公務員管理藝術類面試題解答（3）

17、作爲一名領導者，培養和舉薦部屬是其重要職責之一。如果對部屬只使用不培養，或是不舉薦有才能的部屬，這樣的領導者肯定得不到部屬的擁護，甚至會落個糟蹋人才的名聲。因此，領導者應以甘當人梯爲榮，以糟蹋人才爲恥。你若作爲領導者，怎樣才能做到甘當人梯留下美名呢?

[國家公務員考試網（）解析]：(1)要有意識地爲部屬的成長進步創造條件。一要給部屬創造顯露才華的機會；二要適時地給部屬壓擔子，讓其承擔一些重要的工作任務;三是必要時要把部屬推向“第一線”。
(2)要適時地宣揚部屬的長處。對部屬的優點、長處，領導者不但要準確把握，而且要適時地予以宣揚，爲部屬造造輿論，努力形成便於優秀人才脫穎而出的氛圍。
(3)要抓住機會舉薦部屬。願部屬超過自己，並抓住機會推薦部屬，這是一個成熟的領導者的標誌之一，也是領導者的美德。因此，領導者要更新觀念，打破框框，把育人薦人作爲自己的本分。
18、幹部成長的一般規律表明，幹部成長要經過繼承期——創造期——衰退期三個不同的階段。繼承期是幹部學習、鍛鍊、成長的過程，此間價值觀逐漸形成，工作經驗得到積累，各方面能力不斷增強。隨着年齡的增長，閱歷的增加，各方面趨向成熟，幹部即進入創造期。這一階段是幹部充分施展才華，創造性開展工作的時期。進入衰退期，則是能力發揮殆盡、無所作爲的時期。就幹部成長的全過程而言，年輕幹部正處於繼承期、創造期，是幹部成長的“黃金時期”。你認爲應如何準確地把握任用年輕幹部的最佳時機？
[國家公務員考試網（）解析]：年輕幹部的成長是一個漸進的過程。一般說來，年輕幹部的使用可分爲選拔、任用、交流三個漸進的階段和形式。爲此，應根據年輕幹部成長的不同階段的特點，相應地、有重點地把握其上崗的時機和條件，以縮短繼承期，延長創造期，相應推遲衰退期。
（1）選拔：察其能，及早着手。培養、使用年輕幹部要立足“早”字，將其放在一定的崗位上鍛鍊，作爲培養的一個“臺階”。一般情況下，選擇年輕幹部在其成長繼承期的中期進行。這時，年輕同志從學校畢業後走上工作崗位三五年，雖未完全成熟，但初試鋒芒後，能力、水平尤其是本專業的工作才能已充分顯露。其判斷標準主要有四條：①業務能力。是否精通業務、觸類旁通，在同層次中出類拔萃。②思維方式。是否全面、客觀，能否從宏觀角度分析、把握問題，抓住重點。③協調能力。能否團結和帶動周圍同志一起工作。④發展潛力。是否有發展前途，能力和素質能否進一步提高，能否適應更高層次的需要。一旦年輕同志在上述四個方面條件不錯，就要迅速選拔上來，安排到單位、部門的中層正副職崗位，以至直接提拔到單位、部門助理崗位，以進一步加以培養。
（2）任用：擇其長，適時委任。當年輕幹部成長處於繼承期末創造期初時，年齡一般35歲左右，年富力強，躍躍欲試。經過全面考察，若其政治思想、領導能力、業務水平、自身形象等條件符合上崗要求，就要用其所長，委以重任。任用既是對幹部職位的確定，也是對幹部能力的一種定位。因此，任用年輕幹部，要對其各方面的能力進行全面、深入考察，通過全面瞭解，就要揚長避短地加以任用。只有科學全面地進行考察，把握時機，才能實現年輕幹部的心理預期，充分發揮其才能；否則，錯過最佳時機，其心理預期落空，工作熱情消退，即使再加任用，也難以充分調動其內在的工作熱情。
（3）交流：盡其才，相機換崗。幹部成長的一般規律告訴我們，其創造力的發揮有一定的時間性，任職一段時間，其才能基本發揮之後必然走向衰退。同時，由於年輕幹部能力表現的差異性的存在，任用到一定崗位的年輕幹部往往其才能不能得到全面發揮。因此，當年輕幹部在某一崗位任職一定時間後，在能力充分發揮而尚未衰竭之前，即處於創造期中期、中後期時，應及時進行換崗交流。一旦進入新的環境經過短時間瞭解、熟悉，便能很快適應工作，形成新的創造期。對適應工作快、具有多種能力的“全才“，包括高層次的培養對象，可採取不同崗位的交流，以培養多面手和複合型人才。
另外，爲了促成年輕幹部最佳使用時機的儘快到來，各級組織部門要按照一定的任職要求，有針對性地對他們進行培養、鍛鍊。爲此，實踐中要做到“三個結合“。
①用培結合。年輕幹部的成長，需要廣泛的實踐鍛鍊和學習提高來不斷增長多方面的知識和才幹，尤其要注重培養他們的組織協調能力、適應能力和獨立思考問題的能力。年輕幹部不少是單位、部門的業務骨幹，肩負工作重任，因此，一定要克服只使用不培養的現象，要爲其提供學習、培訓、交流的機會和條件，以充實新知識、新理論，增進實際工作能力，提高“輸出功率“。
②條塊結合。換崗鍛鍊，是提高年輕幹部整體素質和綜合才能的一條行之有效的途徑，有利於年輕幹部的潛力發揮，促進其儘快成長。換崗作爲培養年輕幹部的一種手段，其主要方式有內部交流、平行交流、上下交流，通過交流，促進年輕幹部的全面成長。
③正副結合。加速年輕幹部使用最佳時機的儘快到來，除及早着手，及時培養外，一條有效的措施是採取正副職結合、先副後正的辦法，寓培養於副職崗位的任職之中。若培養目標是單位正職，則可把處於繼承期中期的年輕幹部先安排到副職崗位，在實踐中增長組織領導才幹，熟悉正副職的工作環境和要求，一旦進入繼承期末創造期初，便可委以正職，使其迅速進入角色，適應工作需要。應注意的是，正副職結合培養的方式絕非每一個年輕幹部成長的必經之途，對於那些成熟早、能力強、適應性廣、且在下一級正職崗位任職一定時間的優秀年輕幹部，則要大膽提拔，一步到位進入上一級正職崗位。
19、如何看待識別和使用有潛能的幹部？
[國家公務員考試網（）解析]：在幹部考察、管理和使用的實踐中，常常會遇到一些有潛能的幹部。及時發現、準確識別、充分重視、合理使用這類幹部，對於人才資源的開發、幹部隊伍的建設以及促進事業的發展，都具有重要意義。
(1)有潛能的幹部是指具有高於其現職要求能力，但由於各種因素的制約，其能力沒有充分發揮出來的幹部。這些制約因素包括：一是在一個單位工作時間較短；二是工作負荷不足；三是領導對其能力尚未充分認識；四是沒有合適的位子；五是在工作安排上用非所長；六是個人守拙不露；七是有人嫉妒和掣肘等。由於這些因素的制約，這類幹部“養在深閨人未識“，實際上是一種人才資源的浪費。