談判案例（通用24篇）
談判案例 篇1
中國某工程承包公司在加蓬承包了一項工程任務。當工程的主體建築完工之後，中方由於不需要大量的勞動力，便將從當地僱用的大批臨時工解僱，誰知此舉導致了被解僱工人持續40天的大罷工。中方不得不同當地工人進行了艱苦的談判，被解僱的工人代表提出讓中方按照當地的法律賠償被解僱工人一大筆損失費，此時中方人員才意識到他們對加蓬的法律太無知了。根據加蓬的勞動法，一個臨時工如果持續工作一星期以上而未被解僱則自動轉成長期工，作爲一個長期工，他有權獲得足夠維持兩個妻子和三個孩子的工資，此外，還有交通費和失業補貼等費用。一個非熟練工人如果連續工作一個月以上則自動轉成熟練工，如果連續工作三個月以上則提升爲技術工人。工人的工資也應隨着技術的提升而提高。而我國公司的管理人員按照國內形成的對臨時工、長期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來處理加蓬的情況，結果爲自己招來了如此大的麻煩。談判結果可想而知，公司不得不向被解僱的工人支付了一大筆失業補貼，總數目相當於已向工人支付的工資數額，而且這筆費用屬於意外支出，並未包括在工程的預算中，全部損失由公司自行支付。
談判案例 篇2
廣東一家樂器製造廠鄒經理惴惴不安地走進會議室，談判桌前坐着的是4位沃爾瑪的談判代表，他們中有中國人也有外國人。
鄒經理的需求很簡單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬把吉他的訂單，以維持工廠的運轉和盈利。但是談判對手顯然有備而來。“他們已經掌握了足夠多的信息。”鄒經理一開始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢所壓倒--沃爾瑪的談判代表侃侃而談，中國現在有多少家樂器廠，規模多大，各自生產哪些產品和半成品。
“他們是非常職業化的商人。”鄒經理開始深呼吸，“雖然沃爾瑪的談判隊伍中沒有樂器圈的人，但顯然，他們對這一行業的市場足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪的談判隊伍透露給鄒經理一個重要信息--同行的企業都在爭做這筆訂單。
由於沃爾瑪的採購量大，鄒經理還是接受了沃爾瑪開出的條件。沃爾瑪開出的價位，讓鄒經理每把吉他獲得的利潤只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經理讓人無法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產，而我們只是生產吉他機身和負責組裝。”這讓鄒經理的利潤再次被剝奪走5%.
最後，鄒經理了解到了沃爾瑪的“良苦用心”, “一家香港註冊公司以來料加工的名義，找到上海一家工廠生產音箱，由於電吉他是銷往美國的，所以沃爾瑪直接和這家香港註冊公司簽訂採購協議，可以免除進口關稅。如果我們直接向上海工廠採購則需要加增進口關稅。" 鄒經理認爲自己和沃爾瑪談判團隊的交手中，對方確實是有備而來!沒想到他們的談判隊伍對談判專業知識如此瞭解!利用產品的特點分解了訂單，獲得了更大的利潤空間。 問題：談談雙方中談判中如何分析環境因素的，這場談判對雙方有何利弊?
談判案例 篇3
20世紀末，一個最著名的談判案例就是戴姆勒—奔馳的子公司和克萊斯勒公司的合併談判。1994年，戴姆勒—奔馳的子公司梅塞德斯—奔馳股份公司在海爾穆特·維爾那的領導下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團的戰略規劃負責人考德斯回憶道：“當時在董事會上談到公司業務的時候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長已經達到了極限，要想獲得新的增長點，就必須依託其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長時間了。“克萊斯勒和戴姆勒—奔馳是天配，對此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長伊頓說。在5月21日的股東大會上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態說，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—奔馳的生產線更適合於克萊斯勒。
當時在長達8個月的談判期間，維爾那也曾經試圖和克萊斯勒就合作事宜進行會談。此後，幾經周折，戴姆勒給這次祕密行動起了一個名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語的第三個字母，前兩個字母代表曾經進行過，但是沒有成功的聯合計劃。
1998年5月6日，德國戴姆勒—奔馳股份公司與美國克萊斯勒汽車製造公司宣佈合併，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強聯合決定了近50萬人的命運，將創造高達2 600億德國馬克的年營業額，幾乎相當於整個丹麥的國內總產值。這一消息立刻震動了全球工業界和經濟界。同一天在《華爾街日報》登載了一篇文章，題爲《戴姆勒·克萊斯勒的祕密會談——350億美元的兩強大聯合》。文章一見報，戴姆勒的股票頓時由178德國馬克猛漲到201德國馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。
談判案例 篇4
案例一 歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設備的交易。中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。中方認爲其過於傲慢固執，代理人認爲中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。
問題： 1.歐洲代理人進行的是哪類談判? 1，構成其談判因素有哪些? 3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判?
分析： 1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。 2.構成其談判的因素有：標的——工程設備;當事人——歐洲 A公司，歐洲B工程公司和中國c公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。 3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。 A公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態超脫、態度積極’應做“好人”。
談判案例 篇5
案例分析
對於這個案例，明顯的可以看出，中方工程師對於談判技巧的運用更爲恰當準確，贏得有利於己方利益的談判結果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現來進行分析：
首先，從美方來看。可以說存在以下這麼幾個問題，或者是其談判敗筆所在。
1. 收集、整理對方信息上沒有做到準確，詳盡，全面。從文中來看，重要的塬因可能是：沒有認清談判對象的位置。美商憑藉其技術的優勢性以及多次進行相類似交易的大量經驗，輕視對手，談判前就沒有做好信息收集工作，於是在談判中步步在對方大量信息的面前陷於被動，一開始就喪失了整個談判的主動權。
2. 談判方案的設計上，沒有做到多樣與多種。在對方的多次反擊中，倉促應對。針對其談判方式設計的單一化，估計有着以下幾個塬因：(1)過早的判定問題，從文中可推測出，美方一開始就認爲此行不會很難，談判結果應該是對己方利益更有利;(2)只關心自己的利益，美方以其組合爐技術的先進爲最大優勢，鐵定會賣個高價，但並未考慮到中方對此的急迫需求與相應的談判準備，在對方信息攻擊下，頻頻讓步。
3. 在談判過程中，希望用佯裝退出談判以迫使對方做出讓步，無奈在對方以資料爲基礎辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。
其次，從中方來看，勝利的最關鍵一點在於對對方信息充分的收集整理，用大量客觀的數據給對方施加壓力，從收集的內容可看出，不僅查出了美方與他國的談判價格(援引先例)，也設想到了對方可能會反駁的內容並運用相關數據加以反擊(援引慣例，如6%)，對客觀標準作了恰到好處的運用。真可謂做到了中國古語所說，“知己知彼，百戰不殆”。當然。除這個原因外，中方的勝利還在於多種談判技巧的運用：(1)談判前，評估雙方的依賴關係，對對方的接收區域和初始立場(包括期望值和底線)作了較爲準確的預測，由此才能在隨後的談判中未讓步於對方的佯裝退出。(2)談判中，依靠數據掌握談判主動權，改變了對方不合理的初始立場。(3)在回盤上，從結果價大概處於比對方開價一半略低的情況可推測，中方的回盤策略也運用的較好。
總結：商務談判中的各種技巧，對於在各種商戰中爲自己贏得有利位置，實現自己利益的最大化有着極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招並不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏，也要贏得讓對方心服口服，贏得有理有據。只有這樣，對於談判技巧的運用，纔是真正的遊刃有餘。
談判案例 篇6
我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高級工程師與美商談判，爲了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終於以80萬美元達成協議。當談判購買冶煉自動設備時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不願繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經作了這麼大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程師不該摳得這麼緊。工程師說：“放心吧，他們會回來的。同樣的設備，去年他們賣給法國只有95萬美元，國際市場上這種設備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期後美方又回來繼續談判了。工程師向美商點明瞭他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，於是不敢再報虛價，只得說：“現在物價上漲的利害，比不了去年。”工程師說：“每年物價上漲指數沒有超過6%。餘年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易。
談判案例 篇7
我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高級工程師與美商談判，爲了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終於以80萬美元達成協議。當談判購買冶煉自動設備時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不願繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經作了這麼大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程師不該摳得這麼緊。工程師說：“放心吧，他們會回來的。同樣的設備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期後美方又回來繼續談判了。工程師象美商點明瞭他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，於是不敢再報虛價，只得說：“現在物價上漲的利害，比不了去年。”工程師說：“每年物價上漲指數沒有超過6%。餘年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易.
問題：
分析中方在談判中取得成功的塬因及美方處於不利地位的塬因?
案例分析：
對於這個案例，明顯的可以看出，中方工程師對於談判技巧的運用更爲恰當準確，贏得有利於己方利益的談判結果也是一種必然，下面我分別從中美各方談判人員的表現來進行分析：
首先，從美方來看。可以說存在以下這麼幾個問題，或者是其談判敗筆所在。
1. 收集、整理對方信息上沒有做到準確，詳盡，全面。從文中來看，重要的塬因可能是：沒有認清談判對象的位置。美商憑藉其技術的優勢性以及多次進行相類似交易的大量經驗，輕視對手，談判前就沒有做好信息收集工作，於是在談判中步步在對方大量信息的面前陷於被動，一開始就喪失了整個談判的主動權。
2. 談判方案的設計上，沒有做到多樣與多種。在對方的多次反擊中，倉促應對。針對其談判方式設計的單一化，估計有着以下幾個塬因：(1)過早的判定問題，從文中可推測出，美方一開始就認爲此行不會很難，談判結果應該是對己方利益更有利;(2)只關心自己的利益，美方以其組合爐技術的先進爲最大優勢，鐵定會賣個高價，但並未考慮到中方對此的急迫需求與相應的談判準備，在對方信息攻擊下，頻頻讓步。
3. 在談判過程中，希望用佯裝煺出談判以迫使對方做出讓步，無奈在對方以資料爲基礎辨別出其佯裝的情況下，該策略失敗。
其次，從中方來看，勝利的最關鍵一點在於對對方信息充分的收集整理，用大量客觀的數據給對方施加壓力，從收集的內容可看出，不僅查出了美方與他國的談判價格(援引先例)，也設想到了對方可能會反駁的內容並運用相關數據加以反擊(援引慣例，如6%)，對客觀標準作了恰到好處的運用。真可謂做到了中國古語所說，“知己知彼，百戰不殆”。當然。除這個塬因外，中方的勝利還在於多種談判技巧的運用：(1)談判前，評估雙方的依賴關係，對對方的接收區域和初始立場(包括期望值和底線)作了較爲準確的預測，由此才能在隨後的談判中未讓步於對方的佯裝煺出。(2)談判中，依靠數據掌握談判主動權，改變了對方不合理的初始立場。(3)在回盤上，從結果價大概處於比對方開價一半略低的情況可推測，中方的回盤策略也運用的較好。
談判案例 篇8
日本一家着名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時，急需找一家美國代理商來爲其銷售產品，以彌補他們不瞭解美國市場的缺陷。當日本汽車公司準備與美國的一家公司就此問題進行談判時，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此爲手段獲取更多的優惠條件。日本公司的代表發現無路可退，於是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了你的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況瞭解不足，所以導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再爲這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因爲這件事懷疑到我們合作的誠意，那麼，我們只好結束這次談判。我認爲，我們所提出的優惠代理條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”日本代表的一席話說得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機會，於是談判順利地進行下去。
談判案例 篇9
案例2：保健品項目合資合作
談判A方：某品牌綠茶公司(賣方) 談判B方：某建材公司(買方)
A方背景資料：
1、品牌綠：茶產自美麗而神祕的某省,它位於中國的西南部,海拔超過2200米。在那裏優越的氣候條件下生長出優質且純正的綠茶，它的茶多酚含量超過35%,高於其它(已被發現的)茶類產品。茶多酚具有降脂,降壓,減少心臟病和癌症的發病機率。同時,它能提高人體免疫力,並對消化、防禦系統有益。
2、已註冊生產某一品牌綠茶，品牌和創意都十分不錯，品牌效應在省內正初步形成。
3、已經擁有一套完備的策劃、宣傳戰略。
4、已經初步形成了一系列較爲順暢的銷售渠道，在全省某一知名連鎖藥房及其它大型超市、茶葉連鎖店都有設點，銷售狀況良好。
5、品牌的知名度還不夠，但相信此品牌在未來幾年內將會有非常廣闊的市場前景。
6、缺乏足夠的資金，需要吸引資金，用於：
1)擴大生產規模。
2)擴大宣傳力度。
7、現有的品牌，生產資料，宣傳策劃，營銷渠道等一系列有形資產和無形資產，估算價值300萬元人民幣。
(除以上內容外，談判代表還應自行查找一些相應的茶產品，茶葉市場等一系列資料，以供談判使用)
B方背景資料：
1、經營建材生意多年，積累了一定的資金。
2、準備用閒置資金進行投資，由於近幾年來保健品市場行情不錯，投資的初步意向爲保健品市場。
3、投資預算在150萬人民幣以內。
4、希望在一年內能夠見到回報，並且年收益率在20%以上。
5、對保健品市場的行情不甚瞭解，對綠茶的情況也只知甚少但A方對
其產品提供了相應資料：茶產自美麗而神祕的某省,它位於中國的西南部,海拔超過2200米，在那裏優越的氣候條件下生長出優質且純正的綠茶，它的茶多酚含量超過35%,高於其它(已被發現的)茶類產品。茶多酚具有降脂,降壓,減少心臟病和癌症的發病機率。同時,它能提高人體免疫力,並對消化、防禦系統有益。
6、據調查得知A方的綠茶產品已經初步形成了一系列較爲暢通的銷售渠道，在全省某一知名連鎖藥房銷售狀況良好，但知名度還有待提高。
(除以上內容外，談判代表還應自行查找一些相應的茶產品，茶葉市場等一系列資料，以供談判使用)
A方談判內容：
①要求B方出資額度不低於50萬元人民幣。
②保證控股。
③對資產評估的1000萬元人民幣進行合理的解釋(包含品牌、現有的茶葉及製成品、生產資料、宣傳策劃、營銷渠道等)。
④由A方負責進行生產、宣傳以及銷售。
⑤B方要求年收益達到20%以上，並且希望A方能夠用具體情況保證其能夠實現。
⑥B方要求A方對獲得資金後的使用情況進行解釋。
⑦風險分擔問題(提示：例如可以購買保險，保險費用可計入成本)。
⑧利潤分配
B方談判內容：
①得知A方要求出資額度不低於50萬元人民幣。
②要求由A方負責進行生產、宣傳以及銷售。
③要求A方對資產評估的1000萬元人民幣進行合理的解釋。
④如何保證資金的安全，對資金的投入是否會得到回報的保障措施要求進行相應的解釋。
⑤B方要求年收益達到20%以上，並且希望A方能夠用具體情況保證其能夠實現。
⑥B方要求A方對獲得資金後的使用情況進行解釋。
⑦風險分擔問題(例如可以購買保險，保險費用可計入成本)。
⑧利潤分配問題。
談判目標：
1、解決雙方合資(合作)前的疑難問題。
2、達到合資(合作)目的。
談判案例 篇10
ALADO公司隸屬於1995年成立的馬來西亞最大的鋁合金製造商BSA集團。BSA集團是馬來西亞最大的鋁合金出口商，是馬來西亞第一個生產18寸、19寸、20寸、22寸及24寸的鋁合金輪圈的製造廠。奇瑞是安微蕪湖市的地方國有企業。1996年購買了一條發動機生產線，1999年12月開始生產轎車。20xx年銷售轎車9萬多輛，其中出口1200多輛，佔20xx年我國轎車出口的50%左右。20xx年簽約，爲伊朗建一個年產5萬輛轎車的整車廠，用奇瑞的品牌和散件裝車，成爲我國第一家到國外去辦合資轎車廠的企業。
自20xx年4月起，奇瑞公司開始與馬來西亞ALADO汽車公司正式就ALADO汽車公司在馬來西亞代理銷售、製造奇瑞汽車展開洽談。根據計劃，雙方先期進行CBU整車銷售合作，後期進行CKD散件裝配。馬來西亞人力資源部長拿督馮鎮安說：“此次合作除能開拓本地東盟汽車市場外，也能爲馬來西亞工人提供技術增值。同時，這項跨邊合作將對許多零組件製造廠和下游供應商帶來鼓勵作用，併爲馬來西亞汽車工業創造許多就業機會。”
此後，雙方在多個方面保持了良好的合作關係，最終在20xx年11月12日，馬來西亞ALADO公司與中國奇瑞汽車有限公司在人民大會堂舉行了規模盛大的授權簽字儀式。奇瑞汽車將全面授權馬來西亞ALADO公司製造、組裝、配售和進口代理奇瑞牌轎車。
根據協議，ALADO公司獲權制造、組裝、銷售和進口代理六種類型的奇瑞牌汽車，按照分階段執行的計劃，ALADO公司到20xx年引進奇瑞的另外3款全新車型，將在20xx年完成所有6款車的引進工作，首款引進車型是奇瑞QQ，奇瑞汽車於20xx年12月正式登陸。同時ALADO公司與馬來西亞的東方集團建立合作關係，在馬來西亞的柔佛裝配奇瑞QQ和奇瑞B14。
目前雙方已經就CKD合作的細節達成有關協議。爲使在馬來西亞生產的奇瑞轎車質量得到保證，奇瑞公司先後派出二批人員奔赴馬來西亞進行交流、指導，並就零件的國產化方面與ALADO公司達成了意向。
ALADO公司執行主席蘇錦鴻先生透露，隨着中國一東盟自由貿易區的建立以及20xx年東盟開放整車進口市場，設在馬來西亞的奇瑞汽車工廠將成爲奇瑞轎車進入東盟汽車市場的重要戰略要地。公司將陸續在東盟國家確定40至50家奇瑞轎車特許經銷商，首先在越南和印尼展開。
出席簽字儀式的馬來西亞交通部長陳廣才指出，奇瑞汽車和ALADO公司的合作是馬中兩國經貿合作的一個典範。馬來西亞政府希望更多的中國企業向馬來西亞轉讓技術、擴大科技合作。
√ 案例分析
奇瑞與ALADO公司在初次洽談業務後，雙方開展了多方面的合作關係，並沒有因爲第一次的合作而將這一合作關係告一段落。最終，雙方在多個領域展開了全方面合作，形成了共贏的局面。
形成長久的合作關係，就要講究誠信。有人會認爲，談判中不存在誠信，因爲一旦講誠信，向對方袒露已方情況，那將會導致談判破裂，或讓已方處於不利地位。須注意的是，這裏說的誠信是在原則範圍許可的誠信，不是那種向對方一覽無遺的暴露。誠信是雙方在遵守原則、保守祕密前提下的誠信，畢竟雙方走到談判桌前來就是要達成協議，形成合作關係。
一個高明的談判者會重視任何業務夥伴，在商業社會裏，顧客、合作伙伴都是自己不可多得的資源。所以，高明的談判者會在談判中始終堅持一個原則：把該說的東西向對方介紹。這樣做的目的是讓對方更好地掌握已方的情況，以期考慮一種更好的合作方式，這不失爲一種積極的辦法。
誠信還有一層意思就是要積極地替對方考慮，給對方提供建設性意見，幫助對方走出困境。這種方法會引起對方的好感，使往後的合作一路順暢。
談判案例 篇11
巴西一家公司到美國去採購成套設備。巴西談判小組成員因爲上街購物耽誤了時間。當他們到達談判地點時，比預定時間晚了45分鐘。美方代表對此極爲不滿，花了很長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以後很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以後似乎還對巴西代表來遲一事耿耿於懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。 等到合同簽訂以後，巴西代表平靜下來，頭腦不再發熱時才發現自己吃了大虧，上了美方的當，但已經晚了。
案例分析：
這個是一個挑剔式開局策略的運用，在一開始的時候對對手的某項錯誤或禮儀失誤嚴加指責，使其感到內疚，從而達到營造低調氣氛，迫使對方讓步的目的。本案例中美國談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認真思考的情況而匆忙簽下對美方有利的合同。
但是我與此同時我們更需要注意的是,這也是一個關於國際的商務談判,其中就沒有很好的運用我們上文中所提出的觀點應該在談判之前瞭解對方的文化,並且應該想好一旦遲到的情況下應該如何是好,如何地應對這種文化上的差異.接下來我們來看一下另一個事例,同樣是面對這種遲到的情況,日本的談判代表是如何做的:
日本有一家着名的汽車公司在美國剛剛“登陸”時，急需找一家美國代理商來爲其銷售產品，以彌補他們不瞭解美國市場的缺陷。當日本汽車公司準備與美國的一家公司就此問題進行談判時，日本公司的談判代表路上塞車遲到了。美國公司的代表抓住這件事緊緊不放，想要以此爲手段獲取更多的優惠條件。日本公司的代表發現無路可煺，於是站起來說：“我們十分抱歉耽誤了你的時間，但是這絕非我們的本意，我們對美國的交通狀況瞭解不足，所以導致了這個不愉快的結果，我希望我們不要再爲這個無所謂的問題耽誤寶貴的時間了，如果因爲這件事懷疑到我們合作的誠意，那麼，我們只好結束這次談判。我認爲，我們所提出的優惠代理條件是不會在美國找不到合作伙伴的。”
日本代表的一席話說得美國代理商啞口無言，美國人也不想失去這次賺錢的機會，於是談判順利地進行下去。
談判案例 篇12
我國某冶金公司要向美國購買一套先進的組合爐，派一高級工程師與美商談判，爲了不負使命，這位高工作了充分地準備工作，他查找了大量有關冶煉組合爐的資料，花了很大的精力對國際市場上組合爐的行情及美國這家公司的歷史和現狀、經營情況等了解的一清二楚。談判開始，美商一開口要價150萬美元。中方工程師列舉各國成交價格，使美商目瞪口呆，終於以80萬美元達成協議。當談判購買冶煉自動設備時，美商報價230萬美元，經過討價還價壓到130萬美元，中方仍然不同意，堅持出價100萬美元。美商表示不願繼續談下去了，把合同往中方工程師面前一扔，說：“我們已經作了這麼大的讓步，貴公司仍不能合作，看來你們沒有誠意，這筆生意就算了，明天我們回國了”，中方工程師聞言輕輕一笑，把手一伸，做了一個優雅的請的動作。美商真的走了，冶金公司的其他人有些着急，甚至埋怨工程師不該摳得這麼緊。工程師說：“放心吧，他們會回來的。同樣的設備，去年他們賣給法國只有95萬賣元，國際市場上這種設備的價格100萬美元是正常的。”果然不出所料，一個星期後美方又回來繼續談判了。工程師象美商點明瞭他們與法國的成交價格，美商又愣住了，沒有想到眼前這位中國商人如此精明，於是不敢再報虛價，只得說：“現在物價上漲的利害，比不了去年。”工程師說：“每年物價上漲指數沒有超過6%。餘年時間，你們算算，該漲多少?”美商被問得啞口無言，在事實面前，不得不讓步，最終以101萬美元達成了這筆交易.
談判案例 篇13
20xx年，證監會公佈了對東盛科技股份有限公司違法違規案做出的行政處罰決定，拉開了ST東盛(600771)投資者漫長的訴訟歷程。
據瞭解，ST東盛違規事項包括，20xx至20xx年間公司未按規定披露向控股股東西安東盛集團有限公司及其關聯方提供資金的事項，截至20xx年9月30日提供資金餘額約15.9億元;20xx至20xx年間，未按規定披露對外擔保事項，截至20xx年9月30日對外擔保餘額11.1億元;以及20xx至20xx年期間，未按規定披露多筆銀行借款事項。
行政處罰公告後，全國各地三十餘名投資者向西安中級人民法院提起訴訟，但是提請至今仍無結果。上海一名律師，“由於受到地方保護主義的關係，關於ST東盛的訴訟一直被延期處理。”
談判案例 篇14
中國某公司與美國公司談判投資項目。其間雙方對原工廠的財務帳目反映的原資產總值有分歧。
美方：中方財務報表上有模糊之處。
中方：美方可以覈查。
美方：覈查也難，因爲被查的依據就比可靠。
中方：美方不應該空口講話，應有憑據證明查帳依據不可靠。
美方：所有財務證均系中方工廠所造，我作爲我國人無法一一覈查。
中方：那貴方可以請信得過的中國機構協助覈查。
美方：目前尚未找到可以信任的中國機構幫助覈查。
中方：那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的。
美方：雖然我方沒有法律上的證據證明貴力帳面數字不合理，但我們有經驗，貴方的現有資產不值帳面價值。
中方：尊敬的先生，我承認經驗的寶貴，但財務數據不是經驗，而是事實如果貴方誠意合作，我願意配合貴方查帳，到現場一一覈對物與帳。
美方：不必貴方做這麼多工作，請貴方自己糾正後再談。
中方：貴方不想講理?我奉陪!
美方：不是我方不想講理，而是與貴方的帳沒法說理。
中方：貴方是什麼意思，我沒聽明白，什麼“不是、不想;而是、沒法”?
美方：請原涼我方的直率，我方感到貴方欲利用帳面值來擴大貴方所佔股份。
中方：感謝貴方終於說出了真心話，給我指明瞭思考方向。
美方：貴方應理解—個投資者的顧慮，尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下，若讓我們感到貴方帳目有虛佔股份之嫌，實在會使我方卻步不前，還會產生下愉快的感覺。
中方：我理解貴方的顧慮。但在貴方心裏恐懼面前，我方不能只申辯這不是“老虎帳”，來說它“不吃肉”。但願聽貴方有何“安神”的要求。
美方：我通過與貴方的談判，深感貴方代表的人品，由於帳面值讓人生畏，不能不請貴方考慮修改問題，或許會給貴方帶來麻煩。
中方;爲了合作，爲了讓貴方安心，我方可以考慮帳面總值的問題.至於怎麼做帳是我方的事。如果找出沒有錯的話，我們雙方將就中方現有資產的作價進行談判。
美方：是的。
(以上是中方現有資產的作價談判)
問題：
1.上述談判中，雙方均運用了哪些語言?
2.雙方的語言運用有何不妥之處?
3.如果你作爲美方或中方代表會怎麼談?
分析：
1.商業法律語言，外交語言，軍事用語和文學用語。
2.美方說的：“外國人無法一一檢查”。“目前尚未找到可以信任的中國機構幫助覈查”以及“請貴方自己糾正、再談”。均很不妥。中方：“貴方不想講理?我奉陪!”不太妥。若自己帳目做的本已存在問題，再這麼講就太禮了。
3.因爲是合作性的談判，雙方均可以文學用語開始調好氣氛，減少對抗。再以商業法律語言講實事，有問題講問題。美方可以指出不妥或提出相應要求。中方也可以再做一次調帳，然後再談.運用一點外交用語，效果會更好。
談判案例 篇15
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯繫，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認爲這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自爲陣，聯合對外談判也宣告失敗。
談判案例 篇16
天津某半導體工廠欲改造其生產線，需要採購設備、備件和技術。適合該廠的供應商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應商。正在此時，香港某半導體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠採購人員表示可以協助該廠購買所需設備和技術。由於香港客商講中文，又是華人，很快關係就熟了，工廠同意他代爲採購。由於工廠沒有外貿權，又必須委託有外貿權的公司做代理，A公司接到委託後，即與美國和日本的廠商探詢，結果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關係是什麼?有的出價很高。A公司拿的探詢結果未達到預期目標，具體人員與工人進行了討論，。天津A公司的探詢是失敗的。因爲外商有的不報價，探詢沒結果。有結果時，條件太苛刻，非誠意報價。
談判案例 篇17
1992年上海甲公司引進外牆防水塗料生產技術，日本乙公司與香港丙公司報價分別爲22萬美元和18萬美元。經調查瞭解，兩家公司技術與服務條件大致相當，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經理與總工程師同乙公司談判，而全權委託技術科長與丙公司談判。丙公司得知此消息後，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。
問題：(1)如何評論甲公司安排談判人員的做法?
(2)如何評論丙公司大幅度降價的做法?
分析：
1、這是商務談判戰術中典型的兵不厭詐。在這個商務談判中，甲公司採用了兵不厭詐戰術，讓丙公司認爲自己無意和他合作，主動降價。以期更低的價格達成交易。
2、丙公司中計，這在商業談判中是不可取的。沒有堅持自己的底線。
談判案例 篇18
一個犯人被單獨監禁，監獄當局已經拿走了他的鞋帶和腰帶，因爲擔心他會傷害自己。這個囚犯整日無所事事，在單人牢房裏無精打采地走來走去。他提着褲子，不僅是因爲他失去了腰帶，而且因爲他失去了15磅的體重。從鐵門下面塞進來的食物是些殘羹剩飯，他拒絕吃。但是現在，當他用手摸着自己的肋骨的時候，他嗅到了一種萬寶路香菸的味道。他喜歡萬寶路這種牌子。通過門上一個很小的窗口，他看到門廊裏一個衛兵正在吸菸，只見他深深地吸一口煙，然後慢悠悠地吐出來。這勾起了囚犯的煙癮。所以，他用他的右手指關節客氣地敲了敲門。
衛兵慢慢地走過來，傲慢地哼道：“你要幹什麼?”囚犯回答說：“對不起，請給我一支菸就是你抽的那種萬寶路。”
衛兵感到很驚異，囚犯還想要煙抽，真是異想天開。他嘲弄地哼了一聲，就轉身走開了。 這個囚犯卻不這麼看待自己的處境。他認爲自己有選擇權，他願意冒險檢驗一下他的判斷，所以他又用右手指關節敲了敲門，這一次，他的態度是威嚴的。那個衛兵吐出一口煙霧，惱怒地扭過頭，問道：“你又想要什麼?”囚犯回答道：“對不起。請你在30秒之內把你的煙給我一支，否則，我就用頭撞這混凝土牆，直到弄得自己血肉模糊，失去知覺爲止。
如果監獄當局把我從地板上弄起來，讓我醒過來，我就發誓說這是你乾的。當然，他們絕不會相信我。但是，想一想你必須出席每一次聽證會，你必須向每一個聽證委員會證明你自己是無辜的;想一想你必須填寫一式三份的報告;想一想你將捲入的事件吧——所有這些都只是因爲你拒絕給我一支劣質的萬寶路!就一支菸，我保證不再給你添麻煩了。”
衛兵會從小窗裏塞給他一支菸嗎?當然給了。他替囚犯點上煙了嗎?當然點上了。爲什麼呢?因爲這個衛兵馬上明白了事情的利弊得失。不管你的境遇如何，總會比那個用左手使勁提着褲子的囚犯好一些。儘管這一囚犯與衛兵處於不平等的地位，但他有效地利用自己的權力改變了雙方的實力對比，達到了他的目的。
談判案例 篇19
中國某公司與美國公司談判投資項目。其間雙方對原工廠的財務帳目反映的原資產總值有分歧。
美方：中方財務報表上有模糊之處。
中方：美方可以覈查。
美方：覈查也難，因爲被查的依據就比可靠。
中方：美方不應該空口講話，應有憑據證明查帳依據不可靠。
美方：所有財務證均系中方工廠所造，我作爲我國人無法一一覈查。
中方：那貴方可以請信得過的中國機構協助覈查。
美方：目前尚未找到可以信任的中國機構幫助覈查。
中方：那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的。
美方：雖然我方沒有法律上的證據證明貴力帳面數字不合理，但我們有經驗，貴方的現有資產不值帳面價值。
中方：尊敬的先生，我承認經驗的寶貴，但財務數據不是經驗，而是事實如果貴方誠意合作，我願意配合貴方查帳，到現場一一覈對物與帳。
美方：不必貴方做這麼多工作，請貴方自己糾正後再談。
中方：貴方不想講理?我奉陪!
美方：不是我方不想講理，而是與貴方的帳沒法說理。
中方：貴方是什麼意思，我沒聽明白，什麼“不是、不想;而是、沒法”?
美方：請原涼我方的直率，我方感到貴方欲利用帳面值來擴大貴方所佔股份。
中方：感謝貴方終於說出了真心話，給我指明瞭思考方向。
美方：貴方應理解—個投資者的顧慮，尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下，若讓我們感到貴方帳目有虛佔股份之嫌，實在會使我方卻步不前，還會產生下愉快的感覺。
中方：我理解貴方的顧慮。但在貴方心裏恐懼面前，我方不能只申辯這不是“老虎帳”，來說它“不吃肉”。但願聽貴方有何“安神”的要求。
美方：我通過與貴方的談判，深感貴方代表的人品，由於帳面值讓人生畏，不能不請貴方考慮修改問題，或許會給貴方帶來麻煩。
中方;爲了合作，爲了讓貴方安心，我方可以考慮帳面總值的問題.至於怎麼做帳是我方的事。如果找出沒有錯的話，我們雙方將就中方現有資產的作價進行談判。
美方：是的。
(以上是中方現有資產的作價談判)
問題：
1.上述談判中，雙方均運用了哪些語言?
2.雙方的語言運用有何不妥之處?
3.如果你作爲美方或中方代表會怎麼談?
分析：
1.商業法律語言，外交語言，軍事用語和文學用語。
2.美方說的：“外國人無法一一檢查”。“目前尚未找到可以信任的中國機構幫助覈查”以及“請貴方自己糾正、再談”。均很不妥。中方：“貴方不想講理?我奉陪!”不太妥。若自己帳目做的本已存在問題，再這麼講就太禮了。
3.因爲是合作性的談判，雙方均可以文學用語開始調好氣氛，減少對抗。再以商業法律語言講實事，有問題講問題。美方可以指出不妥或提出相應要求。中方也可以再做一次調帳，然後再談.運用一點外交用語，效果會更好。
談判案例 篇20
阿里巴巴集團(以下簡稱“阿里巴巴”)“贖身”之路突遇變故。2月15日，據外媒援引知情人士消息，阿里巴巴和日本軟銀就回購雅虎持有的股份的談判已陷入僵局，三方原來討論的價值170億美元的免稅資產互換方案，將被宣佈終止。
據悉，在雅虎和兩家公司的談判中，阿里巴巴方面向雅虎方面提出，雙方可能必須謀求一個替代的協議。而另據外媒報道，雙方談判陷入僵局的原因，是因爲雅虎在談判中謀求不合理的條款。
目前，雅虎爲了避免收購中產生的鉅額稅款，希望阿里巴巴和軟銀通過收購第三方資產，來完成複雜的股權置換交易。其中，收購的潛在對象包括視頻網站Hulu、TripAdvisor以及氣象服務網站氣象頻道(TheWeatherChannel)等。
對此，外界普遍認爲，雅虎爲了獲得更多的利益，目前所開出的條件過於苛刻，增加了阿里巴巴回購股權的難度，因此阿里巴巴將通過一定的談判策略，來和雅虎討價還價。
對於目前的僵局，易觀智庫分析稱，阿里巴巴和軟銀將在持久戰中獲得更多的話語權。首先，雅虎董事會希望儘快促成亞洲資產交易，若交易方案遲遲不能確定，董事會將施加更大的壓力;其次，此次談判僵局的消息一經披露，雅虎當日股價下跌4。7%，顯示出投資者的失望情緒，若談判最終破裂，投資人將可能對其失去耐心;最後，雖然談判暫時陷入僵局，對於阿里巴巴與軟銀回購計劃的進程造成一定的影響，但卻在談判中取得了一定的主動權。若阿里巴巴集團通過私有化B2B業務，並完成整體上市，不排除對雅虎反向收購的可能。
美國投資機構ColumbiaCapital投資經理張超在接受《經濟參考報》記者採訪時表示，阿里巴巴和雅虎之間的談判陷入僵局，事實上是各方通過談判戰略在博弈，以便最大限度地維護各自的利益。如果按照原有方案，阿里巴巴不但要付出大量現金，還要涉及收購第三方資產。而雅虎指定的Hulu等資產，均是熱門資產，併購難度巨大。對於阿里巴巴而言，絕不肯輕易“就範”。
張超認爲，儘管目前談判陷入僵局，但雙方仍會就回購股權問題進行後續溝通。一方面，阿里巴巴出於自身戰略考量，對“贖身”願望異常迫切;而雅虎方面，則希望通過出售亞洲資產，提振公司業績。張超還分析，未來雙方的談判激烈程度將會升級，雅虎可能會迫於壓力，放棄涉及收購第三方資產的方案，但可能會提出新的條件來“刁難”阿里巴巴。
目前，雅虎擁有阿里巴巴集團約39%的股份，並有意出售25%給後者。而阿里巴巴方面對於回購股權則表現得志在必得，除了聯合軟銀外，目前阿里巴巴正向6家銀行貸款30億美元，用於回購雅虎持股。這筆貸款爲三年期貸款，貸款利率爲4%左右。據稱，上述銀行正在對這筆貸款進行內部信貸審批，貸款預計將在本月完成。
談判案例 篇21
原告：重慶某某實業有限責任公司
被告：重慶某某某保健品有限公司
訴訟請求：
1、判令被告立即搬出重慶市渝中區八一路53號大都會西側裙樓西樓商廈五樓商鋪，將該商鋪交還原告;
2、判令被告向原告支付拖欠的水電費38413。7元、房屋租金10225。5元、物業管理費1188。9元;
3、本案訴訟費用由被告承擔。
事實與理由：
20xx年12月30日，原告與被告簽訂《重慶大都會廣場西側裙樓西樓商廈商鋪租賃合同》，約定由被告承租大都會西側裙樓西樓商廈五樓商鋪(共壹個，建築面積2378平方米)，承租期爲20xx年12月30日至20xx年12月29日止，被告的租金繳納時間爲每年3、6、9、12月23日以前按指定方式向原告交納下一期租金，租金以叄個月爲一期繳納。同時，合同第十條第3項明確約定：“乙方如有下列情況之一者，視爲乙方違約，甲方有權解除合同，收回商鋪，不退還履約保證金和已交納的其他費用，並依法追究乙方的違約責任：①乙方不按約定時間繳納租金及相關費用達七天(自本合同約定的應繳租金之日起算)以上者”。合同訂立後，原告隨即按照約定將該商鋪交付被告使用。按照合同的約定，被告應於20xx年6月15日前繳納五月費水電費及七月份物管費，20xx年6月23日前繳納當期租金，經原告多次催收，被告一直未予交納。由於被告的違約行爲非常嚴重，達到了合同約定的解除合同的條件，原告遂於20xx年7月3日依據合同約定解除了《重慶大都會廣場西側裙樓西樓商廈商鋪租賃合同》並通知被告於20xx年7月8日前退場。但直到今日，被告仍未退場。
綜上所述，被告沒有權利在租賃合同解除後繼續使用原告所有的房屋，理應搬出。原告爲了維護自己的合法權益，遂根據國家有關法律規定，起訴至法院，請求法院依法判決。
談判案例 篇22
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯繫，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認爲這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自爲陣，聯合對外談判也宣告失敗。
談判案例 篇23
近期，本土家電企業海外併購屢遭挫折。業內專家認爲，本土家電企業仍舊缺少足夠人才、技術和財力，中國家電的國際化之路仍處探索階段。
20xx年7月份，美國家電巨頭惠而浦斥資7.58億歐元收購意大利企業意黛喜60.4%股權;9月份，伊萊克斯以33億美元(約202億元)將美國通用電氣(GE)收入囊中。由於這兩次被收購企業均是歐美家電老品牌，不僅在歐美地區擁有較高的品牌知名度，且擁有一定的市場份額，因此吸引了包括中國家電企業在內的衆多企業參與競價。然而，不管是溢價9.1%參與競購意黛喜的長虹，還是一度被看好爲GE最佳買家的海爾，最終均以失敗收尾。
其實，說到國內家電企業的海外併購，自20xx年起，中國家電企業就已開始借船出海。在20xx年至20xx年這三年中，家電企業海外併購尤爲頻繁，幾乎每年都有併購消息傳出。
20xx.10美的收購埃及Miraco公司32.5%股份
20xx年10月，美的電器以5748萬美元收購美國聯合技術公司間接持有的埃及Miraco公司32.5%股份。
Miraco公司主要生產銷售家用空調、中央空調及冷鏈產品，佔據埃及家用空調、輕型商用空調與中央空調市場的主導地位。分析師認爲，通過此次股權收購，Miraco公司將成爲美的電器在非洲推廣整合資源的優質平臺，美的電器將坐地埃及，同時輻射非洲、中東和南歐，有助於提升公司在埃及和周邊地區的成本競爭力。
20xx.7海爾收購日本三洋電機白電業務
20xx年7月，海爾以1.283億美元收購三洋電機在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機和冰箱的研發及銷售業務，並將著名三洋洗衣機品牌AQUA收歸旗下。
復旦大學管理學院教授陳超表示海爾在國際市場上被認定爲中等偏下的產品品牌，收購三洋有助於打入高端市場。海爾收購三洋品牌後，可以利用這一品牌的形象優勢拉昇整體的產品格局，尤其利好海爾在日本的市場拓展。
20xx.11美的收購開利拉美空調業務51%股份
20xx年11月，美的電器以2.233億美元價格，收購開利拉美空調業務公司51%的股權，開利將繼續持有49%的股權，美的、開利雙方將聯合經營和拓展拉丁美洲地區空調業務。
業內分析人士稱，此次美的在拉美市場收購開利相關業務，強強聯合的格局有利於鞏固美的相關戰略市場的競爭優勢，對於美的完善全球佈局，拓展自有品牌，強化本土經營，培育海外製造能力具有重要意義。
20xx.11海爾收購新西蘭斐雪派克超90%股份
20xx年11月海爾斥資約7.66億美元拿下新西蘭國寶級電器品牌斐雪派克。
分析師認爲，此次收購將會使得海爾集團深入新西蘭、澳大利亞、美國市場。在這些市場上，斐雪派克有很好的市場表現。
海外併購過往的諸多案例表明，中國企業走出去並沒有特定的模式或特定的套路可以遵循，重點應在企業對其本身能力的客觀估量及對併購目的、併購戰略的準確定位和有效實施。雖然近兩年中國家電企業的海外併購之路並不順暢，但過往的成功案例告訴我們，只要堅持前行，總有柳暗花明又一村的時刻。
談判案例 篇24
巴西一家公司到美國去採購成套設備。巴西談判小組成員因爲上街購物耽誤了時間。當他們到達談判地點時，比預定時間晚了45分鐘。美方代表對此極爲不滿，花了很長時間來指責巴西代表不遵守時間，沒有信用，如果老這樣下去的話，以後很多工作很難合作，浪費時間就是浪費資源、浪費金錢。對此巴西代表感到理虧，只好不停地向美方代表道歉。談判開始以後似乎還對巴西代表來遲一事耿耿於懷，一時間弄得巴西代表手足無措，說話處處被動。無心與美方代表討價還價，對美方提出的許多要求也沒有靜下心來認真考慮，匆匆忙忙就簽訂了合同。
等到合同簽訂以後，巴西代表平靜下來，頭腦不再發熱時才發現自己吃了大虧，上了美方的當，但已經晚了。這個是一個挑剔式開局策略的運用，在一開始的時候對對手的某項錯誤或禮儀失誤嚴加指責，使其感到內疚，從而達到營造低調氣氛，迫使對方讓步的目的。本案例中美國談判代表成功地使用挑剔式開局策略，迫使巴西談判代表自覺理虧在來不及認真思考的情況而匆忙簽下對美方有利的合同。