項目和職能管理在公共圖書館中應用的衝突及解決辦法論文

摘 要 在梳理職能管理與項目管理各自運行模式的基礎上，分析二者在公共圖書館管理過程中的差異性，認爲職能管理與項目管理在並行環境下會出現一些難點。結合佛山市圖書館項目管理實踐，總結出難點主要表現在組織結構、資源分配、評分機制、多重角色、部門協調等方面；針對難點提出對策。

關鍵詞 公共圖書館 項目管理 職能管理 佛山市圖書館。

在傳統職能管理模式主導下，爲了打破業務管理中部門因素的制約，更有效地協調和調動全館員工的創造性和積極性，以佛山市圖書館爲代表的一些國內圖書館探索項目管理模式，以完成有時間要求、目的性強的工作，收到了較好的效果。任何管理模式都有其特定的運行條件與運行環境，不同管理模式同時運行會產生一些問題。

爲了更好地在傳統管理模式正常運行的同時發揮項目管理模式的效用，有必要研究這兩種不同管理模式之間可能產生的問題，並尋求有效機制來應對。

1 職能管理與項目管理的差異。

我國公共圖書館大都採用傳統的直線職能式管理模式，也就是所謂的職能管理模式。這種管理模式是基於職能分工原理，按照崗位職責和部門設置對圖書館的日常業務工作進行管理[1].項目管理模式主要是通過構建項目團隊，打破部門限制，構建項目管理部門來對圖書館項目活動進行管理。顯而易見，職能管理和項目管理在管理對象、管理原理、管理手段和管理目標等方面都存在着明顯的差異；兩種管理模式的組織結構也存在差異。

公共圖書館作爲典型的非營利性公益組織，大都按照不同業務環節設置業務部門，如典型的採編部、借閱部、參考諮詢部、閱讀推广部，通過館長-部門主任-組長-員工等不同層面進行直線管理。同時，公共圖書館在館長和業務部門中間設置職能部門，如行政辦公室、業務辦公室、安全保衛等部門，它們按照各自職能劃分，協助館長在全館進行某個職能方面的管理。二者的結合即爲組織管理學上典型的直線職能式管理結構[2],見圖 1.

項目管理則是以項目小組或項目團隊形式來開展項目實施活動，項目團隊或項目小組是臨時性、跨部門的組織形式，其成員按照項目目的和項目要求臨時在全館各部門人員中組建而成，一旦項目完成，所有項目組成員自動返回到原有職能或業務部門。圖書館在引進項目管理模式時，基本上都採取在原有組織結構的基礎上嵌入項目組織結構，即矩陣式組織結構體系，如佛山市圖書館現行的組織結構，見圖 2.

職能管理組織結構強調的是責任明確、各司其職、分工協作；而項目管理組織結構則是打破原有部門條塊分割組建跨部門的項目團隊，強調項目組成員之間的團隊協作。必須指出的是，圖書館項目管理的組織結構建立在直線職能式組織結構基礎之上，項目管理過程中各種資源的配置在一定程度上依賴於各個職能部門或業務部門。

所以，在進行兩種管理模式的制度設計中，不能把兩種管理模式擺在完全對立的狀態之下，而要建立在一個共有的嵌入式結構之中，使兩種管理模式相互依存，互爲補充，形成合力，實現圖書館管理效能的最大化。由於這些差異的存在，在職能管理和項目管理並行狀態下，如果協調不足，便容易出現運行衝突。佛山市圖書館經過五年的探索和實踐，成功化解主要衝突，爲公共圖書館應用項目管理模式提供了借鑑經驗。

2 職能管理與項目管理並行的難點。

2.1 牴觸變革的心理。

慣性思維和最小努力原則是人之常情。個體員工對管理變革的反應往往會在誘因和成本之間快速計算而得出。首先，開展項目不直接增加工資收益；其次，圖書館暫無生存危機，沒必要自加壓力，其他圖書館不開展項目管理，收入也分文不少；第三，項目管理意味着在本職工作之外增加立項、執行、結項、評比等一連串瑣碎的事情；第四，項目活動如果吸引讀者，會帶來更多的工作壓力等。圖書館戰略變革在最初施行時會遇到員工的不理解或疑慮。例如，部分館員可能會質疑圖書館引進項目管理理念是否可行、項目管理方法是否適用於圖書館的業務流程等；部分館員可能會擔心這種管理方法會影響到自己的日常工作，增加工作量和工作壓力；部分館員可能會認爲變革對於改變現狀的意義並不大。特別是老館員習慣現有的工作模式和管理方式，參與項目活動的積極性可能並不是很高。因此，如何有效獲取全館範圍內對項目管理的認同和信任，並積極主動地參與到項目實踐中去是項目管理初期面臨的主要問題。

2.2 組織結構的矛盾。

“職能-項目”矩陣模式中挑戰法約爾十四條管理原則中“統一指揮、統一領導”原則的就有“雙重領導”問題。在圖書館的矩陣型組織結構中，項目成員不僅受項目負責人的領導，還受職能負責人的領導，項目成員需同時對兩個負責人負責。當項目工作與職能工作在時間、資源等方面發生衝突時，項目成員往往難以抉擇，這種多頭領導無疑會增加項目成員的壓力。例如，部分館員參與的跨部門項目活動，在參與項目時首先要徵求本部門負責人的同意，同時受本部門負責人和項目負責人的領導，還要兼顧自己的本職工作和項目工作，這會增加項目成員的壓力，還可能會給項目負責人的人員管理造成困難。

2.3 職能工作與項目工作的平衡。

圖書館項目管理的難點不是位於兩端的職能和項目，而是位於中間連續過渡地帶的日常運作“項目化”.典型的職能工作（如採編部門分編圖書）和典型的項目任務（如新館建設、回溯建庫等）比較容易區分，但是日常運作中哪些工作內容可以打包成項目？哪些不能？如何解決職能分工的差異？例如，有些部門的本職工作非常符合項目特徵，容易立項；掌握資源的部門容易參與項目；而從事持續性、重複性工作的部門面臨立項難、參與項目難的兩難困境。而項目立項後，則可能出現延續性的問題。在項目管理後期，會出現項目成果職能化的現象，即將原本一次性、創新性、臨時性的某些項目活動固化爲職能工作，變例外爲體例，使圖書館的創新工作呈現出“職能-項目-職能”的循環發展趨勢。那麼轉爲本職工作的項目還要不要做？如果接着做，由項目轉化而來的本職工作將越來越多，一是工作壓力會不斷加大，二是沒有分數回報，這會挫傷員工的積極性，除非增加人手分擔工作；或者放棄項目的延續，放棄長期經營出來的品牌服務。

2.4 如何分配資源。

從幹事的角度看，在現有條件下，項目管理要與職能工作分享資源，包括資金、人力、物力和時間。在資源有限的情況下，職能工作和項目工作或多或少會出現資源爭奪情況，這時候該如何分配資源？項目越多所需資源越多，立多少項目才能不影響職能工作？項目等級不同，可支配的資源不同；同等級的項目，工作量、工作難度也存在差異，所需資源也不盡相同，這就存在項目怎樣分級才合理的問題。從管人角度分析，每個人的時間和精力有限，平均每個員工每年最多主持或者參加多少個項目纔不會影響本職工作？

根據項目導向、效率優先的原則，年輕的能力強的員工是熱門“資源”,而年齡偏大、身體欠佳、精力和能力不強的員工被選爲項目成員的機會較少，從而影響其項目分，對個人績效考覈有所影響。如何平衡員工之間項目參與機會以及項目間人力資源的分配是不能不面對的問題。

2.5 考評機制的爭議。

在矩陣式組織結構中，圖書館對員工大都採用職能與項目相結合的考覈方式，即項目與職能綜合計分的方式，但是分數不直接兌現爲獎金或晉升等激勵。比如，佛山市圖書館個人計分由四大塊構成：資歷分、科研成果分、榮譽分、項目分。但是，館員分數高低不能完全反映館員工作實際付出的差異；部門間分數差異源於部門職能和業務性質；項目間分數差異不能完全體現項目難度、強度和時長差異；如果對項目團隊人數缺乏相應的控制，可能會出現“搭便車”現象。

2.6 部門協作的問題。

項目活動往往涉及多個部門甚至整個組織，因此，項目管理更強調部門與組織間的合作與協作精神，需要保證最大限度的信息暢通。而在傳統圖書館中，職能分工不同容易導致各部門形成壁壘，加上項目工作與職能工作的差異性，項目團隊與職能部門在信息溝通上會存在無形的阻礙，可能會出現信息不對稱、信息滯後、信息不明確等問題。

3 對策。

圖書館職能管理與項目管理衝突的根本問題在於如何對常態工作與項目工作進行區分與結合，項目工作來源於常態工作，是對常態工作的昇華和改進。本文結合佛山市圖書館近幾年的項目管理實踐，提出以下幾點對策：

3.1 消除疑慮，獲得信任。

爲有效化解員工初期的牴觸心理，佛山市圖書館在項目管理初期作了以下嘗試：在管理變革之初，爲全館職工提供了溝通交流的環境。一方面，通過舉辦座談會、交流會、培訓等形式，在“項目立館”初期針對館內對管理變革的態度，結合館員提出的合理化建議，先後頒佈相關文件，如 《佛山市圖書館項目實施步驟》《佛山市圖書館項目答疑》，以緩解管理變革給員工帶來的疑慮和不安的心理。另一方面，鼓勵全館員工開展項目。20xx 年佛山市圖書館引入項目管理理念，當年立項 14 個，開了個好頭。在項目管理初期，爲了推動館員積極開展項目活動，佛山市圖書館在立項時並沒有作過多嚴格的界定。通過20xx 年的項目管理初探，館內員工切身體會到了項目管理手段所帶來的工作成效，於是積極參與項目，至 20xx 年底共立項 339 個，員工項目參與率 100%.如今項目管理深入人心，成爲佛山市圖書館工作的常態手段。

3.2 優化組織結構。

引入項目管理模式後，佛山市圖書館的組織結構優化着眼於兩個方面：一是減少職能部門責任交叉。實施項目管理以來，佛山市圖書館爲提升組織效率，減少部門責任交叉，適時調整部門設置。20xx 年成立數字資源部，負責數字資源建設、管理和服務工作；20xx 年成立公共活動部，專門負責全館活動策劃、組織和統籌，20xx年將負責講座的南風講壇部併入公共活動部，進一步明晰了各部門職責。目前佛山市圖書館共設置部門 14 個，各部門職能清晰、權責到位。二是充分發揮項目管理領導小組及其常設機構的項目監管職能。20xx 年 7 月，佛山市圖書館設立業務管理部，是圖書館業務管理、協調和規劃部門，兼行項目管理辦公室（PMO）職能，是推進項目管理的核心部門和管理項目的常設機構。業務管理部輔助對項目全面管理和監控項目的運作，制定各項管理程序、標準、表格，管理項目文件，立項評估和結項驗收，定期項目彙報，協調和解決職能部門和項目小組以及項目小組間因資源、人員等方面原因而產生的矛盾，併爲項目團隊和項目負責人提供及時的支持和指導。

3.3 完善項目管理制度。

構建科學、公平、合理的項目管理制度是圖書館項目化進程的基本保證。完善項目管理制度須從項目活動的全過程入手。首先，構建公開透明的項目立項制度[3].佛山市圖書館成立項目管理小組，由館領導、業務管理部、項目諮詢團隊、職工代表等聯合把控項目立項的原則與標準，依據項目活動的具體內容並結合圖書館的整體發展戰略等對所徵集的項目進行劃分與定級，經館領導班子審批，最後全館公示三天，無異議則立項。其次，在項目活動開展過程中，制定科學合理的項目進度和成本管理制度。佛山市圖書館採用項目負責制，項目負責人對項目活動全過程負全責，並定期在項目管理系統中反饋項目進度。爲控制項目成本，項目負責人需填寫項目經費申請表，經業務管理部、館領導審批，然後提交財務。最後，構建嚴格的項目成果評估驗收制度。由項目管理小組對已完結項目對比項目交付成果與項目預期成果，對項目活動成果進行評估驗收，經館領導班子審批，進行結項公示，無異議方可結項。

3.4 合理配置資源。

（1）制定資源優先級別。圖書館在制定資源優先級別時，首先應保證圖書館日常業務工作及活動的正常開展；其次可按照項目的重要程度和涉及範圍等來劃分。項目活動具有臨時性、創新性等特點，制定資源優先級別時應具有靈活性，應具體問題具體分析。

（2）多項目並行的資源配置。可結合館內項目分級分類的制度，將並行的多項目進行組合管理。同一類型的項目活動由於結構類似、內容相近，其所需的資源可以共享，因此，可將同一等級下的同一類型或不同等級下的同一類型的項目活動進行組合管理，按實際所需合理配置資源，併科學引導同類型項目活動的資源共享[4].

（3）探索項目固化爲職責後的資源配置。在項目管理的後期出現項目職能化的趨勢。面對這些“多出來”的工作，圖書館首先應識別資源需求，即需明確各項目固化爲職責後，這部分新增職責的資源需求，分析各職責在人力、物力、財力等各方面的資源訴求；其次分析資源約束，即分析館內資源現狀，對緊缺資源、保障性資源等進行分析，明確館內資源配置的動態信息；最後制定資源計劃，在資源需求和資源約束中尋求最佳平衡點，制定資源計劃時兼顧館內各項工作的順利實施。

3.5 優化考評方式。

在職能管理與項目管理並行的環境下，績效考覈與項目計分，只採用其中任何一種考評方式都是不公平不科學的。最好的方法是根據本館具體情況，兩種或多種考評方式並行，並賦予相應的比重，儘可能做到公平科學。同時輔以其他獎勵手段，物質獎勵與精神獎勵相結合，以充分調動員工的工作熱情。佛山市圖書館根據近幾年的實踐，不斷探索更爲合理的考評機制，主要做了以下探索：

（1）優化項目等級劃分。20xx 年修訂 《佛山市圖書館項目管理標準》，在原有的 A、B、C 三個項目等級的基礎上增加 D 級，適用於一些創新性強、項目工期短、難度不大的微型、小型項目。制定了在項目分類下再分級的原則，按照業務屬性、內容、對象、成果形式不同，將圖書館項目分爲讀者活動類、學術類、業務提升類、技術研發類、其他等五個類別。這些調整既有利於激發全館的創新意識，又有利於豐富圖書館項目的內容，激發館員參與項目的熱情與激情。

（2）變動調整項目分值。20xx 年佛山市圖書館項目管理新政策對原有的項目分值作出適當調整，增加 D 級項目的分值，將 B 級項目一般成員的分值從 10 分調整到 15 分，B 級項目參與成員的分值由 3 分調整到 5 分。一方面調動館員參與項目活動的積極性；另一方面全面協調、保證公平，構建團結和諧的組織氛圍。

（3）調整項目計分規則。項目計分沿用按結項計分的方法，即項目結項公示後，相關人員獲得相應的分數。20xx 年對項目計分規則進行了完善，主要集中在對跨年度重大項目採取分段計分的方法，這樣的變動在一定程度上調動了員工參與大項目的積極性，使得項目計分的細則更爲完善和公平。

（4）平衡不同崗位間、部門間項目。針對一些項目參與熱門崗位，如宣傳、後勤、電工、多媒體資料收集與整理等崗位，特制定文件嚴格界定其項目參與程度，避免出現某些崗位人員項目分過高。針對一些業務工作佔比例較大的部門，比如採編部，在項目申報時適當放寬審覈標準，以平衡部門間項目量。此外，對借調人員不能參與項目，規定在借調期間的項目分值以當年全館結項項目平均分爲基礎，根據借調時間進行分值計算。

佛山市圖書館的以上探索取得了明顯成效，得到員工認可。爲進一步建立科學合理的考評機制，建議佛山市圖書館劃分職能與項目分值權重，具體而言，可以表現爲兩種方案：一是三級區分。即在圖書館中根據職稱（高級職稱-中級職稱-初級職稱）分級，在考評中對項目工作和基礎工作的側重點有所區別。比如，高級職稱的績效與項目考評比重爲 3∶7,高級職稱的館員在知識、閱歷、經驗等方面都較爲全面，這部分人員可能對項目活動的貢獻更多，因此，其考評導向應更注重項目考覈。中級職稱的績效與項目考評比重爲 4∶6,中級職稱是圖書館業務工作的中堅力量，在考評導向中，一方面應保證績效考評的比重，另一方面還要調動這部分人員參與項目活動的積極性。初級職稱的績效與項目考評比重爲 5∶5,在於保證基礎人員堅持職能工作與項目工作兩不誤的標準。二是兩級分層，即部室主任和普通員工，部室主任的績效與項目考評比重爲 4∶6;普通員工的績效與項目考評比重爲5∶5.

3.6 利用項目管理平臺溝通協作。

項目管理全過程貫穿着各種各樣的項目表單，如立項表、項目變更表、結項表、評估表，表單過於繁雜一方面會遏制組織成員參與項目活動的積極性，另一方面也不利於項目的管理，在一定程度上也阻礙了項目信息的傳遞[5].因此，有必要在項目信息溝通這一環節進行探索。佛山市圖書館就在這一方面作出了有益嘗試，根據本館實際，與第三方合作建立項目管理平臺，並於20xx 年 1 月 26 日起試運行。該系統集項目申報、項目審批、項目進度管理、項目結項、項目公示、分值查詢等功能於一體。館員可自主在系統上進行項目申報、提交項目進度、管理項目成員、提交項目變更、查看項目公示、結項等各項操作。項目管理小組、館領導班子將在系統上進行在線審批，不再使用原有的表格文檔。該系統使得項目活動全過程中的溝通和協調更爲高效和便捷，也有利於項目管理部門對項目活動進行系統的管理和控制，同時使項目信息公開透明，加深部門間、項目小組間的相互瞭解，很好地解決了信息溝通和部門協作的問題。

通過以上論述，可以看出，項目管理和職能管理在並行中雖然會出現各種各樣的難點和問題，但公共圖書館內部如果能夠加以協調和引導，這兩種管理模式會在並行環境下不斷髮揮自身的優勢，並進行有效互補。隨着項目管理的不斷深入，二者在磨合中可能會出現新的問題，但只要圖書館管理者和工作人員能夠不斷創新和求變，這些新問題會被一一化解，同時更多更有效的管理理念也會不斷融入到公共圖書館的管理中去。

參考文獻：

[1] 嶽鵬，黃解宇。 職能管理體制與流程管理體制的比較分析[J].經濟管理，20xx （3）：39-41.

[2] 王春娟。 科層制的涵義及結構特徵分析---兼評韋伯的科層制理論[J].經濟管理，20xx （5）：56-60.

[3] 胡芳。 我國公立高校科層制管理困境研究---基於資源依賴理論的分析[D].成都：西南交通大學，20xx.

[4] 王海英。 圖書館應用項目管理時應注意的幾個問題[J].圖書館學研究，20xx （14）：26-28.

[5] 戚安邦。 項目管理學[M]. 北京：科學出版社，20xx:24.