭州工程處領用的東西爲什麼會多實際用的少爲什麼?是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因爲出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存?這就是我要說的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問爲什麼?爲什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以說要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。
在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成爲我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。 有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及LED的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的LED，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。 有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因爲現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我說的財務改良問題。
最後就是我要說的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還侷限於杭州，怎麼樣來以杭州爲基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?
各位董事以上是我進2個月來看到和想到的問題。因爲性格所使我不適合在現有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最後意見和今後接任者的工作建議，如有采納非常高興。
此致
敬禮
申請人：
時間
總經理辭職報告 篇4
l總：您好!
今天，當我不得不懷着複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。
反思走入公司的決策
1、是因爲原因接受了任命，而非因爲目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商，我對公司進行了爲期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經理，並讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因爲新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們公司正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。
問題恰恰出在這裏：是因爲原因接受了任命，而非因爲目的——我邁出的第一步就錯了;而作爲您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經理。
進入公司兩個月後，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作爲從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。
2、您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候，企業所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因爲自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。
今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非爲了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末;反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。
因此，我們公司招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。
反思戰略思路的配合
一個企業的戰略要統領全局，是企業發展之大綱。戰略是基於企業使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。
總經理辭職報告 篇5
尊敬的領導：
很遺憾在這個時間向領導提出辭職。我自去年九月份擔任總經理一職務至今，正是在這裏我完成了一個轉變，工作上多有疏漏，但是我必須說明，不是因爲我的工作走進了死衚衕所以才提出辭職，不是我無能，要留下一個爛攤子留給後來人收拾，而是我想有更多的自由時間接觸社會鍛鍊自我，更多的時間接近同學走進同學當中，只是這是我很早的決定，已經考慮了很久也也覺得足夠明智，不是我不能爲同學爲學校領導做出多少的犧牲，而是我有我的追求，路是自己走出來的，我想去好好的走自己的路，而這裏的工作着實讓我受到了許多的束縛，也很抱歉辭職報告很早就已經寫完，拖了很久才正式提出。心情的不穩定因素有，現在的狀況您可以非常放心，我是非常理性和坦白的面對您們，面對自己的未來的。
不要覺得是我因爲無能力繼續管理班級而提出辭職，很多人會這樣想，覺得你是扛不住了，所以才辭職了，但是對於我來說並不是，我有我的追求。無論今天的主題是什麼，我的心中的卻很複雜，有感激，有氣憤，有無奈，有歉意，有不捨，也有成長。我想最重要的應該是自己學會了慢慢長大和成熟來到這個新環境，開始感覺還不錯，真是想好好幹下去。事實上也是如此，。我原來有很多抱負，希望能夠在這裏實現，但是學校的很多事情和種種行爲行爲讓我感到十分失望。我認爲，擁有一個好的環境創造一個良好的適合的氛圍，跟隨一個英明果斷、有人格魅力的領導工作，我纔有發展和前途。
在這個崗位上幹了這麼久，我非常瞭解領導之辛苦，領導也很難，所以我有利益上的不滿從來不說。但是當我無法忍受的時候，就辭職。對於這裏的一切不用說明，每一個在這裏的人都是很清楚的，硬件設備很差，讓人感覺被遺忘，老師的工作也讓我覺得似乎被忽略，不過也有幾位老師令我非常感動，她們真的就像我的父母，從課下隨和的言談到講課的賣力和叮囑，讓我再一次真正體會到了什麼是爲人師表!學生的素質是我不能預見的，本來期望自己也可以在這裏展現在自己的能力魅力，可以有豐富多彩的年輕的生活，可是，卻一次次的讓我失望，從考勤到各項活動的參加，從平時的學習狀態到考試期間的各種“準備”都讓我很失望很痛心。從着裝到言談行爲舉止，如何能體現出大學生的狀態呢?!
有人對我講是我對自己對他人的要求太高，所以對很多事情都會覺得不由自主的失望，但是每一次的失望都讓我減弱了繼續帶領他們奮鬥的信心!阿基米德曾經說，對每一件事都要有百分百信心的投入纔有可能獲得成功，但是在你的每一次投入之後得到的都是失望，我想不失望的人幾乎是不存在的，我不是聖人更不可能忍受每一次自己的投入都深受打擊，但是我卻還有很長的路要走，還有自己的追求，於是我不可能放棄了自己的追求去麻木的忍受這一切，我要活的精彩，要有更豐富的人生經歷。在過去的半年裏，我學習了一些新的東西來充實了自己，並增加自己的一些知識和實踐經驗，生活的經歷，我對於領導一年多的照顧表示真心的感謝!今天我選擇離開並不是我對現在的工作畏懼，承受能力不行。經過這陣的思考，我覺得這裏的一切現實離我所追求的目標越來越遠。
總經理辭職報告 篇6
親愛的××：
你好!
我是xx年11月到中集。至今已有一年又六個月了。我是抱着爲一箇中國企業盡心盡力的意願，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業有過合資的經歷，但這是我第一次在一箇中國企業內擔任職務。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業有了更深的瞭解。我很珍惜這一段經歷，而且不後悔做了這個決定。
還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開於衆。 我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝!
人力資源是支撐中集未來持續發展的戰略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續給予人力資源管理以強有力的支持。在今後的幾年裏，中集人力資源管理的基礎工作需要做得更紮實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：
今後兩年左右，人力資源職能應該建立中集統一的職級系統。這個系統應該包括中集的各個產業，各個企業，各個地區，各個國家。只要是中集的企業，就應該納入中集統一的職級系統。只有用統一的衡量標準，中集才能夠比較公平地瞭解每個員工的職責大小。只有實行統一的職級系統，今後在薪酬福利的設計上，在員工職業發展上，在後備隊伍培育上，纔有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把中集職級系統在中國境內的製造企業推行實施。20xx年要把職級推進到burg，vanguard， 泰國，等等。
今年已經開始成勢的工作是全集團統一的業績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊願景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今後幾年，需要不斷加強管理層的戰略規劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，纔有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。
由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做爲領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業的總經理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠航做爲集團管理的喉舌，推動統一的管理理念，統一的解決問題方法。只有這樣，纔有可能達到上下左右，發自內心的協調。協調是無法強求的。協調必須發自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據經營戰略需要，分析應該具有的領導能力。今後應該啓動“遠航二”，“遠航三”，等等。
此外，中集的人力資源職能，無論集團層面還是企業層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統沒有實施推廣。因此，在xx年-20xx年，中集需要全力推廣集團統一的人力資源信息系統。這樣一個系統，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。
一旦有了統一的職級，統一的業績管理體系，有效的信息系統，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業發展通道，關鍵核心崗位的後備力量培養，以及支持經營策略的人力資源規劃。
一旦管理人員的領導力提升，員工對企業的心靈契約能夠加深， 企業和團隊有凝聚力，上下左右協同程度提高，集團成爲有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。
集團人力資源部在今後2-3年裏，有很多基礎工作要做。中集的人力資源職能部門面對着要上陡坡的挑戰。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認爲如果把人力資源看成是最重要的經營資源之一，人力資源職能應該直接參與經營。
在中集目前的情況下，我不建議中集到外面去找一個有跨國公司經驗的人力資源管理人員。中集更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給中集帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應中集現狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不願意叫，不等於這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。
今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最捨不得而且不願意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業的人力資源同事，許多成員企業的總經理和許多總部的同事們，最後還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。
此致
敬禮!
辭職人:
x年x月x日
總經理辭職報告 篇7
尊敬的酒店領導：
首先致以我深深地歉意，懷着及其複雜而愧疚的心情我艱難寫下這份辭職信，很遺憾自己在這個時候突然向酒店提出辭職，辭去酒店經理，不能再和酒店的一起發展!
其實我已經很幸福，很幸運能在酒店工作了近二十年多的時間，在這近二十年中我們一起工作，一起成長，一起爲酒店的發展添磚加瓦。
離開這個曾經是我這一生最愛的工作崗位，離開這些曾經同甘共苦的同事，確實很捨不得，捨不得同事之間的那片真誠和友善。但是出於個人的原因我還是要作出這個最痛苦的決定，我懇請領導原諒我，批准我的辭職。
此致
敬禮!
申請人：
X年XX月XX日
總經理辭職報告 篇8
尊敬的總經理：
您好!這封辭職報告其實我一個月以前就寫下了，好幾次都是沒有勇氣遞交出去，覺得在這個時候辭職很對不起您，對不起公司。但是時間是不等人的，我今天不得不遞交出去，由於新公司那邊要我儘快過去，我知道不能再拖下去了。在××公司五年的歲月你，感謝全體同仁的配合與幫助，這段時光我將會永記於心。
我平時的工作都是這些，希望對找到接替我的人有所幫助。
1、在總經理領導下負責辦公室的全面工作，努力作好總經理的參謀助手，起到承上啓下的作用，認真做到全方位服務。
2、在總經理領導下負責企業具體管理工作的佈置、實施、檢查、督促、落實執行情況。
3、協助總經理作好經營服務各項管理並督促、檢查落實貫徹執行情況。
4、負責各類文件的分類呈送，請集團領導閱批並轉有關部門處理。
5、協助總經理調查研究、瞭解公司經營管理情況並提出處理意見或建議，供總經理決策。
6、做好總經理辦公會議和其他會議的組織工作和會議紀錄。做好決議、決定等文件的起草、發佈。
7、做好企業內外文件的發放、登記、傳遞、催辦、立卷、歸檔工作。
8、負責保管使用企業圖章和介紹信。
9、負責企業內外的公文辦理，解決來信、來訪事宜，及時處理、彙報。
10、負責上級領導機關或兄弟單位領導的接待、參觀工作。
最後公司能儘快找到人選，以便於我做好交接工作，對於給公司帶來的損失我感到很遺憾，也希望公司體諒我的苦衷。祝公司蒸蒸日上，再創佳績，一路走好。
此致
敬禮!
辭職人：
20xx年xx月xx日
總經理辭職報告 篇9
xx公司董事會：
各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。
在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範
化、銷售的擴張問題。因爲企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，爲股東打工。不是爲某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼?那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。
上面所說的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。
有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。
首先我來說一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就說裏面的員工。雖然說我們的主任多不脫產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認爲一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。
現在我要說的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，爲什麼沒有。杭州工程處領用的東西爲什麼會多實際用的少爲什麼?是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因爲出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存?這就是我要說的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問爲什麼?爲什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以說要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。
在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間
而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成爲我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。
有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及led的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的led，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。
有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因爲現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。
如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我說的財務改良問題。
最後就是我要說的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還侷限於杭州，怎麼樣來以杭州爲基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?
各位董事以上是我進2個月來看到
和想到的問題。因爲性格所使我不適合在現有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最後意見和今後接任者的工作建議，如有采納非常高興。
此致
祝各位商祺
落款
日期
總經理辭職報告 篇10
尊敬的各位領導，同志們：
不在我的位置很難體會我在此刻的心情：
既沒有心輕萬事如鴻毛的灑脫，也沒有無限事從頭說的執着，更沒有“水深波浪闊，無使蛟龍得”的自負，沒有“承恩不在貌，教妾若爲容”的無奈，也沒有“紅顏未老恩先斷，斜倚熏籠坐到明”的失落，也沒有“情知春去後，管得落花無”的負氣，更沒有“吾謀適不用，勿謂知音稀”的遺憾，但“天不老，情難絕，心似雙絲網，中有千千結”，這個“結”就是欣慰、眷戀、感激和希冀的交乘。
我感到欣慰的是在青春年華歲月中，在刻苦自學和獨立思考人生的長途中，歷練了、完成了一個普通農家子弟到企業高管的蛻變，在黨組織的培養下，在41年的工作歷程中，尤其在各個關鍵的崗位上，都創造了一流的業績，留下了深深的印記，無怨無悔。任工程處處長時，工程處是中組部的先進基層黨組織;1990年國務院企業管理升級評比中，考評爲第一名;京九會戰，鐵道部領導的評價是：真正幹得好的還是贛南段，本人被評爲“全國優秀項目經理”;在廣州當指揮，處理了棘手的遺留問題，開闢了一片市場，至今受益;在X局任董事長兼總經理8個年頭，被評爲全國勞模。我深信公道自在人心，民心自有秤，桃李下成蹊，我不信千秋無定評!
我眷戀的不是職位，因爲我深知權力是一把雙刃劍。我眷戀的是長年奮戰在荒無人煙的高山深壑和異國他鄉的員工，他們無私奉獻，是最高尚和純潔的人;我眷戀的是塵土飛揚和緊張艱險、攻城拔寨的施工場面;我眷戀的是衆多做事實事求是，做人厚道寬容的同事和部屬，那種一點靈犀暗通，相互會心一笑的默契讓人難以忘懷;我眷戀的是對我有知遇之恩的上級，像國資委、鐵道部等領導，他們給了我智慧和力量，以及“人生不滿百，常懷天下憂”的情懷。
我感激的是一貫關心支持幫助我的同志，尤其是在總公司工作的三年半的時間裏，董事會、黨委、國瑞同志和領導班子成員給了我極大的支持和幫助。經理層團結協同，奮發努力，主動積極做好本職工作。
我特別感激把商務、設計、施工力量融爲一體，堅持合作共贏，適應國際規則，精心運籌，在海外市場取得重大突破，併成功實施建國以來境外最大的公路、鐵路工程項目的同志們;
感激那些在優化結構，完善產業鏈條，構建和加強設計諮詢、工業製造、房地產開發、物流和“四電”板塊，發育地下工程施工能力，爲增強市場競爭力和創效能力做出貢獻的同志們;
感謝在經營工作中，整合資源，加強協調，增加市場份額，控制造價幅度的同志們;
感謝在工程管理上不辭勞苦，勇於任事，果斷處臵各種難題的同志們;
感謝那些以價值管理爲導向，以項目責任成本爲抓手，以控制信貸規模，加強財務集中管理爲重點，竭盡全力改善企業財務狀況的同志們;
感謝那些爲強基固本，加強工程公司建設和項目管理做了不懈努力的同志們;
我衷心感謝那些日夜奮戰，精心運作，在股市大幅震盪下跌時，逆市而上取得成功的同志們;
感謝爲總部機關基礎設施建設，改善辦公和住宿條件，美化環境而任勞任怨，默默奉獻的同志們;感謝爲企業發展保駕護航，打擊應該打擊的，保護應該保護的，防範企業經營風險，維護企業根本利益的同志們;
我不能忘懷的是在遏止亂投資，規範資本運作，停止納敘鐵路施工，減少持股比例過程中給了我理解和有力支持的同志們。
這種感激之情實難用適當的語言表達出來，它將變成一種思念之情，我不知道你們是否思念我，但我對你們的思念會隨着歲月的流逝而不斷加深!
三年多來，工作都是在座的同志們做的，我的貢獻在於賦予了這個規模巨大、高度分散的企業管理的理念、原則和目標，我真誠地感謝同志們對這些管理思想、理念、原則的高度的認同和認真貫徹執行。
思往事，惜流芳，易成傷。往事莫沉吟。人事有代謝，往來成古今。臨別依依，我想囑咐同志們幾點：
1.有些社會價值普世皆準，比如民主、人權、公義、包容、實幹興邦等。我們要體察民意，發揚民主，民意不可違;我們也需要包容，從某種意義上講，鐵道部的前身就是鐵道兵，中國鐵建不僅包括穿過軍裝的，也包括各設計院、中土公司和二十一到二十五局集團公司，大家是一個利益共同體，都要團結在中國鐵建這面大旗下，同心一意，奮勇向前。
2.我們這個企業點多線長面廣，艱苦、流動、分散，如何發揮分散化管理的優勢，同時又避免可能帶來的風險呢?最關鍵的兩點：一是選準人，有好的評價體系;二是要有一套業已存在全企業統一的方針、理念、原則，才能適應動態變化的要求，它和固定化企業的管理是兩回事。我提出的求真務實、行穩致遠、得人治事並重等管理理念和優化結構，包括組織結構的功能互補，產業結構的完善，經營、施工能力的覆蓋面等;注重價值管理，包括審慎投資和成本控制、科學理財;強基固本，主要是加強工程公司建設和規範項目管理;實幹興邦，即注重解決現存的問題和矛盾，重大問題親自上手等方針，以及經營、施工、理財、人事、項目等各專項管理的原則，是適合施工企業的實際情況的，是管用的。我們要繼承完善，發揚光大，讓企業的思想、理念、行爲、結果，成爲一個真正的生命循環系統，企業就一定能搞好。
3.人才乃興業之本。事業盛衰，莫不與人才得失休慼相關，我們對各類人才，尤其是各級領導班子的人才結構和接班人要早佈局，常考察，看準選好，千萬別讓一個人就毀了一個企業。
4.要全力支持新班子的工作。我們還有一批優秀的集團公司主管，我們要全力支持幫助他們，愛護尊重他們，盡職盡責做好本職工作，團結一致，共同奮鬥。
人生如逆旅，我亦是行人。人生易老天難老，悠揚的軍號聲彷彿就在耳邊，向軍旗告別的儀式彷彿就在昨天，宏大的施工場面彷彿就在眼前，無情的歲月如浩蕩的江河去而不返。情未盡，老先催，我的生命已似斜陽，暮色開始降臨。今天可能是我最後一次對你們講話，今後我將吟嘯且徐行，一蓑煙雨任平生。無論我在何時何地，都會感念你們，不思量，自難忘。同志們，我向你們告別了。
總經理辭職報告 篇11
xx公司董事會：
各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。
在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。(略)
各位董事以上是我進2個月來看到和想到的問題。因爲性格所使我不適合在現有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最後意見和今後接任者的工作建議，如有采納非常高興。
此致
敬禮!
申請人：
X年XX月XX日
總經理辭職報告 篇12
xx公司董事會：
各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理職務。
在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範化、銷售的擴張問題。因爲企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，爲股東打工。不是爲某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼?那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。 上面所說的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。 有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。
首先我來說一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就說裏面的員工。雖然說我們的主任多不脫產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認爲一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。
現在我要說的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，爲什麼沒有。杭州工程處領用的東西爲什麼會多實際用的少爲什麼?是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因爲出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存?這就是我要說的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問爲什麼?爲什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以說要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。
在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成爲我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。 有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及LED的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的LED，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。 有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因爲現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我說的財務改良問題。
最後就是我要說的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還侷限於杭州，怎麼樣來以杭州爲基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?
各位董事以上是我進2個月來看到和想到的問題。因爲性格所使我不適合在現有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最後意見和今後接任者的工作建議，如有采納非常高興。
此致
敬禮
申請人：
20xx年xx月xx日
總經理辭職報告 篇13
資源有限公司：
首先感謝對我的付出與關懷，更加感謝公司的相關負責領導能抽時間來看我的辭職報告並對此作出嚴肅的處理，本人自來到xx人力資源有限公司工作已7個月有餘，這段時間本人在貴公司學習到很多的東西，也明白了人生很多道理，在面對各種問題怎麼去處理，我覺得學到最多的是怎樣讓我自己去適應社會發展，還有就是來自內心習慣性的從容、淡定、忍耐，感謝xx公司這些日子對我的栽培和鍛鍊，但本人因某些原因不得不和說出再見;
“本人爲家中獨子，故家裏人丁稀缺，近來本人家母身體略有不適，家父整日忙於家中生意，髮膚盡顯疲憊，故本人甚是擔擾父親身體，經家中商討和自己內心決定，故辭去現文印一職，回家幫助父親分擔壓力以維持家中生意.望公司諒解，感激不盡，如有來世，定當再繼前緣”!
此致
敬禮
申請人：
20xx年x月x日
總經理辭職報告 篇14
xx公司董事會：
各位領導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經過了我自身的努力和奮鬥，由於我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經理助理職務。
在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況彙總如下。主要分4塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規範
化、銷售的擴張問題。因爲企業發展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權和控制權的分離。就像我做職業經理人，爲股東打工。不是爲某一個人打工。如果沒有公司上層的權利的下放以及決心那麼任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業要發展壯大那麼首先要有比較健全的制度來保障，大企業和小企業最重要的區別是什麼?那就在於小企業的核心資源、信息都掌握在企業家一個人手裏，而大企業的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業可以靠感情來維繫，而大的企業靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業。企業還需要企業文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業文化員工的理解、尊重和信任。
上面所說的就是健全公司制度這是我們**公司發展的根基。現有的**公司沒有很好的制度和制度執行力，就是靠感情來維繫，怎麼樣來提高制度執行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規範化。
有了良好的制度和完善的制度那麼就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。
首先我來說一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術和外面的那就說裏面的員工。雖然說我們的主任多不脫產，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認爲一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現不明確，努力不努力應該由數據來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。
現在我要說的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領料沒有很好的領用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，爲什麼沒有。杭州工程處領用的東西爲什麼會多實際用的少爲什麼?是倉庫還是杭州工程處的問題還是採購問題。因爲出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業主管理人。沒有很好的採購制度和倉庫管理制度以及現場生產管理制度多造成了現有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業主和管理人。一般的大型品牌企業講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎麼樣來實現和靠近零庫存?這就是我要說的企業主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業它永遠不是一個成功的企業。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問爲什麼?爲什麼會這麼高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業風險。所以說要學會價值分享，發展好的供應商使之變成好的商業合作伙伴進行利益捆綁轉嫁我們公司的商業風險。轉移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。
在現有的生產中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。現有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產車間佔有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產量大約在50~60套之間
而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環節也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成爲我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產量提高生產。我們也不存在生產場地不夠等等問題。
有了上面的開端，那麼我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及led的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的led，如果出現質量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產品的開發和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。
有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節約了。隨之而來的節約就更多了。因爲現在的倉庫領用和生產各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產成本。
如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我說的財務改良問題。
最後就是我要說的銷售擴張問題。現有的公司銷售沒有很好的體現，銷售人員的缺乏，公司還侷限於杭州，怎麼樣來以杭州爲基點進行擴張。如果我們現在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?
各位董事以上是我進2個月來看到
和想到的問題。因爲性格所使我不適合在現有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最後意見和今後接任者的工作建議，如有采納非常高興。
此致
祝各位商祺
申請人：
xx年xx月xx日
總經理辭職報告 篇15
親愛的董事長，
我很遺憾地在此遞交辭職報告。我決定從“AIG 金融產品部”總經理位置離職。我希望您能夠抽出點時間閱讀一下我這封辭職報告，在我詳細敘述辭職的理由之前，請允許我說一些心裏話：
我對於自己在 AIG-FP 的商品與權益部門所做的一切，感到自豪。導致AIG大幅虧損的 CDS 交易，我沒有以任何形式參與，或是應該對此負責。現在 AIG-FP 的400多位員工中，和此事有關的人員屈指可數。大部分應該負責的人都早已離職，而且顯然躲過了如今外界公衆的咆哮。
經過了12個月的辛勤工作——其間公司多次跟我們保證，我們將在20xx年3月獲得年終獎——現在，我們這些 AIG-FP 部門的員工，感覺自己被公司出賣了，而且還遭受到政府和國會的不公平對待。作爲對此的迴應，我準備離開公司，並且把我得到的稅後獎金，全數捐獻給因爲這次金融風暴受害的人。對於這筆錢，我一分錢都不留。
在做出這個決定前，我已經爲公司奉獻了20xx年高質量的服務。但是如今我沒有辦法在這種不正常的環境下繼續善盡我的職責，而且公司也不再爲此付我薪水了。和你一樣，我也被要求以年薪1美元的代價工作，而且我也同意了，因爲我認爲我不只對公司有責任，而且也對提供援助的政府有責任。但是現在兩者都讓我失望了，我沒有辦法再每天花上10個、12個、甚至 14個小時，不陪伴家人，卻爲了讓我失望的人的利益繼續工作。
你和我從來沒有單獨見面或交談過，所以我想和你談談我自己的一些背景。我的父母都是學校教師，我是在鋼鐵廠里長大的，那些廠如今都倒閉了。我努力學習，被麻省理工學院錄取，靠獎學金讀完了大學。我在自己身上實現了美國夢。
顯而易見，我的薪資報酬主要來自於我們部門的高盈利。我從來沒有從現在導致公司鉅額虧損的 CDS 交易中領過1分錢。而且，我和許多 AIG-FP 部門的同事一樣，在這些虧損的 CDS 交易中，損失了不少畢生積蓄，因爲我們都把推遲支付的工資，投資在 AIG-FP中。如同廣大的美國納稅人一樣，我們從未從CDS交易中獲利，卻深受其害。
我對你目前在AIG的角色，抱着崇高的敬意。因爲在CDS交易上，你和我一樣無辜，而且在國家需要你的時候，你勇敢地站出來響應政府的號召，但是現在卻因此而飽受抨擊。
你也相當清楚，這個部門內大部分的員工都和這些鉅額虧損毫無關聯。你沒有站在我們一邊，讓我感到相當失望。上週三，你面對國會議員和媒體關於我們年終獎的不實指控、以及後來紐約檢察官發表一些無事實根據的評論的時候，卻沒有辦法挺身而出爲我們辯解。我們AIG-FP部門的同仁深深感覺自己被背叛了。
在過去6個月你領導AIG的期間，你從沒有要求我們修改、重談、或是放棄這筆年終獎，直到你出席國會聽證會的數小時前。
我想你剛開始的想法是，既然這些年終獎原則上沒錯、在財務上也說得過去，那麼應該給予尊重。但是這個做法現在看來在政治上不討好。那麼顯然，你要麼是誤解了同聯儲、紐約州檢察官、國會議員、財政部之間的成文或不成文的協議，要麼就是不夠堅定，無法抵擋這些政治壓力。
Liddy先生，我也祝你好運，祝你能夠實踐把紅利退回給政府的承諾，也祝你能夠繼續把AIG整頓好，尤其是那些不好處理的 CDS 交易。短期內，我會繼續幫忙確保沒有什麼問題發生，但是在這周發生的事情以後，我沒辦法再留下來很長時間了，因爲有太多嫌隙和不信任。我不知道你將如何看待我的離職信，但是我想紐約檢察官應該會感到欣慰，因爲我是自願離職的，而不是如他所威脅的讓他“掃地出門”。
申請人：
xx年xx月xx日