返崗人員激勵方案（精選10篇）
返崗人員激勵方案 篇1
激勵機制的創建
1、創建適合企業特點的企業文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化能很大程度地影響和推動人力資源管理，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮鬥目標。一個企業的文化，尤其是鮮明的企業文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，並影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關係、企業控制職能的應用方式，注重企業文化的建設，可以使員工具有共同的價值觀念，對企業產生認同感。通過企業文化可以引導、調控和凝聚員工的積極性、創造性，使人性、人的價值、人的自我實現和全面發展在企業管理中真正得到高度體現，這是企業可持續發展不竭的力量源泉。
建立企業文化應從如下方面着手：一是培養具有個性特色的企業精神，尤其是企業家精神。企業精神是企業文化的靈魂，是企業發展的凝聚劑和催化劑，對廣大員工有導向、凝聚和激勵的作用。二是建立新型的企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，不同的價值觀會導致不同的經營理念，而採取不同的管理模式，也直接支配和影響企業的行爲。三是實施科教興企的戰略。企業文化實質是經濟文化，科教興企有利於員工文化素質的提高，有利於企業形成良好的科技文化氛圍。四是構建管理文化。企業文化本身是一種高超的管理方式，企業管理應把自覺素質、人的精神、羣體共識放在管理諸要素的首位，通過文化環境的感染、誘導和約束等方式去激發員工的內在潛力。
2、考慮不同個體的差異
除此之外，激勵方式還應因人而異。因爲人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。因此，對於不同人員的激勵應有所差別，這樣才能實現各取所需，達到提高職工積極性、創造性，吸引人才、留住人才，及企業長遠發展的目的。
企業要根據不同的類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更爲看重，而男性則更注重企業和自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較爲嚴重，而31～45歲之間的員工則因爲家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定。在文化方面，有較高學歷的人與一般職工的需求相差很大。一般更注重自我價值的實現，既有物質利益方面的，也看重精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因爲他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，一般來說，高學歷人才的需求偏重於能晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求。
以新浪網爲例，其員工中有80%～90%是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人爲本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。而學歷相對較低的一般職工則偏重於物質方面的鼓勵或短期的利益，更注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
3、實行獎懲結合的激勵機制
獎勵固然是爲了激發積極性，懲罰是對錯誤的糾正，最終目的也是爲了達到激發管理人員的`積極性的目的。爲了使激勵機制貫穿於管理工作的始終，具有有效性、持續性和穩定性，必須嚴格地實行獎懲制度，做到獎勤罰懶，獎優罰劣。獎懲制度的立足點是要發揮和激發管理人員的積極性，兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。獎勵是對人們良好行爲和成果的認可和肯定，促使員工將這種行爲保持和增強，加快人的自我發展和完善，爲企業創造更大效益。而懲罰則是對員工的不良或不正確行爲的一種否定，懲罰可以使員工改弦更張，不重蹈覆轍，並通過警戒受罰者而教育其他員工，起到約束和限制的作用。所以獎懲必須兼備，二者效應互補，相輔相成，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響激勵的效果，這是有些企業激勵機制的一個誤區。
激勵的主要方式
激勵的方式多種多樣，關鍵是要採用適合本企業情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，並分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對症下藥，制定出科學合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。
1、薪酬、福利
薪酬是對企業當前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產生很強的激勵效應，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業內部使用的最爲普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業績的顯示器，它反映了員工的專業水平和工作能力，表明了員工在企業組織中的相對地位和作用。企業根據自身的實力和實際條件，應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以採取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質和處於企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應採取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應具有很強的靈活性和針對性，也應具有更加明顯的差異性。
但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結構時，充分發揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結合的浮動薪酬結構，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鉤，最大程度上發揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業效仿和推廣的薪酬設計。
2、職位
根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛鍊，反過來也有利於企業的發展。
企業應引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人爲本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應從重獎勵、從快提拔，爲優秀員工開闢“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產生強烈的成就感和責任感，爲其他職工樹立更遠大的進取目標，更使各部門、各階層產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，並享受正職待遇、項目經理無條件競爭等方法，大膽啓用年輕人才，鍛鍊培養後備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。
3、榮譽
物質形式的激勵可以提高員工的工作責任感。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的並未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業發展的契機。因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性。現在榮譽激勵的方式在企業中採用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批准爲“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的僱員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作爲第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。
4、培訓
從心理學家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨着市場經濟的發展，在物質利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質獎勵相比，大家更願意選擇參加一定量培訓的形式來作爲應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中佔有一席之地。如今，不但人們對培訓的重視程度日益提高，企業也逐漸認識到，爲績效優良的成員或團隊提供進修和培訓的機會，是一種有效的激勵方式，並被員工和企業普遍接受。
培訓是一種隱性獎勵，是物質激勵和精神激勵的有機結合，可以說，培訓已成爲最大的獎勵。通過進修或培訓，績效優良的成員和團隊可以學習到新的觀念與技能，同時企業也可因此獲得更大的利益，因爲成員能力的提升會反映在企業的業績增長上。基於此，一方面企業要將培訓本身作爲現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業對自己的發展是很重視的，在企業中參加培訓的人往往都希望儘早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業如能爲他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。
其他輔助性激勵措施
1、工作激勵
調查顯示，員工更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。工作激勵，就是儘量把員工放在他所適合的位置上，並在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什麼”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮着重要的作用。
2、參與激勵
參與激勵，目的就是讓員工對企業形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是複雜的社會關係的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認爲生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。以前的管理把物質刺激作爲唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用科學的手段，靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性。因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應競爭態勢，靈活善變，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
返崗人員激勵方案 篇2
在酒店行業，激勵對於員工管理和防止員工流失更起到了至關重要的作用，尤其是對於一線的基層員工。但是由於起步時間較短，基層員工文化程度較低等種種問題。我國酒店的基層員工激勵還存在着許多不足、例如激勵手段較單一，激勵方式不合理等，這些短板或多或少的在影響着我國酒店行業的發展。本文以金石國際會議中心爲研究對象，在調查的基礎上詳細分析了該酒店基層員工激勵目前的現狀和問題所在，對問題進行了系統性的分析並提出瞭解決的方案。
一、金石國際會議中心基本情況
金石會議中心位於金石灘旅遊度假區內，作爲大連本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前擁有員工400餘人，建築面積4.7萬平方米，擁有各類豪華客房及20棟別墅，可以提供大型的會議設施和康體娛樂設施。但由於地理位置距離市區較遠，又坐落在旅遊景區內，酒店營業淡旺季分明。
員工勞動保障方面，金石會議中心爲所有正式員工簽訂了勞務合同，併爲企業員工提供了員工宿舍與員工食堂以及便利店。酒店員工實行8小時工作制，雖存在加班的現象，但是基本都能在員工的個人意願下進行倒休或輪休。同時，中心也有針對一線員工的婚假，產假和喪假，員工的休息時間是能夠得到保證的。由於酒店存在淡季歇業的情況（每年1月―3月），員工也在這段時間內放假休息。由於員工宿舍和食堂的設備老化，食堂供應的餐食品質尚不能滿足員工的需要。
二、研究方法、結論和原因
（一）研究方法和結論
本研究採用了訪談式調查法，直接與金石國際會議中心一線員工進行訪談以取得最直接的資料。本次訪談對象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三個部門；崗位涉及一線服務人員、領班和部門經理等。調查通過對話、記錄、問題反應等方式，以量化目前金石國際會議中心員工激勵的現狀和存在的問題。
目前金石國際會議中心基本上能滿足員工工作的基本需要，但是並不能卓有成效的保障員工在酒店充分實現自己的價值。多數員工在中心工作的原因就是因爲這裏工作較爲輕鬆，自然環境較好，以此地爲落腳點以期找到更好的機會。大部分員工缺乏對工作的滿足感和忠誠感，更談不上工作能給他們帶來幸福感。換句話說，目前員工對於工作的認識就只是工作而不是事業。由此可知，金石會議中心員工關係需要的滿足並不完善。
（二）原因
第一，員工交流存在一定障礙。一線員工的交流侷限在部門內的居多，這就導致了交流的範圍較窄，並且形成了爲數衆多的“小團體”，領班只和領班交往，服務員只和服務員交流，廚師只和廚師聯繫。組織缺乏對企業文化的建設，員工缺乏“被企業關心”的感受。雖然酒店在中秋、國慶等重大節日象徵性的向企業一線員工發放月餅或餐補等實物補貼，但是企業在這方面做的依然不如同類酒店。
第二，員工社交需要不能得到滿足。由於金石會議中心地理位置較偏僻，進出完全依靠公司班車，這導致了員工社交圈子較窄，結束工作之餘除了員工宿舍無處可去，容易造成員工的社交心理障礙，這從側面反應了酒店對員工福利關注不夠。
第三，中心對於企業員工的關注程度偏低。中心幾乎從不組織任何的業餘活動，這難以讓員工產生集體的榮譽感和歸屬感，不能以作爲金石會議中心的員工而自豪，集體的歸屬感亟待加強。
三、提升酒店基層員工激勵成效的對策
激勵是現代酒店管理中調動員工積極性和創造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基層員工激勵的成效，需要從企業的多方面着手，如企業內部制度、管理人員的觀念等都要進行改變。
（一）生存需要的激勵
對於酒店一線員工來說，薪酬激勵是最直接也是最有效的激勵手段。因此，科學的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店員工和調動員工的工作熱情。根據維克托?弗魯姆的期望理論和亞當斯的公平理論，一個科學的薪酬制度應該具備三個必要條件：公平，吸引力，以及合理。根據公平理論公式，員工會將自己的投入報酬比例和身邊其他員工的投入報酬比例作比較，然後根據自己得出的結論有所行動。當他們認爲自己所處在“不公平”的境地時，通常也會選擇改變投入量來實現平衡（努力或早退）。不同的是在這樣的行爲後如果還是不能達到公平，員工則會主動尋找所在的組織尋求公平，比如向領導提出加薪。當所有方法都不能達到公平時，員工就會離職。因此，在建設報酬制度時要充分考慮到客觀公正的因素。
（二）保障需要激勵
在保障制度上，作爲用人單位應該明確一線員工的工作制度和責任，確保工作時間和休息時間的穩定，保證員工的人格得到充分的尊重。要與僱員簽訂正規的勞動合同，明確員工在醫療，住房，保險，養老方面的權利和應該履行的義務。要強化集體認同感，消除“中轉站”的思想，鼓勵員工長期爲酒店服務。酒店應該重視環境設施建設，保證員工食宿的健康、安全。員工工作環境的好壞直接影響到員工的.流動性和忠誠度。同時儘可能的豐富員工的生活，建設一些能夠讓員工日常接觸到的文體設施，如乒乓球或檯球室，健身房等。
（三）關係需要的激勵
在滿足員工被尊重和交流需要的時候，企業文化就成了滿足這項激勵需要的根本條件。企業的文化決定了員工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因爲沒有妥善處理好員工關係需要才導致了一系列悲劇的出現。而某種意義上來講，酒店員工的工作性質與富士康企業的員工相同。改善的方式是要建立以人爲本的企業文化環境。企業文化是指一個組織特有的價值觀、信念和辦事風格等組成的能夠代表這個企業的標誌。企業文化作爲一種管理方法已經普遍運用在當代酒店管理上，並且在不同程度的激勵着企業員工並作爲其行爲準則。
（四）發展需要的激勵
員工發展需要的激勵是指爲員工創造更多的機會以讓員工變得比過去的自己更好。應用到企業管理層面來說，員工發展激勵就是指公司提供機會，給予員工培訓，升職，加薪，允許員工不斷提高自己的能力，從而讓他們能夠勝任更有意義、創造價值更多機會的工作。
企業基層員工激勵是每個企業必須要重視到問題，因爲企業員工的服務質量直接關係到顧客對於酒店的印象和體驗，尤其是基層服務人員。目前許多酒店需要做的工作，主要：一是企業文化建設缺失，企業員工缺少凝聚力。企業文化的缺失主要體現在兩個方面，員工凝聚力的不足和員工對於企業認同感的缺失。正如前文所述，企業文化建設是滿足員工關係需要的重要手段，應該得到重點改善；二是晉升機制有待加強，企業員工的晉升機制應該加強，加快的人才的提拔，縮短“需要→激勵→需要”的循環過程，留住員工，減少人才流失；三是完善薪酬體系，儘快完善一線員工的薪酬體系，保障員工生存的基本需要，並重視公平。讓員工報酬公式穩定在 報酬÷投入 ≥ 1上面 是員工保持旺盛的工作熱情；四是員工的生活環境有待改善，改善員工的生活環境，尤其是員工食堂的餐飲服務，更換老化的硬件設備，豐富員工的業餘時間生活，滿足員工的基本生活需要將減少大量的員工流失；五是拓寬員工發展空間，重視員工的培訓，提高基層員工團隊的文化素質，培養屬於金石國際會議中心自己的酒店管理人才，建立定期崗位培訓機制和外派交流學習機制，提高一線員工視野，增強員工服務水平和文化素質。
返崗人員激勵方案 篇3
一、榮譽激勵
1.優秀員工獎
所有正式任用員工參與，每月評選一次，名額按公司總人數的10%評選，獎金x元；
2.優秀管理者獎
公司主管級以上管理人員參與，在每月第一次管理例會上，評選上月先進管理者，名額1名，獎金x元；
3.總經理特別嘉獎
給公司帶來良好的社會聲譽的、提出合理化建議給公司帶來明顯效益或大幅度降低成本的.、連續六個月被評爲優秀員工或優秀管理者的員工可以參與，爲即時性榮譽，各部門可根據員工表現以書面形式向總經理辦公室申請，獎金x元；
4.全勤獎
員工連續一年未請病、事假或遲到早退者，經審查後授予全勤獎。獎金xx元；
5.優秀集體獎
以部門爲單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經總經理辦公室評議，每年度評選一次，獎金x元。
二、目標激勵
1、推行目標明確制，使公司任務指標層層落實，明確部門的任務目標，再落實到每個員工月度目標。
2、以周爲單位作出工作計劃，每週周例會進行總結，對超額完成任務的員工給予表揚。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產生強烈的.動力，努力完成任務。
三、競爭激勵
使用公司內部競爭上崗制度，遵循的是“優勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過能力測試，層層選拔，對於想要競爭更高職位的內部員工而言不僅能夠激發潛能，還能夠調動工作積極性，使他們變得更加優秀。
四、績效薪金制激勵
1、建立績效考覈體系，嚴格管理考覈流程，實施公正的績效考覈，並把考覈結果直接與員工工資收入掛鉤；
2、根據年前6個月的個人績效考覈係數進行年終獎發放；
3、績效考覈具體內容見附表(工作考評表及員工績效考覈參考項目表) 。
五、學習培訓激勵
每季度行政人事部徵求各部門員工意見，以“創新”主題，組織一次文化沙龍，提前準備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法。可以增進同事間的感情，在學習中得到快樂。
六、關心激勵
對新員工進行企業文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。
1、設立公司年節福利；
2、每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，併爲當月過生日的員工送上禮物；
3、每季度全部員工小聚一次或者共同學習、拓展活動，以加強溝通，相互勉勵，共同爲公司未來的發展獻計獻策。
返崗人員激勵方案 篇4
1、僱傭保障———讓員工感受職業安全
酒店應通過設計保障政策減少員工失業，不到迫不得已不輕易提出裁員計劃，讓員工有職業安全感。日本的一些酒店就倡導終身僱傭制，使員工與酒店成爲一體，員工對酒店就產生了更多的認同感和主人翁的意識，實現員工對酒店的忠誠。
2、系統培訓———讓員工持續充電
酒店不僅應讓員工有充電的機會，並且有持續的充電機會，爲每一個有需要的員工建立
培訓檔案，與員工一起進行職業規劃，將員工的發展與酒店的發展聯繫起來。同時倡導建立一個學習型組織，讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能，充實自己的經驗。
3、即時支付———讓員工感受及時雨
薪酬支付的時間也是有技巧的，支付的時間不同，產生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求，而員工年齡的增長，經濟狀況的改變和酒店經營環境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如，對年輕的員工必須即時支付，無論是發獎金還是給予休假，給予獎勵或表揚都必須即時。另外當員工情緒低落時，也應該採取即時的薪酬支付，而情緒高漲時則可採取延遲支付，這樣有利於保持員工穩定情緒。
4、小型激勵———讓員工樂不思蜀
酒店應增加小型激勵，在不減少激勵分量的同時，適當提高激勵的覆蓋面。實際上頻繁的小規模獎勵會比大規模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經常沉浸在受獎勵的快樂中，能夠產生持續的激勵效果，增加員工的工作動力。
5、心理契約———讓員工有意外收穫
減少定期獎勵，增加不定期獎勵，以抑制員工由於對固定獎勵的模式化的思維而產生惰性心理。酒店應建立無制度的心理契約，這樣員工不知道誰會在什麼時候得到意外的獎勵，這會給員工帶來意外的驚喜，讓他覺得工作更有樂趣。
6、聯絡家屬———讓大家、小家成爲一家
酒店應設立一些專門爲員工家屬提供的特別福利，比如在節日之際邀請家屬參加酒店的聯歡活動，贈送酒店特製的禮品，讓員工和家屬一起旅遊，給孩子提供禮物、獎學金等，讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”，也讓其家屬感到溫情和滿足。
7、充分尊重———讓員工在平等中進取
尊重能夠贏得人心。酒店應視員工爲合作者，酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度，總經理與員工穿相同的制服。野餐的時候，總經理也會給普通員工烤牛排，這樣就拉近了雙方的距離，消除了雙方的情感屏障。
8、量身定做———讓員工享受一對一激勵
現在大多數酒店激勵措施針對性不強，對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調查和科學的需要分析爲基礎，也沒有結合酒店自身的特點來制定激勵政策和措施，所以激勵政策缺乏針對性和及時性，出現了激勵空當現象和激勵錯位現象，造成了人力、物力、財力資源的浪費。酒店要提高激勵的效率就應該對員工(特別是A類核心員工)採取“一對一”的激勵。根據員工不同的情況和需要量身定製不同的福利，並確保讓這項福利對該員工是最有吸引力的。
返崗人員激勵方案 篇5
針對公司目前員工工作效率低下，員工心態不穩，士氣低迷等問題。因此試圖制訂相關激勵措施，本方案本着精神激勵爲主，適度配合物質激勵的原則。
一、目標激勵
由生產經理及相關領導共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產經理與員工一齊結合員工目前的工作效率及設備額定產能設定超產獎，對於超出額定產量的員工給予相應獎勵(金錢、禮品、口頭表揚或言語鼓勵)。對與達不到目標的員工應適度安慰並給予幫忙，比方說培訓等，幫忙員工到達工作目標。
此措施可能達成的效果：
1、屬員工自我激勵，超額完成目標的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。
2、完不成目標的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對於某些不涉及公司原則的問題決定時(如食堂服務、飯菜質量、某些輔助生產工具是否合手省力、某些設備部件是否更換等問題)以及制定生產方面某些規定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
此措施可能達成的效果：
1、員工感覺自我受公司重視可增強工作用心性。
2、便於瞭解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在瞭解員工想法以後制定的體現公平及人本思想。
4、實際操作的員工對設備以及操作強度等可改善之處提出的意見相對實際杜絕紙上談兵。
三、評選優秀員工
公司可分季度評選優秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名錶現良好的員工，頒發優秀員工獎狀及給予必須的物質獎勵。(以3名爲列獎勵可爲1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以加班工資的形式發放)但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
此措施可能達成的效果：
1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工用心性。
2、爲評上優秀員工可在員工中間構成競爭，提升工作用心性。
3、被評上優秀員工的人穩定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理或基地廠長簽發員工生日賀卡，表達對員工的祝福。此措施可能達成的效果：
1、員工感覺受公司重視。
2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對於員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達成的效果：工齡工資便於員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業文化激勵
透過培訓的形式告知員工工作是爲自我的，有潛力的員工公司會爲其帶給廣闊的發展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
此措施可能達成的效果：不一樣於其他沒有企業文化激勵的企業，會是一種比較個性的方式。
七、績效激勵
目前能耗太高，能夠根據目前每噸相應產品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結合設定激勵，在某一個標準下，節約電費、氣費以必須的比例返給員工。(獎勵以加班工資的形式發放)此措施可能達成的效果：
1、提高員工用心性及對企業的歸屬感。
2、公司相應利潤到達了提升。
八、負激勵
對於連續兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(包括考勤、工作態度等)給予轉崗或辭退處理。(很多員工都在談論其他公司待遇好，但真正好處上沒有幾個工人願意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩定，加之工資高的公司管理上比我們嚴格得多，他們會不適應。)
此措施可能達成的效果：
1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。
2、對於工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一齊執行。
九、表揚激勵
1、當員工出色完成工作時，經理當面表示肯定祝賀。
2、經理還就應公開表彰員工，引起更多員工的關注和讚許。
3、管理者在對員工進行鼓勵時，就應鼓勵其工作成果，而不是工作過程。
此措施可能達成的效果：讓員工覺得領導對其工作是認可的，提高用心性。
企業經營要服務好兩個客戶，一是內部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務好內部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地爲外部客戶服務，使外部客戶更滿意，最終爲企業帶來良好的經濟效益。
那麼如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是激勵，激勵，就是透過滿足員工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯繫，使之處於一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要，同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵，能夠挖掘人的潛能，調動人的用心性和創造性，並且吸引更多的人爲實現組織目標而不斷提高工作績效，使貼合企業目標的行爲得到強化。
一、激勵理論的研究與發展，爲員工激勵帶給了理論基礎：
1、需求層次論：人的需求從低到高爲五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養、病有所醫)、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足後，纔會追求高層次需求。人的行爲是由主導需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分爲成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因爲成就需要高的人只關注自我的工作業績，而不關心如何影響他人幹出優秀的業績;而過分強調良好關係會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向於將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認爲貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對於滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節：努力轉換爲業績的可能性，業績轉換爲預期報酬的可能性。所以一項目標如果對於員工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啓示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵;低調承諾，超值兌現，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭，又要內部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產生“滿意”，發揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了爲什麼有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作範圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鮎魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鮎魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：
1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、讚揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行爲，使之強化和重複;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行爲，使之消退。正激應持續間斷性，時光和數量儘量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性，及時予以懲罰，消除員工的僥倖心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調查或製作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點，採取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標，只會適得其反。人只有瞭解自我努力到達的目標是什麼，並且真正願意實現它，纔有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠爲薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考覈力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易採用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，並不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把願意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比較成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落後的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表着員工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因爲人們最在乎自我已經得到的東西，而且佔有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術、經營、管理的關鍵骨幹認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業的忠誠度，調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才，爲他們帶給比較優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企業長久安全性越受威脅，長期獎勵佔報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝。基於能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠實現人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利於充分發揮員工潛力，實現工作資料豐富化、工作範圍擴大化的激勵效應，也利於人力資源的積累與發展。當然，“因人設崗”並不是在沒有工作資料的狀況下人爲照顧所設計的空閒崗位，而是務必以“因事設崗”爲前提。同時在佈置任務時儘量讓某個部門或人擔任整個任務，並給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業疲勞和怠惰，也有利於培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業共同願景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同願景，並在建立共同願景過程中找到自身發展的座標，從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，幹有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考覈後，根據企業總體戰略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業發展對話，爲部屬帶給指導和推薦，進行讚揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作爲關鍵績效指標納入年度績效考覈，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理(而傳統觀點恰恰相反，認爲部門離不開的經理纔是優秀的)。透過推行繼任計劃，既能夠培養人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，並保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據活力曲線進行末位淘汰。
根據活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣佈這個規定，並透過各種載體讓所有員工清楚瞭解，這是爲了企業生存與發展，能夠增強企業競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因爲這是制度裁人，而且早已有言在先，爲了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。
具體如何操作?一是透過績效考覈結果，排出比例;二規定20條違規條件違反18條以上的，自動進入辭退行列;違反12-17條的，可有可無。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審覈、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，並給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，能夠製作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素爲職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認爲有效的方式開展工作，企業應帶給施展才華的舞臺，帶給寬鬆的工作環境，不指手劃腳，同時善於傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵爲主。
8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通，讓員工發表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善於支持創造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想幹事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“雲燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有瞭解員工不滿意什麼，才明白員工需要什麼，激勵措施纔能有的放矢，同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個瞭解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現)和“9個有數”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關心員工家屬，解決後顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態，能否奏效，在於管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但願透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人願意把力量借給企業，使企業發展波瀾壯闊，無往不勝。
返崗人員激勵方案 篇6
沃爾瑪作爲零售行業的老大，它有一個成功的奧祕就是，客戶固然非常重要，但是善待自己的員工也等同於善待顧客。你越與員工共享利潤，不管是以工資、獎金、紅利方式，還是股票折讓方式，源源不斷流進公司的利潤就會越多。因爲員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。公司善待員工，給員工以歸屬感，那麼員工們就能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，顧客多了，銷售額上升，利潤自然也會上升，這正是零售行業利潤的真正源泉。
沃爾瑪公司創始人沃爾頓對待人力資源的眼光無疑是超前的。在他那個年代，僱員往往被看作是需要儘量削減的“成本中心”，而沃爾頓卻把他們看成是一種需要培養和管理的資本，而正是這一超常的認識使沃爾瑪終於在今天登上了零售業全球霸主的地位。當年零售商們如何正確評估員工創造的價值，員工的問題究竟出在哪裏、如何解決？這些長期困擾着財務部門的問題終於有了解決方法。
如今看來，當年沃爾頓的行爲似乎已不再代表一種革命性的眼光。爲了在當今市場上爭得一席之地，高級經理已經知道他們必須吸引並留住最好的人才。但是他們的做法卻凸現了一個在很多公司中都明顯存在的侷限性：這些公司的管理系統僅僅專注於如何有效地利用這些資本，而不是員工。山姆·沃爾頓經營理念的創新，就是他堅持認爲：善待員工就是善待顧客。
這個極其重要的事實，從表面上看似乎是矛盾的，就像折價零售商信奉的“售價越低，賺的就越多”的原則一樣。但是，它又是完全合理的，那就是公司越與員工共享利潤，不管是以工資、獎金、紅利還是股票折讓方式，源源不斷流進公司的利潤就會越多。因爲員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。公司善待員工，給員工以歸屬感，那麼員工們就能夠善待顧客，顧客們就會不斷地去而復返，顧客多了，銷售額上升，利潤自然上升，這正是零售行業利潤的真正源泉。把新顧客拉進商店來，做一筆生意算一筆，或不惜血本大打廣告是達不到這種效果的。
沃爾瑪顧客稱心滿意，反覆光臨，是沃爾瑪公司能夠獲得驚人利潤的關鍵。而那些顧客之所以願意經常光顧沃爾瑪，是因爲公司的員工比其他商店的售貨員待他們更好，而員工的態度又來自於管理者對他們的態度。山姆·沃爾頓很早就說過要善待員工，因爲他明白這就是在善待顧客。就滿足顧客需要而言，山姆·沃爾頓深知第一線員工扮演着非常重要的角色，於是，沃爾瑪公司推出了一系列策略，例如員工入股、利潤分享等。一方面強化組織的能力，一方面激勵第一級員工快速周到地滿足顧客的需要。甚至爲了員工，沃爾瑪調整了組織結構，使分店有36個部門。在同類的折扣店裏，凱瑪特店只有5個部門。因此，商店項目分類越細，訓練越耐心，員工對顧客的服務就越周到。
爲了激勵員工們不斷取得最佳的工作業績，沃爾瑪公司設想出許多不同的計劃和方法。其中最核心的一條，是感激之情。山姆·沃爾頓相信所有人都喜歡受到別人的讚揚，希望別人的肯定。因此，公司應該找出值得表揚的事，尋找出色的東西，要讓員工們知道他們的傑出表現，讓他們知道自己對公司而言有多麼重要。
公司專門創辦了一個員工雜誌——《沃爾瑪世界》，這是一個對員工大加讚揚的講壇。雜誌上親切地敘述着利潤分成的不斷增長，以及即將退休的員工得到的高額分紅。而且，這會使員工們詳細地回想起過去。不可避免的，人們常常會回想起山姆·沃爾頓，每當提起他時，員工們總是親切地稱他爲山姆先生。“有兩件他告訴過我們的事，我永遠不會忘記，”傑希·蘭卡斯特在一期特刊裏說，這位店員曾在山姆·沃爾頓新港的第一個商店裏工作過，後來調到新港的沃爾瑪店。“他對我們的工作大加讚揚，他還會告訴我們，永遠都不要以爲自己是無人能取代的重要人物。我以前從未聽人說過，以後也再沒有聽到有人這樣講過。”沃爾瑪的員工對公司、對山姆·沃爾頓有着一種異乎尋常的鐘愛，也把同樣的衷情回報給了顧客。這使員工、公司、顧客都得到了益處。
沃爾瑪公司還十分重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛着先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標誌，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客會同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪中國公司總裁就是其中的一個。
爲了給予員工不斷的激勵，以鼓勵他們創造更好的工作業績，沃爾瑪在激勵制度方面也做出了不斷的努力和嘗試，從各方面激發員工的工作熱情。
（一）多種薪資制度相結合
沃爾瑪在薪資給付時，針對員工本身的特點和工作情況，採用了多種計酬方式：
1、固定薪資制。按照同業比較認定的職位價值覈定給薪標準，不斷吸引人才加盟沃爾瑪。
2、薪資加獎金制。除固定薪資外，另行增加銷售獎金或目標達成獎金的方式。
3、單一獎金制。薪資所得完全來自於獎金，沒有保障薪資，獎金高低完全決定於銷售成績或達成目標的狀況。
4、鐘點計薪制。以工作時數作爲薪資計算的標準，主要用於吸引兼職人員。另外這一方法也對工作累計達一定時數的員工產生了持續的激勵作用。
5、論件計酬制。工資=生產件數×每件工資額，沃爾瑪把它使用於包裝工人的身上，大大提高了員工的辦事效率和積極性。
（二）獎金及福利制度
1、固定獎金方式：沃爾瑪採用固定月數的年終獎金，除去了員工的擔心和緊張。
2、依公司營運狀況決定方式：同時，沃爾瑪對員工的一部分獎金金額依公司年度營運狀況而定，將員工績效表現及員工職級列入發放參考指標。
3、依部門目標達成狀況決定：依照部門目標設定預拔比例金額發放，採用每月或每年目標達成即發放。
4、保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及汽車保險等。
5、休閒：國內外旅遊招待或補助、休閒俱樂部會員卡、社團活動、員工休閒中心等。
6、補助：子女教育補助、急難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣等。
7、進修：在職進修、崗內培訓等。
8、獎勵：分紅獎金、員工入股、資深職工獎勵、退休金等。
（三）晉升制度
1、明確的晉升渠道。員工進入一家公司後的未來升遷發展，經常是員工最關注的問題，因此，沃爾瑪將晉升路線制度化，並讓員工充分知悉這一制度，使員工對其職業生涯發展有明確的依循方向。
2、公平的評選方式。沃爾瑪晉升的選拔完全取決於員工的個人業績及努力程度，而非上級主管個人的喜好。
3、晉升與訓練相結合。在人員晉升的選拔過程中，沃爾瑪還使人員在各階層的訓練中落實，在完成相關的訓練後，再經由考試測驗合格才能取得晉升資格，如此對人員素質的提升大有裨益。
返崗人員激勵方案 篇7
一、拾金不昧獎
1、拾到客人手機1部，獎勵20元。
2、拾到客人現金主動上交或退還，給予獎勵，拾到200元以下獎勵10元；200元以上1000元以下獎勵20元；1000元以上20__元以下獎勵40元；20__元以上獎勵60元。
二、合理化建議獎
1、提出合理化建議被公司採納者獎勵50元。
2、爲公司提出合理化建議且在一定時期內使企業增加利潤，將利潤的10%給予獎勵。
三、舉報獎
1、主動舉報壞人壞事者獎勵50元。
2、員工對公司做出不利事情，敢於舉報者獎勵50元。
四、員工生日
每月30日或31日爲員工舉辦1次生日宴會，由公司爲員工訂做集體蛋糕，酒店領導和員工一起過生日。
五、優秀部門評定
根據各部門月考覈結果，評出優秀部門。
評定條件：
A.二級優秀部門：連續三個月部門考覈等級爲A級的。
B.一級優秀部門：連續四個月部門考覈等級爲A級的。
C.特級優秀部門：連續五個月以上部門考覈等級爲A級的。
二級優秀部門月獎金300元，頒發榮譽證書。
一級優秀部門月獎金500元，頒發榮譽證書。
特級優秀部門月獎金800元，頒發榮譽證書。
部門獎金分配比例：部門主管佔獎金比例的50%，其餘50%由部門內人員均分。
六、優秀管理員和優秀員工的評定
根據各管理人員和其他人員（服務員除外）月考覈結果，評出優秀管理員和
優秀員工。
評定條件：
A.三級優秀管理員或三級優秀員工：連續三個月考覈等級爲B（含B）級以上的。
B.二級優秀管理員或二級優秀員工：連續四個月考覈等級爲B（含B）級以上的。
C.一級優秀管理員或一級優秀員工：連續五個月以上考覈等級爲B（含B）級以上的。
三級優秀管理員（三級優秀員工）漲工資200元，頒發榮譽證書。
二級優秀管理員（二級優秀員工）漲工資300元，頒發榮譽證書。
一級優秀管理員（一級優秀員工）漲工資400元，頒發榮譽證書。
七、星級服務員的評定
根據服務員月考覈結果，評定出二星、三星、四星、五星級。
評定條件：
A.二星服務員：連續2個月考覈等級在B（含B）級以上的，2個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過5分，物品管理2個月扣分不超過5分，日常區域衛生檢查2個月內扣分不超過15分，零投訴。
B.三星服務員：連續3個月考覈等級在B（含B）級以上的，綜合平均得分在85分以上，3個月內沒有請假，勞動紀律2個月扣分不超過6分，物品管理3個月扣分不超過4分，日常區域衛生檢查2個月內扣分不超過12分，零投訴。
C.四星服務員：連續4個月考覈等級在B（含B）級以上的，綜合平均得分在90分以上，4個月內沒有請假，勞動紀律4個月扣分不超過6分，物品管理4個月扣分不超過3分，日常區域衛生檢查4個月內扣分不超過9分，零投訴，能夠獨立並熟練並完成服務工作。
D.五星服務員：連續5個月考覈等級在B（含B）級以上的，綜合平均得分在95分以上，5個月內沒有請假，勞動紀律5個月扣分不超過5分，物品管理5個月扣分不超過2分，日常區域衛生檢查5個月內扣分不超過6分，零投訴，能夠獨立並熟練並完成服務工作，同時對新員工有工作指導。
二星級服務員 基礎工資增加20元/月 頒發榮譽證書
三星級服務員 基礎工資增加40元/月 頒發榮譽證書
四星級服務員 基礎工資增加60元/月 頒發榮譽證書 佩帶胸卡
五星級服務員 基礎工資增加100元/月 頒發榮譽證書 佩帶胸卡
餐廳如何進行員工激勵？
首先說物質類的激勵方法。第一種方法是“目標激勵”，就是找一個振奮人心、切實可行的奮鬥目標，讓全體員工共同努力，可以起到鼓舞和激勵的作用。所謂目標激勵，就是把大、中、小、不論遠、中、近的目標結合起來，使員工在工作中每時每刻都把自己的行動與這些目標緊密聯繫，目標激勵的主要過程有設置目標，實施目標，檢查目標。
第二種物質類激勵方法是“獎勵激勵”，這個很好理解，就是對員工的某種行爲給予肯定和獎賞，使這種行爲得以鞏固和發展。當然，獎勵要物資與精神相結合，方式要不斷創新，新穎刺激和變化刺激的作用是比較大的，重複多次的刺激，作用就會衰減，獎勵過於頻繁，刺激作用就會減少。比如說有個老闆經常給員工發錢，那員工只會覺得老闆“人傻錢多”，而不會覺得這是一種殊榮了。
第三種物質獎勵方法，就是“數據激勵”，這種方法隨着互聯網的發展在當今已經比較普遍，用數據顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。對能夠定量顯示的各種指標，都要儘可能地進行定量考覈，並定期公佈考覈結果，這樣可使員工明確差距，迎頭趕上，比較通用的方法是使用天財商龍、雙子星、微餐謀APP等大牌餐飲軟件來實現，其中微餐謀APP是唯一一款可以將餐廳經營詳細數據同步到手機的軟件，頗受好評。
再來說說精神的獎勵方法。第一個方法是“榜樣激勵”，就是通過具有典型性的人物和事例，營造典型示範效應，讓員工明白餐廳提倡或反對什麼思想、作風和行爲，鼓舞員工學先進、幫後進。這要求老闆要善於及時發現典型、總結典型、運用典型，要傾注更多的精力。
第二種是“集體榮譽激勵”。通過給予集體榮譽，培養集體意識，從而產生自豪感和光榮感，形成一種自覺維護集體榮譽的力量。各種管理和獎勵制度，要有利於集體意識的形成，形成競爭合力，帶領團隊進行拓展訓練或者參加比賽等，是培養集體榮譽的好方法。
第三種方法是“支持激勵”。支持激勵就是作爲一個老闆，要“接地氣”，善於支持員工的創造性建議，並給予員工一定的信任、責任與職能，進行一定程度上的“放權”，把員工蘊藏的聰明才智挖掘出來，使得餐廳內部充滿活力。
第四種方法“關懷激勵”。如果一個老闆，瞭解自己所有員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現，那麼這一定是一個很好的老闆；如果一個老闆對員工的工作情況、身體情況、學習情況、經濟狀況、住房條件、家庭成員、興趣愛好、社會交往等等都十分了解，那麼這個老闆一定是一個成功的老闆。
還有就是“領導行爲激勵”。我們有句古話叫“上樑不正下樑歪”，要想自己的餐廳保持一個良好的精神風貌，作爲老闆首先要以身作則。同時作爲老闆自己的品德、學識、經歷、技能等方面，也是提升個人魅力的重要指標。而嚴於律己、以身作則等則是產生影響力和激勵效應的主要方式。
返崗人員激勵方案 篇8
第一章總則
第一條爲充分調動員工積極主動性，樹立其長期爲公司服務的意識，增強公司凝聚力，以及對優秀人員的吸引力，特擬定本方案。
第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升(級)、績效獎、優秀員工獎、出國旅遊獎勵、項目完成獎、免費進修計劃、退休金計劃等。
第三條本方案爲指導性方案，具體實施依據具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執行。
第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進行。
第五條本方案及單項管理辦法經總經理批准後實施。
第二章短期激勵計劃
第六條績效獎：具體見《績效考覈管理辦法》
第七條銷售提成：僅針對置業顧問，具體見文件《關於營銷部銷售提成比例的回覆》
第八條晉升(級)：具體見《員工異動管理辦法》
第九條年終獎：除置業顧問以外，公司其他員工在完成年度目標的情況下，公司根據當年效益發放獎金，但當年12月產量1日前離職的人員公司不發放該項獎金。具體辦法由人力資源部於每年十二月中旬制訂。
第十條優秀員工獎：公司鼓勵並表彰員工爲公司服務盡責盡力的行爲，每年十二月底按一定比例評選公司優秀員工，並頒發榮譽證出和1000元獎金，員工參選優秀員工須同時具備以下條件：
1)必須在當年元月一日前進入公司，即服務年限滿一年。
2)績效考覈有十個月以上爲評爲A等。
3)當年功過抵消。
第十一條出國旅遊獎勵：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費出國旅遊(韓國遊或新、馬、泰遊)：
1)對於營銷公司五等(主管級)及以上人員，當年總銷售計劃完成率達150%以上。
2)個人年度銷售業績達20__萬以上的置業顧問。
3)物業小區晉級爲全省優秀小區後，小區服務年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業公司經理。
第三章中期激勵計劃
第十二條項目完成獎：對於項目部人員其他部門參與該項目的員工，在該項目按質按量按時完成的情況下，公司發放給相關人員獎金，具體標準依據建築面積大小及建設週期長短來定，辦法另行制訂。
第十三條進修計劃：對於服務年限滿二年以上的公司員工，其在三年後因獲得學歷、學位、職稱所發生的學費、考試費均可到公司報銷。對於公司根據人力發展規劃中的後備骨幹，公司可依實際需要委託高校予以專業培養，學費由公司承擔。
第四章長期激勵計劃
第十三條退休金計劃：對公司員工服務年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年爲其存入相當本人一月基本工資金額到專門帳戶作爲個人退休金，若其一直服務到退休之日(男滿60，女滿55)，則公司一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若員工服務未滿10年離開公司，則不能領取退休金，若員工服務滿10年不滿20年離開公司，則只能領取存入退休金總額的60%，若員工服務滿20年後離開公司，則不論是否達到退休年齡，均可領取全額退休金。
返崗人員激勵方案 篇9
H公司是一家以科技爲主的企業，創建於20__年，專注於移動互聯網整體解決方案的產品研發、業務運營和市場營銷，作爲一家高速增長的移動互聯網公司，該公司對優秀員工的需求極大。從公司建立之初不重視對員工的激勵，到現在公司從決策者到管理者開始實行相應的措施來激勵員工，尤其是對優秀員工的激勵，都是一步一步在前進中摸索出來的，如今，對員工激勵的方式也在逐漸的多樣化，從簡單的薪酬激勵到精神激勵，再到如今多種的激勵方式，體現了該公司對激勵的重視度在不斷加強。我們在肯定該公司可喜進步的同時，也應認識到，隨着企業的發展以及員工能力等各方面的成長，目前公司的激勵機制已不能滿足現實狀況的發展，如果激勵機制不及時進行改進，會讓企業喪失核心人才，失去競爭優勢。
1.激勵機制的相關概述
1.1激勵機制的內涵
激勵機制作爲一種常規制度，是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。所謂員工激勵是適用於各種管理手段和策略對員工行爲動機進行激發，從而調動員工積極性，改變員工的活動方式，實現組織的目標，對員工激勵要從員工客觀存在的需要出發，依據一定的條件，幫助員工確立合適的目標，從而激發員工的積極性，促使員工採取相應的行動。
1.2激勵機制的作用
激勵機制最大的作用就是吸引人才和留着人才。在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才，同理，這樣也能留住公司的原有人才。科學的激勵機制能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制，更好的開發員工的潛在能力。
2.H公司員工激勵機制存在問題
在當今這個知識經濟的時代，H公司對優秀員工的依賴程度大幅度提高，從而迫使企業不得不開始重視優秀員工的引進、培養和保留，並想方設法的通過各種激勵手段來留着優秀人才，並忠於企業，積極工作。但是H公司關於優秀員工激勵機制在實施中還是存在着一定的問題，並且這些問題還有待於解決。
2.1經濟激勵佔主要地位，激勵方式單一，負向激勵多於正向激勵
H公司對員工的激勵主要是經濟方式，這種激勵方式可以滿足員工對物質上的需求，可一旦公司給予的薪酬水平低於其他企業的時候，這就不利於企業新的優秀員工的加入，更進一步極有可能會使得員工辭職離開企業，因而，從這個意義上講，經濟激勵的方式只是暫時，並不能保證持久。另一方面，在長時期經濟激勵機制的影響下，員工的關注點便是自己的所作所爲能爲自己帶來多少經濟利益，而對企業的整體組織目標和績效情況疏於考慮，長此以往，這會使得員工對企業的責任度下降，甚至影響到知識型員工與企業的信任關係。
在H公司的激勵機制中，多勞並不多得，扣多獎少，“負向激勵”多，正向激勵少，優秀員工多關注工作量的能否完成，在工作中缺乏積極性，沒有工作熱情，對工作質量的提高和完善並不重視，該公司激勵機制不能很好的調動、保持員工積極性的弊端逐漸的顯現出來。企業認爲，採用負向激勵，可以達到一舉兩得的目的，即既可以刺激員工好好工作，又可以爲企業節省開支，實際上，這是一種片面的看法。大部分優秀員工一旦遭遇負向激勵，反應在頭腦裏的第一個認識就是企業是不是在剋扣我的薪酬，因而，在接下來的工作中，工作積極性會大打折扣，只以完成工作爲目的，而不會注重改進工作，這會使得逐漸員工與企業的對立，使員工在企業中沒有歸屬感，最終，員工便會選擇離開企業，這就造成了企業人員的流失，不利於企業的發展。
2.2績效考覈和薪酬激勵結構欠合理
H公司對優秀員工所採用的薪酬由三部分構成，分別是崗位工資、績效工資和研發貢獻獎勵。而在公司內部，出現了一種薪酬水平有失公平性的現象。這是因爲，在H公司，優秀員工的薪酬水平是由崗位工資和績效工資兩部分組成的，崗位工資是公司規定的具有穩定性的工資，而在績效工資方面，則是部門主管根據員工平時的表現而決定多少的，由於缺乏統一的考覈標準和體系，其決定權掌握在部門主管手中，而部門主管多是根據主觀性評價，這就使得績效工資存在的不公平的可能。另外，薪酬的第三部分——研發貢獻獎勵，公司不但沒有設定相應的研發標準，甚至近百分之五十的員工不知道有這一部分薪酬的存在。綜上所述，該公司不但沒有建立合理、科學的績效考覈體系，甚至績效考覈具有很大的主觀性，使得目前企業無法形成靈活和競爭力強的薪酬機制。
2.3激勵缺乏制度性、公平性和針對性
管理一個企業，需要明確的制度做指導，更重要的是要做到在制度面前，上至企業領導層，下至普通員工，都嚴格遵守制度，不允許特權的存在，同樣，如何激勵員工與管理企業的道理是一樣的。在H公司，我們理想的這種狀態卻並沒有做到位。該公司崗位分工不明確，績效考覈體系沒有明確的標準，員工實際的業績情況並不能通過考覈體系準確地反應出來，更值得注意的是，公司對員工在薪酬方面的獎勵沒有明確的標準，企業對優秀員工的獎勵，多是根據企業管理者的隨性安排。如此一來，很多員工就會懷疑公司的績效考覈制度存在的必要性，認爲績效考覈制度即使存在，但是也不能正確的評價他們的工作，與之相掛鉤的薪酬也就失去了吸引力，這種讓員工疑似有失公平的現象使得一部分員工選擇離開公司，去尋找他們認爲更具有合理性制度存在的企業，造成了H公司人才的流失，不利於其發展。不可否認的是，這種現象在家族制的裙帶制企業中具有普遍性，這表現在具體工作中就是，同樣的工作和爲企業實現的利益，公司領導者獎勵給裙帶員工或是“關係戶”員工的獎勵要遠遠高於那些通過招聘進入企業的員工，這就使得那些通過競聘方式進入企業的員工感覺不到以企業爲家的感覺，缺乏企業歸屬感。
3.H公司員工激勵機制失效的原因
3.1公司的經營者和管理者眼光狹隘
這是大多數企業的通病，H公司的高層也有這樣的思想，他們單純的認爲只要給寫物質獎勵，員工們就會努力工作，殊不知，他們的這種物質獎勵對員工起不了太大的作用，反而給企業造成無謂的開支。公司經營者和管理者把全部的精力都放在企業的發展上，很少真正的用心去關注企業員工的變化和發展。他們的眼光總是停留在企業的創業階段，或者是剛剛建立激勵機制的時候，他們的觀念還是停留在一味的強調物質上的激勵，忽視了員工精神上的需求。公司的部分的管理者因爲跳不出自己企業，眼光和思路總是徘徊在自己地企業內部，所有的工作和思考都是圍繞自己的企業，他們不能上升到同行業間的社會層面，使得自己的觀念總是停留在自己小範圍內，對員工的物質激勵跟不上同行業的競爭者。
3.2管理模式陳舊，不適合企業發展
H公司的管理模式過於陳舊，還是按照原先的以家族爲單位的管理模式，具有一定的排外性。這種管理模式讓員工覺得自己和企業都是單獨的，員工不能融入在企業當中，激勵對他們也產生不了多大的作用。很多年輕人起初都懷有自己的夢想，想有自己一番事業，當他們進入企業之後，面對企業的陳舊模式他們力圖改變企業，使企業能夠蒸蒸日上，從而得到領導的賞識，實現自己的抱負，但是經過一段時間的努力以後才發現，企業那些固有的模式已經根深蒂固了，根本動搖不了，最後自己不得不隨潑逐流，也形成那樣一個慣性，最終發現依靠個人的力量根本不可能改變長期以來形成的舊習慣。所以，那些員工也失去了信心。員工都會面臨兩個選擇，一是隨波逐流；一是自動離職。就這樣慢慢地，能夠留在企業的員工被舊制度同化的人，所以，想要破除舊的落後的管理模式，關鍵就在於企業經營者和管理者的意識和決心。
3.3績效考覈制度不健全
完善的績效考覈制度是有效激勵的保證。管理者和普通職員在一個激勵機制完善的企業中工作會比較輕鬆，也能公平公正的根據考覈辦法對員工的工作業績進行考覈，在這種激勵機制的調動下，在這樣公平的環境中，無論是對員工還是對管理者來說都是有促進作用的，並且有精神激勵的作用。但是目前該公司的管理者們缺乏對激勵機制的正確客觀的認識，還是停留在舊觀念、舊模式的層面。企業也沒有一套真正的激勵機制辦法，甚至沒有明確的崗位職業分工，績效也只能是流於形式，員工也不會重視，這樣企業就長期處在一個惡性循環的環境之中。結果就是對員工的物質和精神激勵與其爲公司所做的貢獻不成比例，有時候會導致員工對績效考覈制度產生懷疑和不信任，企業凝聚力因此減弱，員工沒有企業歸屬感，人員流動現象會比較頻繁。
4.完善H公司員工激勵機制的措施
4.1運用授權激勵方法、逐步建立聲譽激勵
授權獎勵並不是一種單一的獎勵方式，它包含了精神獎勵和薪酬獎勵方面。所謂授權就是通過高層的權力者分配部署一部分權力，是科技人員在他們的監督下，在一定範圍內自主的進行工作。就是把特定活動中所需的權利分配給下屬，允許他們自主決策，就是將權利在組織中由一級轉移到另一極，即這一部分權力由高層轉移到了低層。這樣權利的分配和轉移，在一定程度上給予員工權利，同時也是賦予了員工相應的責任，這樣可以激勵員工，提高工作的效率以及他們身上的責任感。
就企業和員工之間的僱傭關係，雙方所建立的契約並不是十分完善，勞動合同原本就不能夠將所有可能發生的情況涵蓋在內，其中包括員工的素質以及員工在工作中的態度等等，這些企業都不可能從員工過往的職業經歷中所獲取，因此雙方的契約和合同關係是建立在相互信任的基礎上的，而信任又需要長時間的觀察，最終在信任的基礎之上也就獲得了個人的聲譽。假若員工有了這樣的聲譽，也就纔有可能獲取長期的收益，所以一般情況下，即便是激勵比較小，但是員工們也會努力工作維護自己的聲譽，由此看來聲譽在激勵手段中是很重要的，而且是隱性的。
4.2建立合理的績效考覈體系
一個企業要做好自身的經營管理，就必須要設立好績效考評體系，這是一個核心的環節，能夠牽引員工的行爲。假如沒有績效考覈體系，那麼獎懲體制就得不到落實。績效考覈體系主要是通過兩個途徑對知識性員工進行獎勵。首先，整個績效考覈的過程是雙方溝通的過程，不單單是一方面的，在整個過程中科技人員不斷改進和成長，同時，整個過程還要保持公平與公正，這樣才能讓優秀員工從心理上感到滿足。另外，在績效考覈的過程中，要根據考覈的結果給予獎罰，最終保證激勵機制的正常和有效運行。另外，考覈只是爲了監督整個過程，使得效率提高，有利於實現企業的最終戰略目標，但是它並不是H公司的最終目的，所以在進行考覈的過程中，溝通交流是非常必要的，通過和知識性員工的交流和討論，瞭解工作情況並進行相應的改進。這樣不僅僅有利於培養科技人員的責任感、成就感和歸屬感，還有助於進一步激發他們的進步。同時，在企業中，各同事之間的聯繫比較密切，假如在企業中出現了不公平的現象就會得到快速的傳播，影響企業的形象和榮譽，爲企業帶來消極影響。所以在績效考覈的過程中，一定要按照規則辦事且做到公平公正。
4.3設計激勵型全面薪酬體系
在現在這個社會中國，對人們的生存和發展起到保障的就是薪酬，同時又反映了人們的能力和社會地位，能夠吸引和激勵人才。另外，各類企業的薪酬體系已經和原先的傳統的形式不再一樣了，不是單一的，越來越多的增加了薪酬的非物質部分，即採取所謂的全面薪酬體系。作爲中小型的企業，不僅僅資金方面不是很充裕，另外，又非常需要和以來科技人才，所以要設計合理的薪酬體系，使得激勵作用發揮到最大。非物質薪酬則是企業中彌補財力的重要形式，同時還能夠通過較小的物質支出來激勵和保留人才。
激勵型全面薪酬體系是一種包括內在和外在薪酬獎懲的體系，是爲了鼓勵個人和企業爲達到期望目的而實施的。本文中就針對H公司對於優秀人才的激勵型全面薪酬體系主要是由“外在”薪酬和“內在”薪酬兩個部分所構成的。
4.3.1外在薪酬
“外在”薪酬主要指的是一些物質性獎酬，事故通過貨幣形式來表現的，是可以量化的，比如工資、紅利和獎金等。在和實際的具體調研和實踐相結合並查閱了一定的文獻以後，本文將中小企業的科技人才的“外在”薪酬分爲六個部分，即崗位工資、績效工資、基本工資、沉澱是年終分紅以及福利。而外在”薪酬=基本工資+崗位工資+績效工資+福利+沉澱式年終分紅。
4.3.2內在薪酬
對於“內在”薪酬，指的是非物質的工作獎勵，滿足人員工作本身和工作環境的高層次的要求。比如更多的工作自主性，更多工作的機會以及更多發麪的職業發展渠道。“內在”薪酬如果設計合理相比較“外在”薪酬有更好的激勵效果並且持續時間會更長，它的宗旨是爲了滿足科技人員更高層次的需求。本文的“內在”薪酬從更具體的角度來講是由情感激勵；完善培訓活動；提供多渠道的職業發展路徑；提高工作的自主性、豐富性和挑戰性四部分組成。
返崗人員激勵方案 篇10
一、業績工作與獎金
1、店裏兩個月總業績工作額：
保底業績：60萬目標業績：80萬超標業績：100萬
累計兩個月內總業績PK，店與店之間PK,店內每個員工都要參加，店PK時根據不同職位的員工向公司預付PK金額。兩家店如果都完成保底業績，公司PK金額退還一半。如果有一方未完成保底業績並將PK的全部金額給到達成業績的店。如果雙方都完成保底業績以上，凡是贏了的店可得到輸了店的一半PK金費。
店長預付：300
顧問主管和技術主管各預付:200
美容顧問預付：100
美容師和行政等人員各50
輸了的店在員工大會上，店長給贏了的店送獎盃。給贏了的店長鞠躬，也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。
2、A店顧問與B店顧問PK,業績指標根據顧問能力的設定。
A顧問與B顧問PK
保底業績：12萬
目標業績：16萬
超標業績：20萬
如果兩個顧問都未完成保底業績，雙方都要給公司100元，如果完成目標業績公司獎勵100元，如果完成超標業績公司獎勵200元。如果兩人PK時。輸了的顧問在員工大會上給贏了的顧問送鮮花。並給贏了顧問鞠躬。
二、押寶奪金
1、每個店或顧問個人，店長個人都可以押壓保底、目標、超標業績，店裏的押寶金額全店人員平攤。顧問，店長自己單獨壓。店裏押寶金額分爲：1000，1500，20__顧問或店主押寶金額分爲：
200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2、店內全體員工一起壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓1000元，還500元。
b.目標工作：壓1500元，還1000元。
c.超標工作：壓20__元，還20__元。
3、顧問與店長分別押寶返獎金：
a.保底工作：壓200元，返100元。
b.目標工作：壓300元，返200元。
c.超標工作：壓500元，返500元。
三、業績工作與獎金
保底工作：完成5人做檢測，每一個獎50元，共獎金250元
目標工作：完成10人做檢測，每一個獎100元，共獎金1000元
超標工作：完成15人做檢測，每一個獎300元，共獎金4500元
四、小組工作額
A組五人:
B組五人：
保底工作：25人檢測
目標工作：50人檢測
超標工作：100人檢測
五、小組業績pk賽
每個小組由主管帶一個組，與另外一個組pk。如果小組沒有完成保底工作，要向另外一組捐款200元。同時由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻鮮花和送獎盃。如果贏了的小組達到目標工作公司額外獎勵小組100元。如達到超標工作公司獎勵200元。
六、小組押寶奪金
1、每個小組可以押壓保底、目標、超標業績，壓寶金額分別爲200元，300元，500元。將壓寶的錢交到公司，如果輸了錢就充公。如果壓目標或超標沒有達成，在保底完成的基礎上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的工作返還押寶的錢，同時還給予補償錢。
2、壓寶工作返獎金
a.保底工作：壓200元，還100元。
b.目標工作：壓300元，還300元。
c.超標工作：壓500元，還600元。