人才梯隊培養計劃（精選5篇）

人才梯隊培養計劃 篇1

文件編號：

一、目的

爲了建立和完善多元化人才引進渠道，合理的利用現有人力資源，充分發揮企業人才競爭機制，調動廣大職工的學習和工作積極性，給我公司職工提供一個發展和晉升的平臺，併爲公司戰略性培養和儲備梯隊人才，經公司研究決定，特制定本方案。

二、範圍

1、內部選拔範圍：凡是張家港市第一人民商場有限責任公司在職員工，只要符合缺少崗位之任職要求，都有機會參與競爭，並且在同等條件下，內部員工優先。

2、外部招聘：根據公司人力資源規劃以及崗位需求，符合要求之應聘者，必須首先經儲備培訓。

三、方案細則

1、內部員工儲備、晉升基本條件：

1.1在公司工作績效優秀，無不良工作記錄；1.2在本職崗位上成績優異；

1.3在工作過程中，表現出強烈的成長慾望，並具有高度的忠誠度；1.4可塑性高之員工優先；

1.5特殊人才的引進、儲備由董事長確認後可予執行。2、梯隊人才儲備原則

2.1向上原則：所有被儲備、培訓人員須向現有職位上級職位培訓，不能向下培訓，不提倡同級平調；

2.2下級優先原則：對於同一崗位的預備儲備，如果出現多位競爭者，雷同情況下則現職位低者優先；

2.3內部優先原則：對於同一崗位的預儲備，如果出現內部、外部多位競爭者，則優先考慮內部人員，而外部應聘者優先考慮新空出職位；

2.4工齡優先原則：對於同一崗位的預儲備，如果出現內部多位競爭者，則本單位工齡長者優先考慮。

3、根據公司發展規劃，每年年初由人力資源部製作人力資源規劃，儲備梯隊人才數量須歸於人力資源規劃的內容。

3.1每年6月和12月底之前，各個部門須有明確的崗位分析與人員需求初步計劃；

3.2各部門的人力資源計劃須符合公司發展規劃，並經公司領導審批確；

3.3組織結構中基層職位按照即時招聘、即時培訓上崗執行，不予儲備培訓；各個部門的儲備梯隊人才計劃數量不得超過部門現有管理人員數量的30%；

3.4公司儲備梯隊人才總數量以及具體分佈由人力資源部綜合掌控，但總人數不超過公司總管理崗位的40%；

4、儲備梯隊人才名單產生

4.1內部儲備梯隊人才名單可由兩種方式產生：自薦和部門推薦。凡是符合本方案第三款第1條之基本條件者，均可自薦。部門主管也可根據員工表現與考覈結果，推薦本部門員工被推薦者經面試、筆試合格後進入儲備人才梯隊。推、自薦者須填寫完整的《梯隊人才推（自）薦表》，報人力資源部，由人力資源部安排後續面試、筆試；

4.2外部儲備梯隊人才，應聘者經面試、筆試合格，可納入儲備；

5、儲備梯隊人才名單確認

5.1所有儲備梯隊人才名單經人力資源部背景調查後，其中背景調查包括：

1）儲備梯隊人才條件是否符合；

2）內部產生的`儲備梯隊人才考覈成績、所受培訓時數以及培訓考覈情況，《員工檔案》中記錄之員工工齡、獎懲記錄、學歷等；並在人數比較多的情況下，按總成績排名；

5.2經人力資源背景調查的儲備梯隊人才，須提交公司副總級以上會議審議。審議通過後，正式成爲儲備梯隊人才。

6、儲備梯隊人才的培訓、工作、考覈以及代職、晉升

6.1所有儲備梯隊人才按照人力資源部排定的培訓計劃執行，有考覈的，必須接受考覈，並考覈成績直接影響最終晉升與否；

6.2所有儲備梯隊人才由人力資源部直接負責，但是儲備梯隊人才在人力資源部安排到部門實踐培訓的時候，必須服從現場部門主管的指揮，部門主管的任何反饋，直接對儲備梯隊人才的最終晉升與否產生影響；

6.3儲備梯隊人才的培訓分爲理論與實踐兩種方式。實踐培訓指導思想爲：儲備梯隊人才在實踐培訓時，由公司在需培訓的課別安排合適的“師傅”結成師徒關係，由師傅在實際工作中進行幫帶培訓。師傅的帶訓成績列入“師傅”的年終考覈、晉升依據；

6.4師徒關係結成後，儲備梯隊幹部的具體培訓內容由人力資源部統籌安排，並訂出在一段時間內達成的目標，各部門須予以積極配合；

6.5“師傅”的反饋將直接影響儲備梯隊人才的晉升；

6.6本文件規定，張家港第一商場以及各附屬單位之儲備梯隊人才，每半年考覈、晉升一次。分別爲每年3月、9月。考覈結束後，成績合格者於次月開始給予代職，晉升。不合格者，退回原崗位或解除勞動關係。

6.7儲備梯隊人員所有受訓，考覈，獎懲，由人力資源部培訓專員記錄於每人的《員工培訓檔案》中。

7、儲備梯隊人才的管理

7.1儲備梯隊人才在受訓過程中，凡根據《員工手冊》或《獎懲制度》，被懲罰B級以上者，立即回到原崗位，從儲備梯隊人才隊列中除名，外部招聘的儲備梯隊人才解除勞動關係。

7.2儲備梯隊人才在受訓過程中，按照公司《員工手冊》被獎勵者，將被在最終考覈中，給予加分。建議原則爲：加分比例=一般員工獎勵分值的兩倍。

四、相關文件

1、《梯隊人才推（自）薦表》

2、《員工培訓檔案》

五、文件說明

1、本文件自發布之日起生效

2、本文件的解釋權歸人力資源部

人才梯隊培養計劃 篇2

爲增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：

一、人才梯隊組織結構

1、公司戰略目標與發展遠景

公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3—5年發展目標。

2、各部門戰略組織結構

各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門後續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審覈確認；

3、公司人才結構盤點

人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，並羅列清單備用；

4、確定核心崗位、核心員工

人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：

①部門員工盤點，確定各崗位的考覈標準（知識、技能、素質、穩定性）

②根據考覈標準進行人員排序

③對各崗位人員的優缺點進行標示，並確定培養對象

二、人才梯隊培養建設

1、確定擬培養對象、崗位目標

①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象

②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的學習目標、學習內容及期限

③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍

2、學習方式

崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓

3、崗位工作考覈

學習期限結束，部門經理對該員工的`學習情況及崗位勝任程度考評

5、考評反饋

將該學員的考評結果反饋給學員本人，並根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定

三、注意事項

1、學員崗位的晉升與薪資一併進行調整，薪資需與市場相持平；

2、培訓學員簽訂培訓協議，並承諾公司服務年限

人才梯隊培養計劃 篇3

一、目的

爲保證未來在同行業內的'競爭優勢，需加強後備幹部隊伍建設，實現後備人才儲備，爲公司核心崗位培養人才，從而滿足企業長期發展的人才需求。

二、培養方向與目標

1、培養方向：培養一批具有良好理論知識背景、較高素質與修養、有激情與創新能力，有強烈的事業心，富有工作激情，認同公司的人才觀、價值觀等企業文化理念的各崗位梯隊人才。

2、培養目標：績優人才半年內、潛力人才2—4年內成爲公司業務、操作、管理等職能部門管理骨幹。

三、適用對象

1、績優人才：

A、現有崗位的精英或骨幹型員工（需重新盤點和評估）；

B、新進具備良好職業背景及工作經驗的員工。

2、潛力人才：

應屆畢業或畢業1—2年有培養、提升價值的優秀全日制本科畢業生，專業爲物流管理、物流工程、國際經貿、商貿英語、工商管理等。

四、培養計劃

1、績優人才：

2、潛力人才：

五、培養權責

六、後備人才核心勝任能力及勝任素質勝任能力

勝任素質：

1、踏實、敬業精神；

2、靈活性；

3、責任心；

4、使命感

人才梯隊培養計劃 篇4

一、後備人才梯隊建設概要

（一）建設類別

1、針對現職高層管理者——“火車頭計劃”

2、針對高層梯隊人才（在職中層人員）——“接班人計劃”

3、針對中層梯隊人才（在職骨幹員工）——“精英計劃”

（二）建設目的

1、將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基於公司發展戰略的培養計劃，發揮xx地產各梯次核心人才中堅力量的作用。

2、指導和規範後備人才梯隊的培養工作，建立後備人才的造血機制。

3、解決如何儘快發掘培養新干部的問題。

（三）建設原則

1、選有所用的原則。進入後備管理人才庫的人員，應有明確的任用職位。

2、持續性原則。後備管理人才培養工作原則上至少每兩年開展一次，保證優秀人才生生不息。

3、共同培養的原則。培訓方案由實施主體單位制定、公司各部門及子公司作爲培養基地，共同實施培訓工作。

4、人才共享，推薦部門優先選用的原則。推薦部門因業務發生變化等原因沒有任用的，公司可幫助推薦任用。

5、“三個性”。需要體現層次性；由低級向高級逐步深化、逐漸遞進性；層級間的系統性。

（四）組織形式

1、公司人力資源部負責組織實施後備人才培養工作，併爲各部門人才培養工作提供支持。

2、各部門負責所在部門的後備人才培養，並配合人力資源部實施相關人才培養工作。

二、後備人才梯隊建設程序

（一）戰略地圖

●智慧、監督力、自信、主動積極、果斷

2、甄選程序

1）【報名】由個人自己報名（填寫《後備梯隊推薦表》、人數不限），提交至人力資源部。

2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：

●基本資格條件篩選【人力資源部組織】

●職業性向測試：MBTI性格測試【中層梯隊和高層梯隊同時進行】

●能力潛質考覈：無領導小組討論（哈佛商學院MBA案例分析與討論）、“就職

演說”【分中層梯隊人才梯隊培養方案和高層梯隊兩個羣體，按照安排組別進行，題目進行抽籤。人力資源部牽頭組織、各部門和公司領導相關方共同參與考評】

3）【複選】高層領導面談

4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將通過公司OA平臺公示，且公示時間不應少於一週。

5）【結果】公示批准後的各梯次後備人才正式進入後備人才庫。

（三）梯隊對照表

三、後備人才梯隊建設培養實施

（一）培養原則

人才梯隊培養計劃

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，未雨綢繆地培養該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動後能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛鍊，這樣就形成了水平不同的人才，彷彿站在梯子上有高有低一樣，形象地稱爲梯隊。爲的就是避免人才斷層。意義及必要性編輯

人才梯隊建設能夠引導企業從企業內部和市場中發現優秀人力資源在職研究生人才，在實踐中培養大批人才，同時激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，爲實踐企業的願景和戰略目標提供堅實的人才保障。

人才梯隊建設將幫助企業實現四個方面的轉變，從而更好地造就大批企業所需的人才。即從被動地依據工作崗位需要選拔人才，向主動地依據戰略發展需要

選拔人才轉變；從出現缺口再來應急的低層次人才運作，向重視內部選拔關鍵人才，外部引進儲備戰略型人才、管理型人力資源在職研究生人才轉變；從滿足企業當前生產經營需要，向滿足企業獲取未來競爭優勢的高度培養人才轉變；從幾個部門、少數人才的培養，向各個層次、各個序列的人才培養轉變。

更爲重要的是，人才梯隊建設是一個長期過程，必須與企業的人力資源戰略密切結合，與企業發展戰略和人才規劃保持一致；人才梯隊建設是一個長期的工作人力資源在職研究生，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持；人才梯隊建設需要根據人才的稀缺性和崗位的重要性採取分級培養與管理機制；人才梯隊庫還要定期進行人才更新管理，保證人才庫動態發展。

系統模型編輯

人才梯隊建設的本質是建立一套動態的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區分機制、人才培養機制、人才選拔機制和人才發展激勵機制等五個部分。這五個組成部分是以人才梯隊資源池爲中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區分機制”就是選魚苗入池，“人才培養機制”就像日常餵魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

相關原則編輯

後備人員隊伍建設須遵循以下原則：

(一)德才兼備原則。既要注重個人品德、敬業精神，又要注重業務水平和工作實績。

(二)公開選拔原則。通過公開競聘，拓寬選人視野，在更大範圍內擇優選拔人才。

(三)結構優化原則。以優化專業結構爲核心，兼顧知識和年齡結構的優化，形成合理人才梯隊。

(四)優勝劣汰原則。後備人員實行動態管理，結合年度考覈情況，每年進行一次調整。

(五)滿足發展需要原則。結合公司、企業發展戰略，統籌規劃後備人員梯隊建設，符合公司或企業的發展對人才的需求。

相關誤區編輯

在現代，衆多企業都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區，主要表現在以下幾方面：

1、“人盯人”的後備計劃：

即一個管理崗位確定一到兩個人選爲接班人後，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦

後備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認爲是上級在打壓，另外這種後備人才計劃範圍過小、目標性過於明顯的，一旦某人被定爲後備人才，其他人員就會感覺喪失了發展機會，隨之帶來的`就是消極怠工。

2、似是而非的後備人才評價標準：

企業管理者往往用一些模糊、概念性的詞彙，作爲後備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如後備人選比較優秀可以放寬至大專學歷；年度績效考覈綜合評分爲B級以上人員；有較強的事業心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業務水平高這樣難以操作，不利於選出合格的人才，培養就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：

國內企業在選拔後備人才時，主要採取的就是上級推薦的模式。企業後備人才的選拔很大程度上依賴於上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

如何建設編輯

根據多家優秀企業的經驗總結出五條原則，公司可據此建立繼任管理系統，以培養穩定可靠的領導人後備梯隊。

原則一：專注於發展

這裏的基本原則是，繼任管理必須是一個以領導力發展爲導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。其他四條原則均以此爲基礎。傳統的領導力發展項目總是期望以幾次培訓活動達到一勞永逸的效果，但研究發現，雖然培訓能讓參與者精力充沛、士氣高漲地回到辦公室，但現實的公司生活卻很快令他們窒息。事實上，更有效的做法是在提供課堂培訓的同時，讓未來的領導人實際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，可行方法包括輪崗、委派特別任務，以及“邊幹邊學”。

原則二：確定關鍵崗位

繼任管理規劃通常只專注於最頂層的少數幾個崗位，而領導力發展規劃則往往從中層管理者開始。將這兩項職能整合成一個體系，可以幫助企業從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養成爲綜合型管理者。例如，實耐格產品公司將廠長的職位視爲關鍵崗位，因爲在該崗位上，管理者首次有機會負責管理多重職能，並處理勞資關係和社區關係。

原則三：過程透明化

過去，公司高層對繼任規劃總是守口如瓶，以免那些未被納入升職快車道的員工失去幹勁。從CEO的角度來看，保守祕密確有一定的優勢，因爲他可以在最後關頭改變主意，而不必擔心有人因希望破滅而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的員工招聘和晉升看的都是績效，而非忠誠度或資歷，那麼，知道自己位於哪一層級反而會讓員工更加努力地工作。

原則四：定期考量進展

只知道誰可以替代CEO是遠遠不夠的，你必須瞭解是否有合適的人選正在以合適的速度發展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。例如，在禮來製藥，管理者會追蹤多項繼任管理指標，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規劃已經培養了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。對於總監及以上的職位，系統會顯示目前的在任者和三位潛在接班人。人力資源管理部門還可以實時瞭解某些指定衡量指標的數據，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處於該層級的員工人數之比。

原則五：保持靈活性

老式的繼任規劃相當刻板——名單確定後就很少變更。相比之下，我們研究的最佳實踐組織均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是對流程和內容進行持續改進。它們根據各個部門主管和參與者的反饋對繼任管理系統進行改進和調整，監控技術的發展，並向其他領先的組織學習。實際上，儘管我們研究的這些最佳實踐公司都很成功，但它們中沒有一家認爲自己的繼任管理系統可以在不經改進的情況下運行一年以上。

建設步驟編輯

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解並支持和配合。一方面人力資源部可以在公司裏將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，並計劃培養人數量及時間，並把此工作納入對部門負責人的考覈裏，一個季度或半年必須培養出具有哪方面能力的人。發現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，並及時與成員溝通其自己的發展方向，優勢及劣勢，需要得到什麼樣的提升及培訓等。

最後，根據制度實行人才培養和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考覈，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業生涯和企業業績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮鬥的過程也是企業業績增長的過程。

人才梯隊培養計劃 篇5

一、總則

第一條目的

建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，爲公司的可持續發展提供智力資本支持。

第二條原則

堅持“內部培養爲主，外部培養爲輔”的培養原則，並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條人才培養組織體系

公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作爲人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作爲公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。

二、戰略人才培養體系的構成

公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

第六條“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成爲成長爲部門技術骨幹、業務骨幹。

第七條“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長爲各職能部門的負責人。

第八條“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長爲公司能夠獨當一面的人才，爲公司副總、總監一級的崗位儲備人才。

第九條“雄鷹計劃”

該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長爲全面的人才，爲公司今後的戰略擴張作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成爲關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司爲因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

三、戰略人才的甄選

第十條目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條甄選條件

進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。

第十二條甄選工具

1、《戰略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4、職業滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五）

第十三條甄選程序

對於公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。

四、戰略人才的培養模式

爲了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才採用下列兩種培養模式：

第十四條複合型經營管理人才培養模式

對於複合型經營管理人才，公司採取寬口徑培養模式，即採用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛鍊（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。

第十五條業務/管理型專才培養模式

對於業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司採取線叉培養模式，即採用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。

五、戰略人才的培養方法

爲了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員採用不同的培養方式。

第一部分：對於列入“雛鷹計劃”的人員

對於列入“雛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十六條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。

第十七條在職培訓

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作爲公司戰略人才進行培養。

第十八條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作爲公司戰略人才進行培養。

第二部分：對於列入“飛鷹計劃”的人員

對於列入“飛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十九條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。

第二十條崗位輪換

1、輪崗目的：由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗範圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗週期：輪崗週期原則上分爲三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。

第二十一條內部培訓

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第二十二條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第三部分：對於列入“精鷹計劃”的人員

對於列入“精鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第二十三條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由於精鷹計劃主要在於培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗範圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗週期：輪崗週期原則上分爲三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十五條內部培訓師

爲了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第二十六條內部培訓

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第二十七條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第四部分：對於列入“雄鷹計劃”的人員

對於列入“雄鷹計劃”的後備人員可以採取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由於雄鷹計劃主要爲公司培養分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗範圍：公司不同部門間的`輪換。

4、輪崗週期：輪崗週期原則上分爲三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條內部培訓師

爲了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第三十條內部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作爲公司戰略人才進行培養。

第三十一條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作爲公司戰略人才進行培養。

六、戰略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的

爲了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，並吸收新的優秀人才加入。

第三十三條淘汰

經過績效考覈，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作爲公司戰略人才進行培養。

在培養過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作爲公司戰略人才培養。

凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。

公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。

第三十四條晉升

當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

七、附則

第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批准後執行。

第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。

第三十七條本管理辦法自公佈之日起執行。