餐飲員工激勵方案（精選3篇）

餐飲員工激勵方案 篇1

採用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現階段許多企業的員工已不限於獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業的凝聚力。

最典型的案例莫過於聯想集團在1985年所實施的分紅權。聯想拿出35%的股份按比例分配給初創人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業凝聚力，使之不斷髮展併成爲我國電子百強之首。與聯想同期的四通公司，則由於分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。

另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什麼原因，如果某一羣體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，並導致對這種變革的抵制。在隨後要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。

對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因爲適用長期激勵效果的企業大部分是技術含量較高的企業或是優秀的現代企業，不當的安排將會給企業帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節制的、不顧一切的發放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果採用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現業績目標。

因此，適當的長期激勵效果是企業應該考慮的以增加企業凝聚力的重要手段。

餐飲員工激勵方案 篇2

具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。

那麼，什麼是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由於某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態。

在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產生需要的兩種方式。人們不僅因爲'缺乏'而需要，也會因爲'被剝奪'已經擁有的需要而產生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作爲管理者只有深刻理解、把握員工的需要，纔有可能踏上激勵員工的正軌，纔有可以激發出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，瞭解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據不同層次的需要，採取相應的組織措施，以引導和控制人的行爲，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作爲一項重要的工作來進行，幷且採取一些科學的調查手段，不能僅僅限於談心、觀察等經驗性手段。

員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什麼期望;擁有把工作做好所必需的工作環境(包括工具和設備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期裏，我出色的工作表現得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力於做好本職工作;我在工作中經常會有一個最好的朋友;在過去的六個月裏，有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。

給員工創造一個良好的工作環境，讓員工滿意，無疑會激發員工的工作熱情，充分發揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。

針對員工需求優化部門激勵措施

從字面上看，激勵有激發、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，激勵不等於獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解爲正的鼓勵，只強調利益引導一個方面是不準確的，用於指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。

部門的一項獎勵措施可能會引發員工的各種行爲方式，但其中的部分行爲幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行爲引導到特定的方向上。對希望出現的行爲，部門用獎勵進行強化;對不希望出現的行爲，要利用處罰措施進行約束。

員工工作階段與部門激勵方式

從理論上講，激勵過程是從個人需要出發的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的願望以及在特定的工作條件下實現這些願望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由於存在着年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環境條件下，部門內各成員間必將出現較大的個體願望的。

部門員工激勵結論：

回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞着一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因爲激勵是一個複雜的系統過程。

它取決於：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自佔多少份額纔是最有效的;由於每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。

金錢刺激的短期效果

對絕大多數企業的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監督和恰當的基本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。

當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。

據瞭解，一些企業其勞動結果的衡量可以直接體現在每個員工的計件上，這也是我們通常所採用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合採用“按結果支付報酬”方案的企業有四個條件：

· 能夠對工作加以衡量，並且能夠將它們直接分配給個人或小組;在實踐中，這指的是高度重複性的手工工作，就像在大規模產品製造中所採用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩定的工作流程。

· 任務並不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。

餐飲員工激勵方案 篇3

構建現代企業激勵機制的一些思考激勵對於調動企業全體員工的積極性起着關鍵的作用，如何建立一個適應企業實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業激勵問題分析出發，來思考一下什麼是可行的激勵機制。

(一)確定以經濟利益爲核心的激勵機制，但高薪是否爲強勁的激勵措施?

現代企業中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認爲只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況並不是這樣。

高薪並不是有效的激勵措施

顯而易見的問題，一個員工在企業中取得工資的多少和怎麼取得是完全不同的兩碼事。企業老總給員工無論多少工資，並不能保證此員工一定賣力地爲他效勞，即使他出於感恩也許會賣命地給你幹。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態度上，兩者肯定有所差別。

從員工角度來說，他更願意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好於到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業角度看，第二種工資機制更利於激勵員工。因此，在設計企業激勵機制時，要明確拿多少和怎麼拿的區別。

低薪也是篩選員工有效的機制

新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對於一個新設公司來說，資金實力不強，現金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。

對於一個新設公司，招聘員工時要挑取有創新進去能力和一定冒險精神事業心強的人，並且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩定員工隊伍。這本 身有利於保持整個隊伍的士氣。

應設計實際可行的薪酬方案

企業內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對於公司自己認爲應當培養核心員工的人可以考慮採用職位、股權而非獎金來激勵。對於一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對於不同年齡的員工，也應採用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔着事業來的，對於這樣的員工，薪酬而非股權纔是更合適的激勵。而且，對於他們而言，追求穩定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要佔較大的比例，獎金比例適當地降低一些更爲實用。

而對於大學畢業生來說，提供一個讓其充分發揮才能和潛力的環境以及職位上的激勵更爲有效。對於這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失爲一種更好的措施。

(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題

企業老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來爲他們工作，但實際的激勵效果卻不那麼明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的衚衕。

問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認爲激勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已爲時過晚。激勵應保持連貫性，纔能有效調動員工積極性，留住人才。

問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現實中，一些企業老總並不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什麼，而且想方設法滿足他，並且形式靈活，纔能有利於激勵效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，後進保持着落後，激勵成爲可有可無的工具。

問題之四：缺乏考覈依據，激勵成爲無源之水 一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考覈。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發了白髮。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考覈。企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，並且清楚實現目標後能得到什麼回報，這才能調動大家積極性，促進企業的發展。

(三) 以人爲本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制

人力資源作爲企業最重要的資源，在激勵人才過程中，企業應把“以人爲本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。

(1) 強調以人爲本，重視企業內部溝通與協調工作

知識經濟的發展要求企業員工具有靈活性，創造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人爲本”和“人高於一切”的價值觀。這種價值觀認爲員工是公司最爲重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因爲受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。

溝通是一種很好的激勵。企業在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關係員工利益的事情進行協調，能夠調動員工的積極性。

(2) 爲員工安排的職務必須與其性格相匹配

每個人都有性格特質。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍;一些人相信自己能主宰環境，而有些人則認爲自己成功與否主要取決於環境的影響;一些人樂於挑戰風險，而另有些人傾向於規避風險。組織行爲學有關性格與職業的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業也應有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人幹一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

(3) 慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其他需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好於工資，而有些員工偏好於休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。

(4) 激勵機制要保持公平

員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發員工的工作熱情。

(5)爲每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進行獎勵

有證據證明，爲員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行爲。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發展有着非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更爲重要。面對着激烈的國內外經濟競爭和我國現代企業本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況。現代企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地並保持着對人才恆久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。