《華爲的冬天》讀後感3000字作文
《華爲的冬天》是任正非先生教導華爲人未雨綢繆、時刻準備過冬的思想和行動指南。下面是本站的小編爲你們整理的文章，希望你們能夠喜歡
《華爲的冬天》讀後感3000字
《華爲的冬天》首先向我們展示了作爲一個企業領導所務必具備的危機意識，在企業獲得巨大成功，並正在快速發展的時候，提醒全體員工要居安思危，用每位員工不斷改善的工作和每位管理者不斷提高的科學管理水平儘量推遲和拒絕企業冬天的來臨。
結合我公司現狀，學習這篇文章十分必要也十分及時。我公司大部分管理者和員工還沒有從公司昔日輝煌中清醒過來，巨大的優越感使得大多數員工還沒有看到危機的來臨，大家心安理得的拿着不菲的薪水，悠然自得的幹着簡單的工作，有不少人沒有思考我們公司如果繼續這樣下去，我們企業的冬天將是十分的冷酷，甚至不能存活，這不是危言聳聽。華爲人在欣欣向榮的春天就能想到了可能到來的冬天，而我們的冬天已經來臨，我們務必認清形勢，振奮精神，每位員工都要樹立與企業共榮辱的信念，不斷改善自我的工作，服從企業制度的約束，透過全體員工的共同努力，使企業早日走出困境。
學習這篇文章並不是要照抄照搬華爲所有的管理方法，我們就應舉一反三。結合我公司實際，我認爲，應從以下幾個方面改善我們的工作，提高我們的管理水平：
一、企業的發展一靠科技二靠管理，所以我們要加大科技投入，儘快研製出科技含量高、附加值高的產品去佔領市場，這是企業走出困境，提高效益的關鍵。
二、我們不能決定市場，但我們能夠向管理要效益，透過不斷提高管理水平，降低產品成本，提高產品市場競爭力。
三、抓員工業務技能培訓固然重要，但思想意識的改變更爲重要，要讓每位員工明白，只有企業健康持續的活下去，我們纔能有穩定的工作，纔能有錢賺，有飯吃。
當前我們公司面臨的處境，需要解決的問題與當年華爲公司是何其相似，“公司所有員工是否思考過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎樣辦?”
是啊，這個問題，當前我們所有幹部員工真正思考的有多少人呢?當工作需要加班員工在抱怨時，你思考過嗎?當個別員工上班時光玩電腦遊戲、看網絡視頻時，你思考過嗎?再就是當一天的工作沒有做完，竟然心安理得地下班回家，你感到內疚過嗎?
看一看我們周圍的稀土企業，還有幾個在正常運轉?我們是僥倖的，還能正常開工，員工還能正常領到工資。但是，知不明白我們公司的盈利潛力已經大大下降。
在華爲公司20xx年銷售額達220億元，利潤29億元的時候，任正非卻大談危機和失敗，而我們公司此時此刻難道不是早已處於危急之中嗎?試問一下，此刻我們靈芝稀土員工有幾個具有這種危機意識呢?難道還要等到工資卡上領不到工資的那一天才明白危機的來臨?
“生於憂患，死於安樂”，比爾蓋茨也曾說過“微軟離破產永遠只有18個月”。而這樣的“憂患意識”也正是我們全體員工目前最需要具備的!作爲員工，自我從事的崗位有什麼欠缺，還有沒有需要改善的地方;作爲領導，就應思考自我部門有什麼危機，能改善嗎?還能再改善嗎?
我們靈芝稀土正處於成長時期，儘管面臨金融危機導致的產品需求萎縮等不利因素，但機遇與風險共存，只要我們全體員工同舟共濟，不斷付出艱辛的勞動，才能走出低谷，離一流稀土公司標準才能越來越近，我們才能成爲強者。“冬天”不可怕，只要我們準備好棉衣，就能戰勝冬天，迎接春天的到來。
擁有危機意識對於企業每一個員工或企業來說是不斷增加自身競爭力的一個必備條件。我們都是企業的一份子，時刻要有清醒的頭腦，要時刻想着怎樣爲企業創造最大的經濟效益，因爲企業的成敗與我們息息相關，我們企業此刻面臨的困難是無比巨大的，這就需要我們有一種敬業精神、獻身精神，職責心和使命感是我們應有的素質，對於自我的工作要兢兢業業，不能一天到晚總是計較自我的得失，要找出問題所在，繼而進行解決，每時每刻都要記住並問自我這樣的話“我還能改善嗎?還能再改善嗎?”
每個管理者都要學會運用“自我批判”的工具，我們的標準就是不斷地發展，就是打破舊的，倡導新的，發展改善就是新事物替代舊事物，也就是說敢於批判的纔能有發展。一個好的管理者不出問題是很難的，出了問題不要緊，只要敢於應對，勇擔職責，最終就能解決問題，並獲得更好的發展。
再讀《華爲的冬天》，的確有了新的感受——這種感受已不僅僅侷限於對其居安思危的憂患和臨淵履薄的謹慎和震撼，還在於文中所傳達的管理思維帶給我們對自身企業經營的警醒。因爲從企業的成長曆程看，前幾年我們公司也和七年前的華爲一樣，正享受着自身發展的春天，我們的經營業績和員工的自豪感都到達了前所未有的高潮。
我想，《華爲的冬天》對華爲乃至其他許多企業的生存和發展都產生了深遠的影響，儘管它不能解決企業面臨的所有矛盾與問題，但至少，我相信文中闡述的以下管理哲學很值得此刻的我們深思和借鑑：1、短板理論;2、擴張理論;3、自我批判;4、創新理論;5、變革思維;6、危機意識。
基於發展遵循規律、變化不悖週期的思考，我想，我們所處行業的冬天纔剛剛開始，更寒冷的冬天還在後面，你準備好了棉衣了嗎?我們公司進行一系列改革就是爲我們的企業增添棉衣，度過這寒冷的冬天，與任正非先生教導華爲人未雨綢繆、時刻準備過冬的思想和行動指南是相吻合的。
“人無遠慮，必有近憂”。安逸常生惰性，驕矜易得“短視症”。當我們飄飄然滿足於昨日取得的成績時，潛伏的危機就很快浮出水面。美國爆發次貸危機和華爾街金融風暴以來，給全球經濟都帶來了巨大的災難。
同樣，稀土行業的冬天從20xx年悄悄來到，而且來的個性的快，也個性的冷，這點我想公司的每個員工都能體會到，許多規模小的稀土廠倒閉，即使沒有倒閉也在裁員、降薪、減產。其實這些舉措，當然不是解決的根本。我們公司從20xx年初開始就面臨着生產成本高、市場波動異常等狀況。在這種特殊的環境下，我們大家就應要好好的思考，如何從點滴做起，從小事做起。遇到事情多想想成本，要人人樹立節約意識和成本觀念，幫忙公司安全過“冬”。
其實，公司戰略決策是充分思考到這一點的，我僅以自我一點體會來概述本文的主題：以前我們公司的22項可控費用，平均每月要花費五六十萬元，此刻每月僅需不到三十萬元;20xx年萃取車間的聯動萃取改造，僅僅透過了細微的工藝變化，在不減少產量的狀況下，鹽鹼、液鹼的單耗就能節約15-20%。從上方几個例子可見，我們不是沒有改善的空間，關鍵是我們怎樣去改善，關鍵看我們如何做好日常的工作，從點滴做起，從小事做起，爲公司永續發展繼續努力。
自20xx年10月爆發全球金融風暴以來，應對金融危機的嚴峻形勢，我們企業也進入了“冬天”，盈利潛力大幅度下滑，因此控制生產成本，節約費用支出，增加企業利潤，是目前企業最明智、最迫切的選取!
目前，我公司已經進入了一個新的發展階段，從今年一月份開始，公司採取了一系列改革措施。首先是幹部、員工競爭上崗，爲拓寬選人用人的渠道，打破傳統的用人機制，建立公開、公平、公正、擇優的用人制度，從而真正實現“能者上、平者讓、庸者下”，增強了員工的職責感、緊迫感和競爭意識。其次，公司出臺了22項可控費用措施，挖潛增效，降本節支。大到接待費、車輛考覈(公司實行公里票，控制車輛不用私車、不亂停車)，小到一個大頭針、一張紙，節約公司的每一分錢。再就是公司建立了每週對一個分公司崗檢制度，能夠使員工增強工作的緊迫感。
我們公司現已走向規範精細化管理，隨着國家對稀土資源的重視，作爲包鋼稀土子公司的一份子，我覺得稀土這個行業是很有發展前景的，以後在稀土深加工、研發新產品方面多下功夫，我們公司的發展就會更好，用任正非先生的話說：“沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。”
讀完任正非先生的《華爲的冬天》全文，情緒久久難以平靜。文中沒有華麗的詞藻，沒有高深的理論，卻用樸實、通俗的語言，告訴員工一個簡單的的道理：使一個企業持續地生存發展下去，每個員工務必要舍安思危，未雨綢繆。
任正非在華爲發展勢頭正盛的時候，就與員工討論企業將來要面臨的、潛在的危機，這種精神是多麼難能可貴，這種勇氣是多麼的可嘉。
此刻我們公司經過20xx、20xx年的風調雨順，高利潤的飛速增長，從20xx年下半年開始，公司效益出現下滑，公司的冬天來了，我們如何過冬?
我認爲，我們公司就應在目前強化管理的基礎上，繼續從以下幾個方面加大工作力度：一是要在強化管理、細化管理上再下功夫;二是要在生產工藝更新、改善上狠要功夫;三是要進一步加大研發力度，開發深加工產品，使產品多元化。
古語說的好，“冬天來了，春天還會遠麼?”我相信，在公司全體員工的共同努力下，我們公司會度過此刻的冬天，迎接一個春光明媚的春天。
公司要求我們學習討論《華爲的冬天》，我覺得是個提高自我的機會。9年後的這天第一次拜讀這篇文章，依然對我產生了很大的震撼，其中有很多值得借鑑和警示的東西。
“文如其人”，不能不說任正非作爲華爲老總的遠見卓識和一個優秀企業家所具備的文韜武略。那裏沒有高深的管理理論，是人家的經典工作經驗，凝聚了企業管理者和每個員工的心血，他用真實地道理告誡和警示自我的員工：要想讓企業活的久一點，能夠發展下去，務必“居安思危，不斷進取”。文中情真意切的事例，說明雖然企業管理是嚴格的，甚至是殘酷的，但是卻體現出華爲公司和每個華爲人所承擔的社會職責感，是一個企業的文化精髓。
我們作爲稀土企業，此刻也面臨着冬天的考驗，雖然是金融危機導致的行業不景氣，但正是在這個苦日子中，纔是我們要認真思考的時候，正是我們看清自我，是我們想辦法的時候。企業正推行新的管理制度，我覺得首先是在危機前面務必正確對待，扭轉局面需要轉變思想，把新的管理思路和新的管理方式、制度如何落實到我們的工作中，抓住重點，也要照顧全局。車間工作繁雜瑣碎，但是都有重點，生產是重點，質量是重點，首先要從這兩個方面思考，如何改善工作，找出車間工作中的短木板，均衡管理，共同進步，協調發展。
透過讀這篇文章，我覺得作爲一名管理者，首先要有使命感，職責感，也要把這種使命感和職責感傳導到每個基層員工身上。今後工作中要不斷自我否定，不斷學習。任正非還有個重要的認識，就是要有良好的心態對待變革，不要盲目創新，也就是說，我們的改變務必要講科學，務必貼合企業實際，這是需要很多專業知識才能做到的。
《華爲的冬天》讀後感3000字
最近我有幸拜讀了《華爲的冬天》這篇文章，讀後感慨頗深。這篇文章的作者任正非先生是我國著名的信息技術企業——深圳華爲公司的創始人，他在新世紀之初華爲公司創辦10週年，公司業績大大提高而且連續多年持續高速率增長的狀況之下，寫了這篇文章。這是一篇警示華爲公司各個部門人員不能被暫時的輝煌衝昏頭腦，要居安思危，尋求企業未來發展的正確道路。
文章深切地指出了華爲在正值公司高速發展、全球IT行業在大形勢迅速回暖的“春天”之際，就應在公司良好的業績面前持續清醒的頭腦，要有對企業發展過程中出現的問題做出合理、明確的認識，提取發展過程中取得的寶貴經驗，認清並根除企業發展過程中存在的弊病，在企業目前尚存的完美的“春天”裏不能驕傲自滿，要始終持續對未來發展清醒的認識，大膽預見企業發展過程中可能出現的“冬天”。
這篇文章發表距今已將近5年，但是它對華爲公司內部的深刻影響，對信息技術行業內部的巨大震撼和所起到的警示作用仍然持續着文章發表當初所帶來的“洗腦”式的效果。由此及彼，我想《華爲的冬天》不僅僅僅對華爲公司及其所屬的信息技術行業產生作用，更就應對象我們這樣尋求新發展或者正在發展而存有困惑的企業起着強烈的“醒腦”作用。
我們所屬的航天軍工企業在近年來國家外部政治、軍事形勢比較緊張的狀況下，軍品合同任務量比往年大幅提高。很多兄弟單位都在這個千載難逢的機遇之下取得了長足的發展。我們公司順應時代潮流狀況也是如此，合同產量在時光過半的狀況下比往年全年的合同產量還要多出一倍，企業在一片欣欣向榮的氣象中蓬勃發展。我們公司正是像任先生所說那樣，處於我們航天軍品行業的一個難得的“春天”。
然而認真的分析國際未來的政治形勢，和平和發展仍是國際政治的主旋律，我們外交的一貫取向是和平解決一切政治問題。上半年“連宋”相繼訪問大陸表達了臺灣人民對兩岸和平統一的期望，用非武力手段解決臺灣問題已是大勢所趨。因此從政治、軍事層面上看，我們企業未來的發展道路中不可能再有像這天這樣不用跑市場而訂單不斷、不用送貨而用戶上門“搶”產品的局面。而且我們再靜心思考我們企業發展過程中存在的種種不合理現象和阻礙企業發展的棘手問題，我們會發現我們的問題仍舊很多，職責和壓力仍舊很大。因此我們在成績面前要持續清醒的頭腦，居安思危，絕不可沉湎於目前業績的輝煌，不能躺在成績單上睡大覺。
從發展的規律來看，企業在經歷一個比較大的跨越發展到高峯期前，如果不採取合理的措施解決發展過程中存在的問題，往往在企業發展到高峯以後很容易就滑落，而且滑落的速度令人吃驚，慣性驚人，對企業的重新發展、再造輝煌帶來難以估量的困難。我國著名的家電企業長虹集團的教訓就是明證，長虹從成爲國內電子行業產值第一名迅速跌落到一百名以後，前後時光只有3年。長虹就是在發展到高峯期以後沒有采取合理的手段處理好其發展中存在的問題，從而導致全線崩潰。至今長虹還在苦苦的尋求突破。這個教訓是很慘痛的。
經濟學上我們常講要尋求一種可持續發展的模式來尋求企業的未來之路，以一種審慎的、科學的態度來及時處理髮展中存在的問題，對企業來講就是增強核心競爭力，提高各個環節人員的素質，找尋一些有誠意、而且擁有廣闊前途的合作方向和夥伴。當然尋求可持續發展不是訂單來了我們不做，而是要從實際狀況出發，理解一些能夠完成、在力所能及範圍內的訂單，更重要的的是就應思考與對企業未來的發展有着重大影響力的用戶合作。切不可只是爲了完成“數字的任務”而忽視了良性的發展。做的多、做的好是我們就應追求的，但是爲了完成硬性指標而不顧影響、什麼樣的客戶都做就是不對的。一些部門領導爲了完成任務而選取一些沒有什麼前途和缺乏合作誠意的“一錘子買賣公司”來尋求訂單目前的飽滿，但這在將來肯定會得到不好的回報。比如人家竊取了你產品關鍵技術環節的機密，變相讓你成爲他們OEM製造商而我們只能得到極少的利潤等等。還有一些領導看不到我們存在的問題，或者看到而視若無物、盲目樂觀，對上級領導只報喜而不報憂、掩蓋一些問題的真相，這是絕對錯誤的。另外還有一些同志做出了一些成績然而卻以爲自我“居功至偉”，不把管理者放在眼裏，置公司的管理規定於不顧，常常以各種名義佔有企業的部分資源等
等問題。這些都是我們企業目前的工作種存在的問題，也許沒有發現的問題還有更多。“楊花榆莢無才思，惟解漫天作飛雪”，這些都是“春天”中的不和諧因素。99。，我們的工作就是就應抽出精力來想辦法解決這些問題，防患於未然，在目前形勢大好的“春天”就做好“冬天”來臨的準備。如果等爆發了危機再去臨渴掘井，一切都可能會顯得很晚。因此我認爲我們的領導、同志們必須要預見到“公司的冬天”，做好一切準備，以免真正的冬天突然來臨時讓大家感覺極其寒冷，被嚴寒凍死。
因此在當前良好的形勢之下，我們必須要持續清醒的頭腦，居安思危，看到公司有可能出現的危機，未雨綢繆，提前做好危機來臨前的準備工作，時刻持續着危機感來應對可能到來的危機，戰勝“冬天”。
結合我們公司的現狀，我嘗試將目前公司存在的問題歸納如下：
“木桶原理”中的木板均衡問題
管理中有個著名的“木桶原理”說明企業成就的大小取決於企業最薄弱的環節。核心技術、經營管理、財務狀況、市場營銷、人才利用是企業發展最主要的因素，它們決定企業的核心競爭力。從核心技術上看我們雖然擁有行業內先進的“雙曲線技術”獲得了“全國科學大會獎”，也有電子儀器的“水平敏感元件”填補國內同行業的空白，但是我們的產值，員工的待遇並不比兄弟企業們好。爲什麼?顯然我們還有其他方面的很多事情做的不夠好，產品更新換代較慢、售後服務不足、缺乏經濟增長點、管理不到位、不能人盡其用、整體核心競爭力不強等等。這些薄弱環節就是我們公司這個“木桶”的“短板”，這些短板決定了“木桶”盛納的水量。領導抓工作就就應抓這些薄弱環節，優化部門的結構，提升公司的核心競爭力。像任先生所說，這是一個體系建設的問題，體系建設的好壞決定了資源的利用效率，決定企業的最終利潤。要建立均衡的價值體系，不可偏廢，要強調公司整體核心競爭力的提升，增加短板的長度。
做工作就應對事不對人
工作中存在這樣的現象，執行者在工作時，總按照領導的指示做一些事情，但是卻忽略了領導的指示有些時候並沒有與實際狀況相結合。但是執行者總是“嚴格”的執行領導的命令，當領導的指示與實際狀況出現矛盾的時候，執行者總是不停的回報出現的狀況而沒有想辦法去解決存在的問題。他們沒有體會到領導要求把事情做成功的意圖，實際上是這些人害怕承擔職責，擔心根據實際狀況按照自我的做法來辦事情會出現問題，因此從本質上來看，這些人是自私的。還有人做事情總要尋求正規途徑，在事情已十分緊急的狀況下，沒有本着把事情做成的原則，一味的堅守成規，非要等所有手續完結。實質上他是在推託職責，事情最終還是要來做的，只是某種原因無法按照本來規範進行而已。這些事情就是典型的對人不對事，是“對領導負責”，而不是對事情負責，事實上對領導並沒有負責。
對人負責的原則將本來簡單的事情變得複雜，不可多得的機遇因爲這種所謂的原則而遺失，讓人扼腕不已。任何人在執行工作的時候都不應只爲了對領導負責，而就應對事情的結果負責，只有這樣，我們的工作才能順利進行。
《華爲的冬天》讀後感3000字
如果說近日席捲全球的金融危機爲我們的未來關上了一扇們，那麼《華爲的冬天》很可能爲我們打開了另一扇門。在這扇門的門口，我們會開始反思我們的熱盼與追求，就業與發展;反思公司的管理與經營，存在與發展。
文化是企業的常青之樹。
在解讀《華爲的冬天》之前，我們先要了解華爲已經到達的狀態和歷史背景。任正非對外低調，人們對他的身世知之甚少，唯一的簡單信息來源於他的作品《我的父親母親》之中，他出身於一個鄉村教育家庭，居七兄妹之長，1982年從四川某部隊轉業到深圳，在南油工作兩年後，建立華爲。就是這樣一個從兩萬元註冊資本小廠的老闆到20xx年後中國電信設備製造領域的呼風喚雨的知名大人物。他是一個極富鼓動性的老闆，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴密、出口成章。在商場的征戰中，他忠誠、果敢、目光敏銳、性格堅定，卻又不咄咄逼人。而與大多數同量級人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華爲就在這樣一位統帥的率領下連奪中國電子百強利潤頭名。先後經歷了《華爲基本法》、《活下去是企業的硬道理》、《華爲的紅旗能大多久》、《華爲的冬天》、《北國之春》、到《迎接挑戰、苦練內功，迎接春天的到來》幾個歷程。
文化激勵在華爲揮了重大作用。《華爲基本法》中公司的核心價值觀：“追求：電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展;員工：高素質員工羣體是最重要財富，羣衆奮鬥;技術：在獨立自主發展核心技術基礎上，開放、合作;精神：敬業、創新、團結、企業家精神;文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息;職責：爲產業報國、科教興國，做不懈的努力。”觀察家分析指出，華爲的企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風行的性格和軍事化的作風。在華爲的發展歷程中，任正非對危機個性警覺，認爲做企業就是要發展一批狼。因爲狼有讓自我活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是羣體奮鬥。因爲當時應對的是跨國巨頭的激烈競爭，任正非別無選取：“我們是一羣餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。正如一名華爲的老員工所言“任正非越來越等同於華爲，華爲也越來越等同於任正非”。中國民營企業的文化基本就是總經理的文化，總經理的核心價值理念構成了企業的核心價值準則。華爲的狼性文化是值得我們去推崇和學習，我們公司即便在市場慘淡的狀況下，基本不受市場的影響，這點就能夠證明我們公司總經理在應對市場風雲變化時的實力與價值。公司在服務，質量，成本，速度等
方面都有自我的核心競爭力。
值得注意的是，員工需要學習和融入公司文化。任正非說：“華爲大部分員工受過高等教育，容易構成自我的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。”所以他相當注重“文化同化”。同樣在寶潔公司，其大中華區總裁李佳怡所現身說法的“內部培養計劃”，纔是寶潔得以持續招聘競爭力的核心，“我們的目標在於持續吸引、並保留真正貼合我們企業文化的優秀人才，在校園招聘中，我們所要做的是對領導才能、信任、主人翁精神、用心求勝和誠實正直的細節量化。”
管理是公司的發展保障。
《華爲的冬天》中任正非主要是針對公司管理的一些漏洞進行修復和加強。提出了很多建設性的管理方法：均衡發展，要對事負責，要善於自我批評，不盲目創新，應對變革要有一顆平常心，模板化管理……
任正非已經給了我們一個參考標準來區別一個幹部是不是一個好乾部，是不是忠臣，“標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改善了，還能改善嗎?還能再改善嗎?這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認爲獻身精神是考覈幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過於斤斤計較，這個幹部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做幹部，做幹部的必須要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有職責心和使命感。我們的員工是不是都有職責心和使命感?如果沒有職責心和使命感，爲什麼還想要當幹部。如果你覺得還是你有一點職責心和使命感的，趕快改善，否則最終還是要把你免下去的”。
本職是企業的生存基礎。
先看一個故事《貓的職責》，說的是三隻老鼠去偷油，老鼠們找到一個油瓶，透過協商並達成一致意見，輪流上去喝油。於是三隻老鼠一隻踩着一隻的肩膀開始疊羅漢，當最後一隻老鼠剛剛爬到另外兩隻的肩膀上，不知什麼原因，油瓶倒了，並且驚動了人，三隻老鼠不得不倉皇逃跑。回到鼠窩，大家開會討論行動失敗的原因。最上方的老鼠說，我沒喝到油，並且推倒了油瓶，是因爲我下方第二隻老鼠抖動了一下;第二隻老鼠說，我是抖了一下不錯，但那是因爲我下方的第三隻老鼠抽搐了一下;第三隻老鼠說，對，對，我之所以抽搐是因爲好像聽見門外有貓的叫聲。“哦，原先如此呀!”大家緊張的情緒頓時放鬆下來。結論：貓的職責。
這個故事之所以搞笑，就是在我們的企業中這種狀況似乎總在發生，而大家也似乎總找不到問題的癥結所在，最終只能歸咎到大多數人的通病上：一出事情，大家首先想到的是推卸職責，而不是去思考如何解決問題。而實際上，每一隻老鼠都能夠解決這個問題。華爲這種狀況不會有，他們做得很好，任正非也提出了更高的模塊化要求：“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經國際化、職業化，此刻的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善於引導各類已經優化的、已經證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重複運行的流程，工作必須要模板化。一項工作到達同樣績效，少用工，又少用時光，這才說明管理進步了。我們認爲，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，纔會使IT成爲現實。在這個問題，我們要加強建設。”
質量是公司的務必前提。
就手機而言，我們目前生產是以“地道戰”形式應戰。是透過帶給價廉物美的新產品打擊已具實力的競爭對手。華爲起初也是建立並獲得了衝出低端市場所必需的技術與管理實力。同時，公司建立技術聯盟，以進一步擴大其產品組合。顯然，鑑於一些起步在質量控制方面的不足，對於期望打入中端市場的華爲而言，改善產品質量無疑是至關重要的一步。於是他們堅持“幫忙它們帶給質量足夠好的產品，並且使它們進而到達了全球質量標準。華爲如此，家電巨頭海爾(Haier)以及微波爐市場領袖格蘭仕(Galanz)等也是如此。我們這才處於發展階段，“品質之路”是勢在必行!
危機感
在華爲業績高速飆升的1998-20xx年，華爲的股票激勵機制魅力無窮，尤其是20xx年，公司銷售額從1999年的120億躍至220億，近乎一倍!全員持股激發的熱情也在當年到了登峯造極的高度，當年分紅高達70%。但是，20xx後華爲的成長開始減速。20xx年，華爲銷售額255億，僅比上一年增長16%，任正非的危機感和《華爲的冬天》也就這時也是萬人空巷。如今，世界電信巨頭紛紛合併，華爲依然穩步上升，成爲令人恐怖的世界寡頭之一。能夠說，當年的“危機感”是功不可抹。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。在公司裏面，有公司的癖護，加之深圳的冬天通常不是很冷，但有時也會有寒潮，就向市場殘酷起來也會冷得出奇，我們實在要作好這種心理準備。抓緊屬於自我的那一塊棉，運動出更多的熱，你就活下來了，公司也活下來了。
<華爲的冬天>正在來臨引起萬千關注，拜讀完後引發了我的一些感想。
我尊敬史煒先生，讚賞他的觀點，但是他在這篇文章裏所闡述的觀點我認爲並不妥當。史先生認爲華爲的冬天即將到來，但我認爲華爲的冬天可能暫時還到來不了。
關於華爲的冬天。任總的華爲的冬天說法更多是一種未雨綢繆，是一種領導者的眼光的體現。史先生眼中的華爲的冬天就應是指當前國際電信業合併潮之下華爲可能更大市場競爭。這兩種華爲的冬天並非實際狀況。以銷售額算，20xx年華爲的銷售額已經到達60億-80億美元(不一樣的統計方法)的水平。按市場份額，僅以光網絡爲例，華爲穩佔全球市場前四名。在dslam領域和軟交換領域，華爲都是世界最主要的供應商之一。這些評價都來自國外第一流的市場研究公司。按市場來分，除了北美市場進展不大之外，華爲的銷售已經遍及全世界。按品牌來說，全球電信領域已經無人不明白中國的華爲公司。基於以上幾點，我認爲華爲已經躋身世界頂級電信設備製造商之列，並且發展勢頭超過了絕大多數競爭對手。因此我認爲“華爲的冬天”這種說法值得商量。華爲在西門子，阿爾卡特，馬可尼的眼皮底下獲得德國，法國的光網絡訂單，進入英國電信21計劃，這都說明封殺並不存在，至少沒有那麼嚴重。史先生的核心觀點說華爲的冬天在於跨國巨頭及其所在國家的全力封殺，我以爲史先生目前還只是自我的推測。我並非認爲華爲的前景一片光明。
我相信任總和華爲的領導層看到了這些問題不僅僅僅是市場拓展以及業務發展層面的問題。更多的可能是內部管理以及整個行業的發展轉型層面的問題，由此能夠想象到未來無論什麼行業的發展都是務必隨着社會的發展步伐的前進而改變。就目前來看，我認爲人們不再是爲了溫飽而勞作。隨着社會的發展人們對精神層面以及自身價值體現的追求可能會越來越強。那麼不論什麼行業在以後的發展道路上肯定會對服務這個關鍵點做更多的努力。
據我在it界的瞭解所看，國際知名的ibm、cisco等一線品牌的數據交換領域服務商，他們的服務和華爲做比較來看的話。華爲還是略遜一籌的。我想這也許是任總所感受到的“冬天”的實質所在吧。只有有一天，中國不僅僅僅只有一個華爲，中國更多的企業同樣有公平的機會發展成爲華爲這樣的企業，我們纔不會爲華爲的冬天緊張。這個冬天對於華爲來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價:“任正非對華爲的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不明白冬天爲什麼會來;他明白春天會來，但是隻會準備棉衣，而不明白怎樣創造春天。”
綜合以上幾點來看，我們公司能夠從中借鑑一些發展模式的優點。我相信不論對任何企業來說華爲老總的這種未雨綢繆的眼光都是有益處的。
華爲的冬天讀後感
任何個人，企業，國家總是逃不出這樣的一個輪迴:生於憂患而死於安樂。我們5千年的燦爛禮貌也帶給我們哲理的迴響——人無遠慮必有近憂和團結就是力量。
誕生於於1987年的華爲，由任正非建立於中國深圳，是全球最大的電信網絡解決方案帶給商，全球第二大電信基站設備供應商。在20xx年11月8日公佈的20xx年中國民營500強企業榜單中，華爲技術有限公司名列第一。同時華爲也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。華爲早在20xx年的年營業額就突破了284億美元，員工數突破了11萬人。中國電子產業起步在世界上很靠後，而華爲企業又在中國這樣一個電子產業本已落後的國家起步得並不算早，卻仍取得一個世界第一，一個世界第二這樣一個驕人的成績，在中國民營500強中奪魁，更留給了世人不限的遐想，一個世界500強企業，竟然沒有上市，沒有上市就意味了沒有更多渠道的融資，但公司卻如此充滿活力，這樣的一個公司總是帶給人們神祕感和無限的嚮往。這天透過華爲總裁任正非的<華爲的冬天>一文，帶我們認識了這樣一個神奇的企業以及他是如何神奇的創造一個又一個奇蹟的。
文章以一個世界的杯具——泰坦尼克號在歡呼聲中出海，然後沉沒拉開大幕。即指出，居安思危，並非危言聳聽。德國爲什麼能在二戰的重創中快速的恢復，這和日耳曼民族的堅韌不拔和團結奮進離不開關係，正因爲如此德國工人一致要求減薪，更加用心工作和創新，所以此刻的德國笑傲於世界的工業和科技中，德國製造更是卓越和品質的代名詞。
一個兒時的寓言何嘗沒有深意，狼來了，這樣的一個家喻戶曉的故事，故事中的小孩可能早已因爲那第三次的狼來了，葬身狼腹。可如此看來故事裏的小孩，何嘗不是那個村中僅有的一個有憂患意識的人，沒有了這樣的一個人，狼再次來的時候，這些忙於安享歡愉的人，只有到狼腹中後悔了，豈不是亦使後人而復笑後人矣。
不斷改善，永不滿足，這正是華爲人強大的原因，在一個個成就面前，始終持續着也無風雨也無晴的心態。默默的改善，尋求着一個均衡、和諧的發展，不斷的變短板爲長板。任總裁也指出真正的企業效益不是透過長時光的加班而取得的，而是透過優化方式方法取得的。而在這個優化過程中，好鋼用在刀刃上這句古語卻不這麼的適用了，一個刀背上佈滿細小麻點的刀，他的刃上有再好的鋼也絕敵但是修復了麻點的刀。所以提高工作效率和企業效益最快的辦法並不是把所有的資源都供給給尖刀部門和最擅長技能，不斷提高短板部門的實力和短板技能，纔是提高企業效益和工作效率最直接、最有效的辦法。
企業的結構精簡能爲企業帶來更多的效益，但企業的結構如何才能精簡?減少不必要的犯錯，提高辦事潛力，規章上已成流程的事情就不請示領導，部門間有效溝通，這樣就能爲企業少生產出很多的工作垃圾，也就爲企業省下了清理這些垃圾的部門，當然也就爲企業節省了龐大的人事費用。但那裏並不是批判我們犯錯的同志，反而一些錯誤，我們就應持有鼓勵態度，那些真正可行的創新、改革有時候會被市場考驗，出現錯誤是正常的，修正就好了，但需要我們有一顆平常心，而這樣的人員能爲企業帶來更多的實實在在的效益。假如我們不創新，不改革，一味循規蹈矩，我們還會犯錯誤嗎?誠如此，員工是聽話了，但這種企業，有市場競爭力嗎?這樣的企業何嘗不是一個老態龍鍾的暮年之人。創新和改革是什麼?個人認爲，創新和改革是一個在犯錯中不斷使個人、企業、國家進步的一種行爲方式，他能夠是個人的行爲，也能夠是羣衆的頭腦風暴式的行爲。當然，上述觀點，不切實際的創新和改革是不能允許的，這樣的創新和改革只能加重企業的負擔。
而在日常工作中，人無完人，又言之，當局者迷旁觀者清。我們每個人都是自我的當局者，在不斷完善自我的過程中難免會因爲旁觀者的態度而懊惱，進而傷到自尊心和自信心，影響工作效率，進而影響到企業效益。怎樣才能既讓自我認識到自我的不足，又不會傷到自我的心，這樣<華爲的冬天>一文給出了一箇中肯的回答，那就是在不斷的自我批評和同事的友好提醒中完善自我。讓民主生活會變成午餐會，晚餐會，而不是充滿huǒ藥味。
滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。一個企業發展中，總是需要一代代的人，那怎樣才能使我們的新人有一個快速成長的通道?我認爲，能夠建立這樣的一個渠道，即公司行之有效的方式方法，能夠製作成模塊化的流程，交由我們的新人學習，幫忙他們快速成長。
最後華爲人告訴我們，應對別人的質疑和詬病，最好的方法就是用成績來還擊，默默的工作，當別人看到你的成績的時候，那種啞口無言纔是我們最強有力的武器!在工作中，我們應儘量用文字性和實例來表達自我的觀念和看法，遠離空談，做一個實幹人;做一個實實在在做事的人;做一個能爲家庭創造幸福，爲公司創造效益的踏踏實實的有爲人!