跨文化談判中如何點穴位

中國企業持續走出去，今年以來，中國企業海外併購案例與交易金額在大幅增加。據清科研究中心五月初發布的統計數據顯示，今年4月中國併購市場共完成89宗交易。其中海外併購11起，佔比同比增加49.0％，其中有兩起爲超過10億美元的特大型併購案例。交易在繼續，但在走出去的過程中，中國企業所面臨的各種問題一直都廣受關注與爭論，跨文化談判便是其中一個不可迴避的問題。

畢業於臺灣大學，法國essec商學院談判教學與研究中心(irene)亞洲分部主任、跨文化談判專家趙大維先生曾在跨國管理顧問公司埃森哲(accenture)工作多年，他是一位跨文化談判專家，他的經驗是：談判的基本原則是“要事要先行，本質先於表象”。人往往會把許多顯而易見的現象誤認爲是事物的本質。談判也是一樣，“人們常常以爲談判就是談判桌前的討價還價，好的談判者必然能舌燦蓮花，但實質可能並非如此。”

那麼具體到談判實踐中，這兩個“先”應該如何理解又該怎樣執行?趙大維認爲可以從三方面來談。

首先，創造價值要先於分派價值，通俗地講，就是在分餅之前先把餅做大。談判雙方常常被要怎樣搶到更大份的餅這一表象所迷惑而導致談判的停滯或流產。以採購談判爲例，採購方與供應商往往膠着在成交價格上，採購方要8塊買，供應商要12塊賣，雙方無法達成一致造成僵局。但如果先考慮把餅做大，把焦點從僅價格拉鋸擴大到交貨期、付款期、付款條件等等相關方面，比如供應商可能現金流方面不佳，採購方便可以提出如果以8塊成交，就以現金形式付款，這樣談判就有可能取得進展。把我方可以提供的價值與對方進行交換以創造更大的共同價值，這是非常重要的。

共同創造價值還應該要注意的一點是，不要只聚焦在立場(position)的爭執上，要思考的是立場背後的真正動機是什麼。在瞭解深層動機的基礎上雙方纔可能形成互惠的提案，達到雙贏局面。

其次，聽要先於說。很多人認爲好的談判者都是雄辯滔滔，讓對手無還嘴之力，而趙大維認爲這樣往往可能忽略對方要的是什麼，只是強加自身觀點於他人。甫一上談判桌便滔滔不絕鞏固自身立場不一定會取得好的效果，而是應該先傾聽，思考雙方異議的原因、對方立場背後的動機、共同創造價值的可能。

最後一點，準備先於行動。這一點人所皆知，中國諺語叫“磨刀不誤砍柴工”，亞伯拉罕?林肯也說過“如果我有8小時的時間砍一棵樹，我就會花費6小時磨利自己的斧子。”然而要完整地準備一場談判，並非易事。趙大維認爲應該從三個維度來準備：人(people)、問題(problem)和流程(process)。

人的維度，要考慮的是將要面對的談判者是誰，他背後的那一羣人是誰，他們之間的互動關係，誰是關鍵決策者，如何與之建立關係。在跨文化談判中，這一點非常重要。不同的文化中組織結構和決策體系各不相同，例如北歐的組織結構比較扁平，上桌談判者往往已有充分授權，而中國就截然不同，龐大複雜的關係網使得“背後那一羣人”往往更加重要。

問題的維度，要明晰談判中真正要處理的議題是什麼，雙方的深層動機和核心需求。在這個維度，還要準備好談判桌上的解決方案及談判桌外的解決方案。如果談判談崩了那麼桌外的替選方案是什麼，如果忽略了這一部分就會使自身在談判桌上力量大減。另外自然還要準備充足的論據、理由，包括專家意見、調查數據、第三方觀點等等。

流程的維度，要提前準備、設計談判的程序，先談什麼，後談什麼，以什麼樣的順序和節奏披露信息，還有在談判過程中後勤的配合與安排，具體到雙方座位的高度、空調溫度的調節等細節都有可能對談判結果產生影響。

從過去的不夠了解到現在企業都意識到了跨文化溝通、跨文化融合的重要性，跨文化整合與管理已經成爲中國企業走向海外必然提及的一個詞。然而趙大維認爲作爲中國企業走向海外要面對的第一關：跨文化談判的能力以及後續的跨文化衝突解決的技能仍然是現階段許多中國企業所缺乏的。

在跨文化談判中，如果意識不到不同文化中傳統理念、溝通模式、價值取向等方面的差異，單方面把自身談判習慣帶到談判桌上，企業就很可能點錯穴位。理解對方的核心關注點是非常重要的。許多中國企業把錢當成最主要的問題，一味強調可以爲對方帶來什麼經濟利益，而這樣往往可能忽略對方的真正需求，從而導致談判的失敗，或是併購後的融合困難等問題。自身品牌理念的延續、員工工作的穩定、當地社區或文化傳統可能遭到的衝擊，這些都可能是談判對手更加關注的方面。

回顧過去十年中國企業海外發展的歷程，失敗的案例遠比成功的案例要多。例如XX年tcl併購法國湯姆遜公司後，由於在歐洲業務持續虧損，公司決定通過裁員重組止損。由於對法國的勞工傳統瞭解不足，此舉遭到強悍的法國工會的強烈抵制。當然也不乏成功的例子，XX年，長沙中聯重工科技發展股份有限公司(下稱中聯重科)收購了世界三大混凝土機械製造商之一的意大利賽法公司(cifa)，成功的主要原因是他們瞭解到海外併購談判成功的關鍵要素爲爭取除了政府與主要持股股東之外的其它利害關係人的支持(例如工會與當地社區)，因此，中聯重科與參與這起併購的一傢俬募股權公司組織了一些相應的公關活動，以此促進中方與當地工會的交流，並藉此消除了他們對併購的相關疑慮與不安情緒。

企業可以通過開設更多的培訓課程來提高自身跨文化溝通與跨文化談判的能力，但在這個過程中要明晰的是不同層次的員工需要的是不同的技能，例如一些高管可能不僅需要知道跨文化談判的技巧，還要懂得如何做跨文化衝突的仲裁者。

從教學實踐中，趙大維總結出了西方人最難理解中國文化的幾個方面。第一，中國人的表述方式，說話留三分，含蓄留白的藝術。第二，和西方人結構化的樹狀論證邏輯不同，中國人往往是繞圈式的、循環式論證邏輯。第三，西方人認爲矛盾是互相排斥的，而中國人認爲矛盾是可以融合的。這些差異，都可能造成跨文化溝通與衝突解決的困難。

潛入表象以下去分析文化傳統、社會規則、邏輯方式、組織關係等深層動因，提高跨文化談判的能力與敏感度，更好地解決跨文化衝突和整合問題，中國企業仍然任重而道遠。