合夥人管理制度十五篇
合夥人管理制度 篇1
總 則
第一條 內部合夥人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合夥人制度目的在於：
1) 實現本士諮詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
2) 規範和完善公司內部的治理機制，規範合夥人之間的權利、義務，協調合夥人的責任、利益和風險平衡關係
3) 確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營
1.2 內部合夥人制度的實施原則
第二條 合夥人制度實施遵循以下原則：
1) 遁序漸進原則;
2) 公開、公平、公正原則;
3) 收益與風險共擔，收益延期支付原則;
4) 能力配比，增量激勵的原則;
第三條 本制度實施意在逐步構建合夥經營模式和團隊習慣，不改變公司性質
第四條 某某集團以爲推進中國連鎖企業發展已任，力圖成爲中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、諮詢顧問集團，爲各參見《某某集團發展戰略及五年規劃》。
第五條 深圳某某諮詢公司是某某集團總部核心業務單元，獨立覈算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合夥人計劃是與某某諮詢事業計劃匹配的長期激勵方式，爲達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式並形成長期合夥人制度，參見《某某諮詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。
2.2 員工職業發展規劃
第六條 諮詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現某某規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，並輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、諮詢、研究員等途徑向合夥人生涯發展，如下表，詳規參見《某某員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。
第七條 針對諮詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合夥人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發展、暢享成長，共創未來”。
2.3 內部合夥人股權基本結構與配比
第八條 爲確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內部合夥人股權基本結構與配比方式如下表：
2.4 創始合夥人
第九條 接受本合夥人制度，維補足《創始合夥人協議書》，20__年9月前出資併成爲註冊的股東，稱之爲創始合夥人，創始合夥人承擔以下義務
1) 按協議出資;
2) 參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;
3) 按本制度第八條出讓預留股份;
4) 公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;
2.5 內部合夥人
第十條 內部合夥人指認同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合夥人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者爲合夥人。
第3章
3.1 內部合夥人的資格條件 內部合夥人吸納與股權激勵
第十一條 內部合夥人的基本資格條件如下：
1) 在公司工作半年以上
2) 職級T3級以上，並符合崗位任職資格條件
3) 業務能力強，考覈優秀
4) 有成爲合夥人的意願，按協議商定的出資比例
第十二條 合夥人品質要求：合夥人需要某某共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創業慾望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合夥人協商一致同意的。
合夥人管理制度 篇2
專利合夥人制度介紹
1.1 專利合夥人的內涵
20__年，達闥科技在成立之初就創立這項名爲“專利合夥人”的機制。企業與研發人員的關係由於單純的僱傭關係轉化成爲合夥與合夥的關係，合夥人機制也重構了發明人與企業、人才與激勵回報、人才與專利資產、發明人與企業和利益相關者之間的關係，充分重視了知識型人才的創新意願和回報體系，在企業內部形成了一個健康創新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務發明獎勵機制。
職務發明獎勵分爲兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書後，獎勵以上職務發明獎金的 40%;取得專利授權證書後，獎勵餘下的 60%。
1.1.2高質量專利獎勵機制。
專利需要“量質並重”，“以質量牽引數量”。專利合夥人計劃規定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時爲必須使用的專利(SEP，standards-essential patent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定爲其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發明人，其餘50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制
參照按照商業實踐以及企業所處的實際經營現狀，專利合夥人計劃規定：首先，屬於對專利侵權企業進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的 10%作爲獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發明人，獎勵金的 50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的 10%作爲獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的 50%獎給此專利發明人，獎勵金的 50%給予相關人員進行獎勵。
簡言之，專利合夥人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵範圍不單是發明人，還包含利益相關者;第三、明確企業和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以後計劃也依然有效。
1.2企業專利經營需要解決的幾個問題
1.2.1 發明人的創新意願問題
員工爲什麼申請專利，是企業開展專利創新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益爲目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標後對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對於企業專利創新也一樣。企業設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，後續高質量以及運營無疑是“無源之水”。企業傳統做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業績考覈產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業考覈任務，可能導致產生的專利技術方案與企業戰略形成兩層皮，脫離了企業核心戰略的專利很多可能成爲“沉睡專利”。
第二、通過專利激勵產生專利。傳統的企業激勵專利關係有點像“買賣”，企業出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行爲，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題
就目前而言，企業不應該僅僅追求專利數量，更應該謀求獲取高價值專利。企業總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由於人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業與員工之間完美創新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業雖然以追求高價值專利爲導向，但事實不是企業想做就能做的，還要看考慮執行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉化的問題
在企業層面，專利生產經營特點非常突出。
第一、週期特別長，在專利申請到成果轉化會有20年的週期中，要實現最終專利運營價值實現，需要在研究開發、專利生產與規劃、技術和市場選擇、專利運營實現等不同環節不斷加值和賦能。
第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權屬於企業，但由於企業是公司法意義上的法人概念，企業實際的生產經營中往往需要落實在具體的內部組織和內部人員身上。通常，可能會涉及的問題是內部財務費用分擔，內部專利維護責任承擔，專利技術市場選擇主導，專利運營案例發起與操作等不同的人。除了發明人以外，通常還會涉及到企業、利益相關者等各種角色。
1.2.4 專利管理人員的投入產出問題
在很多剛剛開展專利工作的企業裏，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由於工作繁多、不熟悉專利業務，很難關注到專利業務的每一個細節，即使將大部分專利工作委託外部代理機構完成，也會因爲外部代理機構不能準確把握本企業的專利政策(或者說由於本企業沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段採用，長期來看企業一般需要建立專門的IP部門來從事企業專利管理工作。
在一般情況下，企業專利管理人員理應將工作職責定位爲專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由於機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意願將資產價值最大化，有權利享受收益，並且實現利益最大化。
1.3 專利合夥人的意義
專利合夥人計劃的實質是在企業層面，將員工完成職務發明行爲轉換成類似投資的行爲，只要員工想創新、敢創新、能創新，企業就幫助員工把創新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業、專利發明人、利益相關者形成共創的共識;在專利激勵層面，通過當期發明獎勵、後期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創造-價值增值-價值分配”循環，並且通過後端的“價值分配”，調動前端的“價值創造”和中端的“價值增值”，實現高價值專利生產的牽引。
2
專利合夥人制度對於企業專利經營管理的影響
2.1專利理念的轉變
隨着國家知識產權戰略推進逐步落地，企業對於專利的認識在不斷更新迭代，從傳統的唯數量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展爲專利利益共享模式。作爲商業實踐的主體，企業不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成爲企業間合作共贏的基礎。
2.2 專利經營的轉變
傳統的專利創新機制作爲企業與員工之間創新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合夥人機制，將從專利發明行爲擴展爲專利投資經營行爲;重塑了企業與員工的發明利益行爲模型，將技術發明轉換爲投資概念，使得專利經營賦予新的活力。
2.3創新模式的轉變
傳統的專利創新模式僅僅考慮了企業與員工的關係，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合夥人機制，將專利創新模式從員工單向職位發明行爲變爲員工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發明不再是發明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創新意願的轉變
傳統的專利創新模式，企業更多以勞動合同或者職業倫理上的角度要求發明人交付成果，發明人存在被動、積極性不高的問題。專利合夥人機制，使得發明人從要我創造變成我要創造。企業不再需要追着發明人交付專利成果，而是將專利創新變成自覺自願的事情。
2.5利益分享的轉變
專利合夥人機制使得專利從企業“我的”，變成企業和員工“我們的”，並且實現了專利所有權和收益權的合理安置劃分。
3
高價值專利創造主體是企業，企業推進專利合夥人計劃需要回歸八個字
隨着市場經濟不斷髮展，知識型員工已經成爲企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個是剩餘價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合夥人制度成爲企業專利創新的一個非常重要的手段。企業要推進專利合夥人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創、共享。
共識。推進專利合夥人機制的企業，一定是一個創新與價值驅動的組織。企業與員工達成專利創新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔。企業專利的創新模式，本質爲企業出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創造從根本來說，是發端於企業，落實於員工，二者是共擔的關係。所以，企業內部需要建立這樣的規則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業也要信守承諾落實。
共創。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優勢都發揮出來;真正形成“價值創造-價值增值-價值分配”的循環;其中，最關鍵的就是建立共創的共識，讓企業、發明人、利益相關者形成共創的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過後端的“價值分配”，調動前端的“價值創造”和中端的“價值增值”，實現高價值專利生產的牽引。
合夥人管理制度 篇3
第一條 總則。
(1)城市合夥人合夥期限一般爲二年，城市合夥人協議實行一年一簽制，各地原則上只設一名市級城市合夥人。
(2)本制度規定公司特許城市合夥人(以下稱城市合夥人)權限、運作及業務處理等相關事項，旨在使公司與各城市合夥人之間保持良好合作關係，促進雙方共贏發展。
(3)城市合夥人經公司授權並自合夥協議書生效之日起，應嚴格依照協議的規定和公司市場部門的要求，在獨立經營的原則下，負責合夥區域內的市場銷售、宣傳促銷、售後服務、外部環境協調等相關的業務運作及業務處理。
(4)城市合夥人應遵循公司的規定，不得做出損害公司利益和形象的行爲。
(5)各城市合夥人應積極收集本行業信息，尤其是公司產品及其他品牌的市場銷售情況，及時反饋市場信息，以利於公司對企業及產品形象做宣傳，進一步加強銷售網絡的建設和管理。
(6)城市合夥人在各自合夥城市區域內，應積極辦理產品入市手續，妥善處理與客戶的關係，並做好建檔工作，同時積極做好售前、售中、售後工作。
第二條 合夥要求。
(1)應具備良好的經營規模、辦公條件、設備及人員，有固定的營業場所，良好的資信能力和商業信譽。
(2)各城市合夥人之間，不得進行惡性競爭，在所轄管區域內進行業務運作及處理。
(3)願意專心經營公司產品，並對產品、市場充滿信心。
(4)能夠誠實經營並接受公司的經營指導，保持與公司戰略決策的一致性。
(5)全面贊同公司各項制度，並能積極參加公司爲各城市合夥人所舉辦的各種活動。
(6)必須具有一定的銷售網絡，有能力在短期內將產品市場拓展開。
第三條 提交資料。
(1)合夥人身份證(原件)複印件。
(2)合夥預付貨款10萬元。
(3)本地批發、零售網絡情況。
(4)產品區域市場推廣計劃。
第四條 合夥人申請程序。
(1)城市合夥人評估表打分通過
(2)城市合夥人政策的確認
(3)城市合夥人協議簽訂
(4)業務執行
(5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合夥人資格權限。
第五條 城市合夥人權利和義務。
各經營者在成爲公司的合法城市合夥人後，可享有如下權利並承擔相應的義務。
(1)區域獨家銷售運營公司產品。
(2)完成公司下達的年度地區銷售任務;
(3)使用公司商標進行經營活動。
(4)使用公司商譽開展廣告宣傳、市場推廣活動。
(5)維護公司及其產品在城市合夥區域內的良好形象。
(6)接受公司經營計劃的指導。
(7)配備必備的銷售人員並負責對上述人員定期進行業務培訓。
(8)全面負責合夥區域內的市場拓展等業務運作及處理工作。
第六條 市場運作
項目立項報備
(1)城市合夥人在市場開拓經營過程中應時刻注意進行充分的市場調研以取得項目信息及其基本資料。
(2)城市合夥人在取得項目信息及其基本資料後，應填寫“項目報備申請表”向公司申請項目報備，公司經過審查，符合下列條件的一般應在當天回覆(特殊情況要求時應立即回覆)，若報備有效，公司給予登記號並填發“項目報備登記號通知單”，再登記在“項目管理臺帳”上，無登記號的項目公司不予保護。
a.公司應按“項目報備申請表”逐欄詳細填寫項目信息及其基本資料。
b.報備的項目名稱必須是使用方(終端客戶)所用的詳細的項目名稱。
c.項目所涵蓋產品爲公司標準產品或經初步確認爲公司力所能及的非標產品。
(3)項目報備的原則是誰報備誰負責，取得項目報備登記號的城市合夥人即對該項目負責。對報備以後執行不力的，公司有權強制調劑。
(4)城市合夥人應與該項目保持聯繫，認真評估項目的成交熱度，準確及時地反映在項目跟蹤臺帳上。
(5)對於報備有爭議的項目，應按下列原則，由各城市合夥人部自行協調解決。無法協調解決時，由公司最終裁決，裁決原則：一般情況下，有爭議的項目由總部按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。
(6)未設合夥的地區公司鼓勵城市合夥人積極開發市場，對已設城市合夥人的市區公司禁止城市合夥人跨地區從事業務活動。若特殊項目確需跨地區操作的，應嚴格按照如下制度辦理：
a. 應先經得項目所在地區城市合夥人同意。若雙方達成一致意見，應簽署書面的業績、提成、費用及相關配合支持等事宜的分配方案，報總部備案。
b. 對於有爭議的項目按“所屬地優先”的原則來裁決其歸屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時間優先”原則，屬後續項目按“已操作成功的城市合夥人(業務員)優先”;非所屬地城市合夥人之間的項目爭議地區仍按“報備時間優先”的原則來裁決其歸屬。
(7)項目報備申請表自報備成功之日起六個月內爲報備有效期，超過六個月的項目應重新報備。在重新報備前，應認真檢查項目最新進展和最新資料，以確保項目信息的準確性和及時性。
(8)嚴禁竄單、賣單、搶單及違規跨區操作，一經發現，責任人員應承擔由此造成的直接經濟損失並接受相應的管理處罰。
(9)負責項目立項報備的經辦人員和知情人員，對項目的報備情況負有保密責任，如因爲經辦人員或知情人員的泄密造成城市合夥人之間的項目爭議或項目信息的外泄，經辦人員應承擔由此造成的直接經濟損失並接受相應的管理處罰，情節嚴重的將追究其法律責任。
(10)城市合夥人由於立項報備手續不齊全或立項報備不及時，造成下列後果的，由責任人自行承擔。
(11)在業務所屬地內部，不顧項目立項報備規則，盲目代表公司競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，並按立項報備規則重新決定項目的歸屬。
(12)不顧項目立項報備規則，在自身業務所屬地以外地區，有意或無意地、競爭性地開出價格條件和商務條件，造成公司銷售收入和商務條件的降低或損失，一經查實，由責任人賠償由此造成的一切損失，並按立項報備規則重新決定項目的歸屬。
(13)不顧項目立項報備規則，將原本可屬於自己的業務項目轉賣他人(公司內部或外部)，替他人僞造銷售業績，套取現成的經濟利益，一經查實，公司將追回其非法所得，並給予相關責任人雙方追加其非法所得1～2倍的經濟處罰。
第七條 日常工作。
(1)須提前10個工作日向公司提出書面訂貨計劃，以保證產品的及時供應。
(2)城市合夥人每月初須做出書面的市場拓展計劃並報公司市場部備案，以便獲得必要的協助和支持。
(3)每半年(6月底)向公司提交當月的工作報告(市場總結)。
(4)以每半年一次將合夥區域內網絡狀況及銷售狀況做出說明並提交公司市場部。
(5)每年12月30日前做出所合夥區域市場的預測報告(包括對競爭對手的分析、未來市場預測、政府主管部門的支持程度等)、年度銷售目標、工作計劃及對公司的工作建議書。
(6)城市合夥人須按公司制訂的銷售任務進行月、季度或年度銷售，以確保產品在該區域的市場銷售量和市場佔有率達到預期目標。
(7)季報。各城市合夥人均需在每季度第一個月的5日之前，將上季度銷售報表報至公司市場部;各城市合夥人以季度爲單位做季度總結，反映市場開拓及經營中的各項問題。
(8)年報。以年爲單位進行總結，採取年終城市合夥人大會的形式進行，其結果作爲年終考覈城市合夥人資格使用。
第八條 保密。
(1)公司實行“同業禁止”的原則，未經同意，城市合夥人不得多頭銷售與公司相類似的產品，更不得將有關銷售的任何內容泄露給任何第三方，嚴守雙方交易過程獲悉的所有商業祕密。
(2)無論合夥協議終止與否，城市合夥人均不得泄露本公司的任何商業祕密，一經發現將嚴肅處理。造成損失的，公司將依法追究其法律責任。
第九條 銷售管理
(1)本公司負責建立與城市合夥人之間的溝通與聯繫渠道，不定期地向城市合夥人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制度等方面的支持。
(2)充分尊重城市合夥人在銷售合夥協議書指定的區域內的合夥銷售權，但有下列情況之一時，將保留在該區域內發展第二家城市合夥人的權利。
①年終彙總清算時，城市合夥人未能完成雙方約定的銷售責任總額。
②新產品、新工藝、新技術試用時。
③城市合夥人經營管理不善，造成市場工作無法正常開展。
④國家政策變化等不可抗力原因發生時。
⑤遇有重要客戶投訴，經確認屬城市合夥人操作不當。
⑥其他嚴重損害本公司形象與產品形象的行爲發生時。
(3)城市合夥人須保證完成約定的銷售目標額。在約定時間段內，城市合夥人未能達到約定目標且差距較大時，公司有權無條件取消其合夥資格，終止其合夥協議。
(4)城市合夥人需於每季度末通報銷售量並提交下季度銷售計劃書，每月提供銷售、庫存統計表，並於每年年底提交下一年度銷售計劃目標書。
(5)對於沒有設立城市合夥人的地區，其他城市合夥人應與本公司取得溝通，得到書面許可後，可向該區域供貨並有義務維護當地價格情況，當該地區設有城市合夥人後，應停止向該地區供貨或通過相應渠道轉給合法城市合夥人。
(6)各城市合夥人須按合夥協議的規定努力完成業務目標，在完成市場目標的同時，認真蒐集市場信息。公司會將市場信息蒐集反饋情況作爲城市合夥人考覈的一個指標，市場信息的質量將影響雙方的持續合作。
①達到年度銷售目標，且無任何違反本管理辦法的行爲發生，按要求反饋市場信息，雙方可續簽下一年度的合作。
②達到年度業務目標，無任何違反本管理辦法的行爲發生，但市場信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。
③未達到年度業務目標、違反本管理辦法或不反饋市場信息的城市合夥人，將考慮取消合夥資格。
(7)城市合夥人應積極宣傳本公司企業形象，及時向客戶介紹產品及新推出的其他產品。把本公司及系列產品迅速推向市場。
(9)市場運作過程中，各城市合夥人在接到市場投訴時，應及時做好記錄，並報公司相關部門妥善處理。
第十條銷售返點(年度銷售額合夥價計算的銷售總額)
(一)第一年成市級合夥年銷售額未達到200萬元的按銀牌合夥。
(二)年度銷售額達到200萬元及以上的晉升爲金牌合夥。
(三)年度銷售額達到500萬元及以上的晉升爲鑽石合夥。
(四)年度銷售額達不到100萬元的退級爲銅牌合夥。
(五)年終按年度銷售額返點：鑽石合夥返10%;金牌合夥返7%;銀牌合夥返5%。
第十一條 交易與結算。
(1)合夥預付貨款。城市合夥人均需按規定交付一定的預付貨款，並在合夥協議簽訂時交至本公司。此貨款金是城市合夥人的發貨、資信保證。合夥關係終止時，將預付貨款退還原城市合夥人。
(2)交貨。公司會依據城市合夥人提出的書面訂貨申請或與簽訂的供貨合同進行供貨。
(3)價格。城市合夥人對外銷售需嚴格執行統一的出廠價格。
(4)貨款。貨款原則上通過銀行轉賬支付。貨款的繳付以財務部收到爲期限。
財務部書面通知市場部，市場部才能發貨。
(5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質量不合格，或貨物發運型號、品種不符，公司負責退貨或調換。
第十二條 考評與輔導。
(1)將根據實際情況不定期對各城市合夥人經營狀況進行考評，考評內容包括以下幾項。
①業績情況：聽取各城市合夥人區域市場的業績報告和業績展望。
②產品售後服務及客戶投訴情況。
③本地區競爭對手動態分析。
④制訂政策的執行結果。
⑤每半年或一年進行一次城市合夥人資格的考評，合格者連任，不合格者撤銷。
(2)對城市合夥人的輔導辦法。
①制訂城市合夥人管理制度。
②提供產品系列宣傳品等資料。
③提供各項管理制度、市場運作方案等方面的支持。
④針對業績較差地區的城市合夥人，可做“專項研究”，找出病因，對症下藥。
⑤協助各城市合夥人擬定針對區域市場的促銷方案，以及協助舉辦產品推廣、訂貨會等。
⑥接受各城市合夥人及其重要客戶的諮詢，解答各類經營、管理問題。
第十三條 違規處罰。
(1)各城市合夥人在經營過程中，採取不合作態度或者有損害產品信譽行爲時，視情節輕重，將對其提出書面警告，直至取消其合夥資格。
(2)未按有關規定和本制度開展工作的，但暫時尚未造成損失的，將提出書面警告並限期整改。
(3)連續兩年達不到規定銷售責任額時，合夥資格自動取消。
(4)未經同意，合夥銷售產品相類似產品的，公司將提出書面警告並限期改正;限期未改正者，將直接取消其合夥資格。
(5)不遵守指定的銷售區域，以非指定價格在其他銷售區域銷售產品，或不按本制度的規定執行，造成與其他銷售合夥糾紛時，將視其情節輕重，處以5萬元以下的罰款，並取消其合夥資格，情節嚴重者將移交人民法院裁決。
(6)違反保密義務，導致公司一般損失的，將合理評估損失額度，公司對其進行5000元以內的經濟處罰(一般損失是指損害公司商譽，但不足以影響公司在該區域的形象及產品形象的;或者經濟利益損失在5000元以下的;或者將本協議的內容透露給第三方;或者違反公司的保密制度，透露機密級以下的相關資訊及商業信息的)。
(7)違反保密義務，導致公司重大損失的，公司將對其處以5000～20000元罰款，情節嚴重者將直接取消其合夥資格並交由人民法院裁決。(重大損失是指利益損失高於上述“一般損失”或者程度深於“一般損失”的損失)。
(8)城市合夥人須自覺接受本制度約束。若城市合夥人違反本制度的規定或未完成銷售責任額，公司有權暫停供貨，直到終止合夥關係。
(9)城市合夥人如嚴重違反相關規章制度或特許合夥協議，公司可隨時解除雙方約定的部分或全部契約。
第十四條 附則。
(1)本制度作爲合夥協議的附件，與合夥銷售合同具有同等法律效力。
(2)公司將本着“誠信爲本、長期服務”的宗旨和“公平合理、優勝劣汰”的原則對城市合夥人進行合理佈局和調整，以實現互利互惠、共同快速發展的目的。
(3)因其他原因需終止合夥關係，需向公司提出書面申請，經本公司確定後，退還合夥保證金。
(4)城市合夥人之間發生業務競爭和衝突，將依據公平、公正、公開的原則按相關制度予以調解、處理。
(5)如公司與各城市合夥人之間出現協議上的糾紛，由公司所在地法院裁決。
(6)本制度的制訂、修改與廢止皆經由公司集體討論決定，解釋權歸本公司所有。
(7)本制度自20__年6月1日起施行。
合夥人管理制度 篇4
文印管理規定
一、文印人員按公司規定按時打印公司相關文件。
二、公司禁止私自打印個人資料以及一切與公司無關的資料。如有違反，依據情節輕重給予罰款處理。
三、文印人員應愛護各種設備，節約用紙，降低消耗、費用。各種設備應按規範要求操作、保養，發現故障，應及時報請維修，以免影響工作。
電腦管理規定
一、辦公室人員遵守公司的保密規定，輸入電腦的信息屬公司機密，未經批准不準向任何人提供、泄露。違者視情節輕重給予處理。
二、辦公室人員必須按照要求和規定採集、輸入、輸出信息，爲領導和有關部門決策提供信息資料。(採集、輸入信息以及時、準確、全面爲原則。)
三、信息載體必須安全存放、保管，防止丟失或失效。任何人不得將信息載體帶出公司。
四、辦公室人員應愛護各種設備，降低消耗、費用。對各種設備應按規範要求操作、保養。發現故障，應及時報請維修，以免影響工作。
五、嚴禁工作期間上網聊天、看電影、玩遊戲等做各種與工作無關事。
六、設備應由專業人員操作、使用。禁止非專業人員操作、使用，否則，造成設備損壞的應照價賠償。
辦公用品領用規定
一、公司各部門所需的辦公用品，由辦公室的採購部統一購置，各部門按實際需要領用，領用時需在辦公室登記。
二、各部門專用的表格，由各部門制定格式。
三、辦公室用品用能用於辦公，不得移作他用或私用。
四、所有員工對辦公用品必須愛護，勤儉節約，杜絕浪費，禁止貪污，努力降低消耗、費用。
五、購置日常辦公用品或報銷正常辦公費用，由辦公室主任審批，購置大宗、高級辦公用品，必須按財務管理規定報總經理批准後始得購置。
電話使用規定
一、公司電話爲辦公配備，原則上只得用於辦公。
二、禁止員工爲私事打電話。
三、聯繫業務時應儘量控制通話時間，降低費用。
辦公室衛生管理制度
爲創造一個舒適、優美、整潔的工作環境，樹立公司的良好形象，制定本制度。
一、衛生管理的範圍爲公司該部門辦公室、門窗等辦公場所及其設施的衛生。
二、衛生清理的標準是：門窗(玻璃、窗臺、窗櫺)上無浮塵;地面無污物、污水、浮土;四周牆壁及其附屬物、裝飾品無蜘蛛網、浮塵;照明燈等無浮塵;書櫥、鏡子上無浮塵、污跡，書櫥、檔案櫥內各類書籍資料排列整齊，無灰塵，櫥頂無亂堆亂放現象;辦公桌上無浮塵，物品擺放整齊，水具無茶鏽、水垢;桌椅擺放端正，各類座套乾淨整潔;微機、打印機等設備保養良好，無灰塵、浮土。
財務部
要堅定不移地執行國家制定頒發的法律、法規、方針、政策，要堅決實行“一支筆”簽字的原則，未經領導簽字，財務不得以任何理由私自挪用公款，借給他人，一經發現，嚴肅處理。嚴格按照財務管理制度辦事，做到賬目清晰、規範，同時做好產品出庫結算及掛賬業務，杜絕因管理不善造成資金流失。
爲了更加完善財務管理制度，現金收支與記賬分別設專人負責，報稅與現金支取轉賬等銀行業務，必須由兩人以上共同完成，對外賬目及內部賬目等財務報表，資金的流動，每月不得少於一次向總經理彙報。(特殊情況及時溝通)
員工的聘(僱)用管理
一、新進人員經公司錄用開始上班日起，前三個月爲試用考覈期，經試用合格者將轉正，簽訂勞動合同，享有公司的一切待遇。試用期薪資爲轉正薪資的90%。
二、考覈期間業績表現優良者，經主管覈報後，可申請提前轉正，但試用期不得低於兩個月;若考覈成績太差，且無改進之意者，可予直接解聘。
三、須辦手續
第一項：填寫員工資料卡。
第二項：繳交履歷表及身份證複印件一份，一寸近照一張(電子版一份)。
第三項：轉正人員需報各部門主管，並上人事部登記確認。
四、新進人員自上班日起七天內爲新人培訓期，若無故離職者，不得向公司申請任何薪資及費用。
五、新人在考覈試用期三個月內，以個人考覈表現，通過後再予調整薪資。
員工的離職管理
一、離職者：
1、自動離職者，正式員工需提前一個月提交離職申請，非正式員工需提前15天提交，批准後做好交接工作，否則壓的工資不予發放，以彌補公司的損失。正常離職者所壓的工資按程序下月發放。
2、非自動離職者，即被辭退者，正式員工公司提前一個月通知，離職前必須做好交接工作，否則壓的一個月工資不予發放，以彌補公司損失。非正式員工，試用期未過者，根據表現，不佳者即時辭退，交接完工作後所壓工資下月結清。
二、員工在自動離職或請辭期間內，因職務交接不清，或手續不全而導致公司資金及財物上有所損失，須負賠償責任，公司將依法解決。
三、已請辭員工在待退期間，若在公司表現惡劣，或影響公司其他人員或公然破壞公司制度者，可予以直接開除。
考勤制度
一、總則
本考勤制度爲確保公司進行有秩序的經營管理而制定。
二、出勤制度
1、工作時間：
早上：______—_____;下午：______—______。
2、簽到：公司全體員工採取簽到考勤。
3、外出：員工外出辦事30分鐘以上者必須在“外出登記表”上登記，未登記的視爲曠工一天處理。嚴禁代登記，如若發現，雙方均按曠工違紀處理。
三、請假制度
1、請假一天以下需向上級由車間主任申請批准，並填寫假條，每月25號由主任或經理交給人事部辦公室，進行考勤覈對。
2、請假一天以上需提交經理批准，並說明理由、期限，提交公司經理批准，所有假條於月末25號報辦公室存檔，請假在得到批准並辦理手續後生效，口頭請假未辦理手續者，每次罰款20元，情節嚴重者導致公司損失給予50元罰款處理。
3、員工請假工資按：個人當月底薪÷30天，計件工資由各車間主任按內部方案自行調整。
4、員工如果未能如期結束假期按時上班，需提前向公司經理請求續假，經批准方可繼續休假，上班後需立即補辦請假手續並交由辦公室存檔，員工超假並且未履行續假手續的按“日工資額度2倍”，從當月底薪工資中扣除。
5、旺季每月請假不可超過3次或累計不能超過3天(病假、婚嫁、喪假除外)，否則每天給予“日工資額度3倍”的罰款從當月底薪中扣除。員工除直系親屬的喪事及重大疾病以外不得先休假後請假，否則不影響生產的給予20元/次罰款，影響生產的給予50元/次罰款，上班後需立即到辦公室補辦請假手續。
6、員工無故曠工給予50元/次罰款，並每天給予“日工資額度3倍”的罰款從當月底薪中扣除。
三、獎懲
1、遲到早退者，30分鐘內每次扣10元，30分鐘以上按半天扣除。
2、當月無遲到、早退、請假人員，每月獎勵滿勤100元。
3、每日加班每3小時按半天薪酬結算。其餘按小時計算，計算方法：不滿半小時不計加班，超出半小時一律按整點計算;日加班按日薪+額外時薪計算，計算方法同上。
四、對考勤的記錄辦法由公司每月按本規定，結合系統考勤記錄、部門的記錄、每日考勤簽到∕簽退記錄、每日外出登記記錄等來進行制月度考勤表，並報財務處理。
合夥人管理制度 篇5
SOM建築設計事務所是美國最大的建築師-工程師事務所之一，1936年，Louis Skidmore和John ill在芝加哥開始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務所按三人的姓氏的第一個字母取名爲SOM。
斯基德莫爾是一位思想敏銳的設計師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對於每一個重大項目，這三位合作者中有一人負責同業主打交道，一人負責具體事務，一人負責選擇和支持設計師做出儘可能完善的設計。
隨着中國建築設計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合夥人制度是其發展成爲球知名建築事務所的祕訣之一。
SOM公司是世界知名的跨國設計公司，從事城市規劃、建築及園林設計、室內設計、結構工程、設備與市政工程設計等多項業務，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機、倫敦、香港、上海設有機構。
該公司有850~1000人，分佈在世界各地。該公司在世界各地設計過許多超高層的標誌性建築，包括在中國設計的北京國貿中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設部組織的美國、英國建築師事務所及建築市場管理制度的考察過程中，我們調查了美國SOM設計公司的一些相關情況。
SOM設計的全球最高建築哈利法塔
SOM設計的上海金茂大廈
SOM公司註冊在紐約州，該州規定公司的擁有者必須100%有設計執照(包括建築師執照、工程師執照等)。該公司由30名合夥人擁有，合夥人中建築師27名，結構師2名，設備師1名。儘管該公司結構設置與國內的大型設計院相似，但卻採用了有限——合夥人制公司(LIP)的公司性質。
有限合夥人制公司(LIP)，是採用合夥人和有限責任相結合的一種企業性質，在這種形式下，如果企業出現問題，由圖紙上簽字的合夥人承擔法律(刑事)責任，其他合夥人不承擔刑事責任，由公司承擔經濟責任，全體合夥人按照佔有公司的股份的數額來享受收益及分擔賠償金額。
機構設置及管理
SOM公司中並不是所有合夥人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領導層是三人決策委員會，從合夥人中選出的三人進行決策，包括決定公司投資等經營活動。下設的財務總管、計算機總管、人力資源總管都爲聘用。
SOM公司的職員從一般設計師開始，主要有以下幾個層次：一般設計師→管理層或主設計師→副合夥人→合夥人。SOM公司採用上述管理機制，不同於有的美國建築設計公司是所有僱員都擁有公司，也不同於有些建築設計公司是所有僱員都不擁有公司而代表其擁有者工作。
SOM公司有另外3名合夥人成立的一個辦公室，對公司提名的合夥人人選進行考覈，及對現有合夥人工作等情況進行考評。合夥人的股份根據其工作量進行變化。合夥人資格不是終身制，如果有70%合夥人同意，則可解除某一合夥人的資格。
新加入的合夥人，如沒有購買公司股份的經濟實力，可以不佔有股份。如果有合夥人達到退休年齡(該公司合夥人入夥時約定，65歲時合夥人退休)，不可以再擁有股份，公司會在5年內將其股份買回來。
另外一些合夥人制公司還有顧問合夥人，顧問合夥人不能代表公司籤合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現的。
圖紙簽字和責任管理
SOM設計圖紙上每個專業只有1人簽字負責，而且並不是公司的註冊建築師、註冊工程師都有圖紙簽字權，該公司只有每個工程的管理合夥人才能簽字出圖，並承擔責任。
美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規定，如伊利諾伊州規定管理合夥人簽字時要註明，圖紙是在他管理監督下製作出來的。設計公司出現法律訴訟時，訴訟對象是建築設計企業，企業承擔經濟方面的責任，簽字人(或管理合夥人)承擔刑事方面的責任。如果建築責任是由建築管理合夥人負責，如結構有問題，由簽字的結構工程師負責，設備的問題由簽字的設備工程師負責。
一般的工程建築管理合夥人簽字，其他專業都是副合夥人或註冊人員簽字，並對自己簽字的工作負責。如果因公司內的合夥人個人原因造成質量問題，公司承擔經濟責任，SOM不再追究合夥人的經濟責任，但刑事責任要個人承擔。公司規定，各專業的合夥人都必須對所屬專業審圖。目前，該公司只有30名合夥人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業沒有合夥人，則由該專業副合夥人簽字，合夥人審覈。
在美國，法律責任上是先追究管理合夥人，然後再逐級追究責任。美國很多建築師事務所是隻做建築專業設計，業主與建築專業事務所簽訂全部設計合同，建築專業事務所再與結構、機電等事務所簽訂分包合同。如果出問題，業主起訴總包的建築專業事務所，建築專業事務所再起訴結構、機電事務所。
另外，也有業主委託建築、結構、機電專業事務所並簽訂合同，這種情況則建築、結構、機電專業事務所各負各的責任。
合夥人管理制度 篇6
最早的合夥人誕生於10世紀前後的意大利、英國等國。當時海上貿易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。
於是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。
現在，基本上可以認爲市面流行有三種合夥人模式：
1、合夥人就是名義股東(即股份)，也有的將實際股東稱爲合夥人，這只是名稱上的轉變。
2、由於公司治理結構的需要，註冊有限合夥企業作爲持股平臺，在合夥企業中有兩種角色，一個普通合夥人(GP，公司創辦人或控制人)、一種是有限合夥人(LP，投資人)。這裏的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益(即收益權)。
3、以打造團隊經營者爲核心的增值合夥人(OP)，OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
▲3種類型的合夥人模式
永輝採用的即是【OP合夥人模式】：不承擔企業風險，但擔當經營責任;根據價值進行多次利益分配;靈活退出、晉級制度;通常與法律風險無關;關注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。
永輝合夥人制度細節
永輝在品類、櫃檯、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額後，由企業和員工進行收益分成。”
其中，對於一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現無基礎消費額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
▲永輝超市合夥人案例說明
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、櫃檯等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合夥制對於員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑑於不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那麼員工還會注意儘量避免不必要的成本浪費，以果蔬爲例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，並注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
▲合夥人獎金包
在合夥制下，永輝的放權還不止這些，對於部門、櫃檯、品類等的人員招聘、解僱都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。
這也就避免了有人無事可幹，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。
OP合夥人收益分配
1、合夥人獲得收益的方式：
出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數、預設價值
出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值
2、合夥人收益規則：
第一部分：貢獻收益 60%
第二部分：投資收益 30%
第三部分：二次分配 10%
將管理層區分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數確立基礎資格分。
▲價值分層
以貢獻價值作爲分配依據，若實際增量值爲利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33%，但實際分配時，以價值分爲依據。
▲考覈評價法
例如：第一輪合夥人的總分值爲400分，總經理個人的價值分爲90分，而人事經理的價值分爲13分。
總經理實際分紅=750000/400x90=168750元;
個人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;
人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元;
個人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。
設定特別加分項、扣分項，必須屬於公共分值，對企業發展具有重大意義，以強化對合夥人的價值挖掘及相關約束。
中途有合夥人退出或進入怎麼辦?
按協議規定退回合夥金，給予利息補償;考慮新的合夥人加入給予補充;無論是退出合夥人的份數，還是預留未分配出去的份數，其收益最終歸公司所有;中途新進入的合夥人，根據加入時間覈算個人合夥分紅。
永輝合夥人的顯著成果
20__中國版財富500強榜單中，零售企業共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業態。
數據顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從20__年的224名，到20__年的197名，今年已經是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從20__年的2%提升到20__年的2.3%，在整個超市行業淨利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業。
▲永輝合夥人執行效果
這種在業界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創新分不開的，而這些創新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這纔是永輝超市告訴發展的關鍵原因。
永輝超市合夥人的成功，具有很強的代表性。
經濟形勢所逼，留住人才，激發員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老闆想幹的，也是職工想幹的。企業業績增長，員工也能得到加薪。
合夥人管理制度 篇7
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關文件中對合夥人制度作了詳細說明：從xx年，阿里巴巴公司成立時起，馬雲等人就以合夥人的精神運營和管理這家公司。xx年7月，爲了保持公司的這種合夥人精神，確保公司的使命、願景和價值觀的持續發展，阿里巴巴將這種合夥人協議確立下來，取名“湖畔合夥人”。馬雲和蔡崇信爲永久合夥人，其餘合夥人在離開阿里巴巴集團或關聯公司時，即從阿里巴巴合夥人中退休。每年合夥人可提名新合夥人，新合夥人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯公司工作滿五年以上，對公司發展的積極貢獻，高度認同公司文化，願爲公司使命、願景和價值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合夥人制度與一般意義上的合夥制不同，一般意義上的合夥制度是作爲商業上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合夥人在權利義務與一般公司股東的區別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合夥人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合夥人提名董事會的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。
有限合夥企業最大的優勢在於資金的槓桿作用，企業的普通合夥人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來爲其所用。與此同時還能將企業的經營控制權牢牢把握在自己手中，並且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創投機構這類的投資公司，出資最多並不意味着企業管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至於公司如何管理，更需要有專業性很強的人士來操作，有限合夥制就是GP(普通合夥人)+LP(有限合夥人)，企業管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合夥人(GP)=1%的資金+無限連帶責任+企業管理權，有限合夥人(LP)=99%的資金+有限責任+合夥協議利潤分配。
阿里巴巴的這種合夥人制度無疑是一種更有利於公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基於較少的股份而獲得公司較大的控制權。
正是在新型合夥人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命願景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，爲公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。
這一新型合夥人機制，在行業被人津津樂道，在於其優勢非常突出。任何一家公司，創始人想要把握公司發展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合夥人制度在借鑑雙層股權結構優勢的基礎上又對其進行創新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實爲必要。
折射高淨值人羣背後的財富傳承
阿里的合夥人制度被稱道，很大原因在於企業家們對財富的傳承焦慮。
高淨值人羣中很大比例是企業家，民營企業家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人羣，膽子大、敢於冒險、有責任感。對於一手打造的企業及事業，企業家內心是希望後人有能力繼承衣鉢，繼續經營下去，甚至打造百年企業。隨着第一代企業家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這裏所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業傳承。
有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮鬥積累的家業，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信託。
傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高淨值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫後代的安排。
而企業股權能否傳承，企業衣鉢是否不會面臨三代而斬?纔是企業家們頗爲頭痛的問題。我們可以借鑑以下的一些案例來作參考：
第一條道路——家族擁有股權，家族成員經營;典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣鉢，次子另闢江山。
第二條道路——家族擁有股權，職業經理人經營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養起來的職業經理人方洪波。何劍鋒專注於投資領域，目前沒有迴歸家族管理。
第三條道路——家族成員經營，家族股權稀釋。典型的`案例是日本豐田汽車，由於家族成員對於品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業高管。
第四條道路——企業出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合夥人制度，以專業團隊來接過創始人手中的棒，一整套維繫阿里巴巴生態健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬雲不斷遠離「一線」的十年裏逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權益大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業創始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業傳承下去，企業傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利於中國企業的平穩發展。
迴歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數字的意義。物質財富容易傳承，但創富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。
“江山代有才人出，各領風騷數百年。”所有權的“風騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。
合夥人管理制度 篇8
要實現組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤爲重要。這就需要管理朝着扁平化、專業化的方向發展。在約束激勵機制方面，合夥人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業會議上進行了分享，以下爲部分演講內容。
三個體會
1. 今天我們面臨重大的戰略轉型，企業的經營一定不能僅僅是業務的轉型，它一定是一個全方位的系統工程，包括業務轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。
2. 現在的企業經營環境發生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創新的能力，要求我們去應用好網絡化的組織結構。過去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規範。而在網絡化的結構裏面，這些東西都不一樣。並不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發展，進行選擇和動態的調整。
3. 基本上所有的實體零售企業，都在進行變革，在變革的過程中，我們發現業務有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業務，則更多要求我們有創新能力。當這兩種業務類型在一個組織裏面同時存在的時候，又會形成衝突，可能我們一些賺錢的業務，儘管在下降，當它看到公司的一些新業務在虧損的時候，會給新業務形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決衝突。首先要去很好地區分哪些業務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創新。其次要圍繞這兩種不同類型的業務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。
天虹的實踐
1. 管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現在已經是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以後，就沒有位置安排，必須要轉化爲專業人員，對內部也是很大的衝擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節點，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中。現在天虹更多的在應用微信，迅速建一個羣，讓相關人員進到羣裏面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以後會議只適用於通過分享和需要參與討論的內容，一對一的彙報不需要用會議的方式。
2. 業務專業化。
天虹在大力的推進專業化。現在的業務，變得更加複雜。面對實體零售業績的下滑，行業裏有一個共識——真正的問題不是來自於電商的衝擊，而是來自於我們自身的業務，沒有做得那麼好，我們專業化的程度需要進一步提升。
所以天虹在業務方面重新構建了多個專業事業部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現在正在構建三大共享服務中心：財務、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來分散在各業務裏面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以後，構建一個更加專業的中心，以更好地支持各個業務板塊發展，讓各個事業部，依然能得到整個公司後臺的強大支持，這樣各個業務單位，並不是散兵遊勇，而是成爲特種部隊。
3. 組織無邊界，工作任務化。
天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對於一些相對已經成熟的關鍵業務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現在的賽馬，有很多需要創新開拓的領域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調的是創新和突破。
4. 約束與激勵。
最後在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個方面就是探索合夥人制。合夥人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的侷限性。企業現階段的合夥人制和一個合夥公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合夥人制的公司形態。我們直接借鑑它們的方法就有侷限性。
另外，員工入股股份比例會佔很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合夥人制要求各個業務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。
同時，合夥人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。
總而言之，這種合夥人制的推行，還需要繼續探索。
合夥人管理制度 篇9
合夥人公司是指由兩個或兩個以上合夥人擁有公司並分享公司利潤，合夥人即爲公司主人或股東的組織形式。所謂合夥人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合夥人共享企業經營所得，並對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合夥人共同參與經營，也可以由部分合夥人經營，其他合夥人僅出資並自負盈虧;合夥人的組成規模可大可小。合夥人機制無非有三大模式。
第一，公司制的合夥人(股權控制型)。在這個範疇內，重點在於，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要麼是控制其上市，要麼實現權益的平移。
第二，聯合創業模式(平臺型)。這是一個被大量的新業務公司，大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司所採用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業務。
第三，泛合夥人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合夥人的定義，或者是增加一些類似於合夥人制的激勵，這就是泛合夥人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬雲和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合夥人，其他的合夥人大約還有30名左右。
在中國企業的實踐創新中，事業合夥制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：單打獨鬥已經成爲歷史，未來創業的趨勢將是合夥人制
小米創始人雷軍認爲：單打獨鬥已經成爲歷史，未來創業的趨勢將是合夥制。這種合夥制的目的是什麼?就是要打造一支卓越的創業團隊，就是吸納和凝聚更多的優秀人才抱團打天下。小米創業團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創業團隊年齡平均43歲，都實現了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業做大，從而獲得事業成就感。這些人因爲解決了基本生存問題，不再爲五斗米折腰，他們想實現共同創業，想幹出一個偉大的企業，因此，這些人創業的時候完全可以不拿工資，而且他們願意共擔風險。總之，小米找合夥人的最終目的是要找到最聰明、最能幹、最合適幹、最有意願幹並願意抱團合夥乾的創業人才。標準有三個：首先要有創業者心態，願意拿低工資;願意進入初創企業，早期參與創業，有奮鬥精神;願意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景並願意承擔相應風險。
二、阿里模式
馬雲：創始企業家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權
第二種模式是阿里模式，馬雲說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合夥人制度的競爭。爲什麼馬雲將合夥制上升到企業競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業合夥制解決了創始人與人力資本在企業的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合夥制很重要的一點就是同股不同權，使創始企業家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業終極控制權與經營話語權。在很多的互聯網企業、高科技企業，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。
但是企業一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創始人和人力資本對企業的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創造了同股不同權規則，承認人力資本和企業創始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬雲在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合夥制是創始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合夥機制，分成幾個方面：一是永久合夥人，馬雲和蔡崇信，不管股權發生什麼樣的變化，他們永遠都是永久合夥人。合夥人委員會，由馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時對合夥人進行分類，有的叫永久合夥人，有的叫普通合夥人。退休的合夥人可以被選爲榮譽合夥人，榮譽合夥人無法行使合夥人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合夥人由選舉產生，或由在職和退休的永久合夥人指定，退休後不享受獎金分配。更重要的是馬雲與軟銀等資本方達成協議，資本進來可以佔有股份，但是投票權通過一個投票信託授予馬雲和蔡崇信支配。與雅虎達成協議，將動用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬裏及合夥人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經營決策話語權，
可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公衆投資人)出錢，有力的(指合夥人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我幹，怎麼幹我決定!怎麼分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創始人及合夥人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業成就感的人力資本可以有效掌控企業，不斷將事業做大做強。
圖1 阿里合夥人制
三、萬科模式
鬱亮：企業不再需要職業經理人，而是事業合夥人
萬科所採用的是分層合夥人制度，公司這個層面上爲公司一級合夥人，各個單一的事業羣有事業羣合夥人，到每一個項目上有項目合夥人。分層合夥人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合夥機制裏面。這種分層合夥實際上有利於形成全員合夥機制。
雖然從股權來講屬於資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業經理人都參與到公司整個合夥機制裏。這也是一種企業內部通過人才機制創新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以後還得用萬科的員工，不可能把所有合夥人都幹掉。所以這種機制適用於中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合夥人身份、一個一票否決權就可以保證創始人及團隊辛苦創下的成果與事業不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業合夥制只能使人力資本能夠參與企業的利益分享並獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業的絕對控制。
萬科爲實現其推行合夥人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過彙集資金，成立相關財務顧問公司，組建合夥企業，形成投資主體並注資持股。
圖2 萬科合夥人模式
四、華爲模式
任正非：投資於人，以奮鬥者爲本，持續艱苦奮鬥的合夥機制
第四種是華爲模式，華爲的合夥機制本質上不是股權合夥，而是一種利潤分享合夥機制。華爲在上世紀90年代也採用實股，但是1997年，華爲高層到美國考察企業時，發現美國其實很多高科技企業的人才流動率爲20～30%，這些人離職以後如果還擁有股權，繼續分享企業的利潤很不公平，也不利於企業和人才發展，而且許多企業一上市，股權一套現，人才一夜之間暴富，事業生活找不着北，事業激情衰竭，不願持續奮鬥。因此，美國一些企業採用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華爲的股權很分散，任正非個人只佔股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華爲怎麼實現創始人對公司的有效控制?華爲從1997年開始試行虛擬股權計劃，20__年華爲正式推出股票期權計劃，獲政府批准。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華爲幹就參與分紅，你不在華爲幹，離職了，不再爲企業做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之後放在一個池子裏，又賣給持續貢獻者及新加入的奮鬥者。
因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現了對公司100%的控制。偉大的企業家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，捨得讓利，善於分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現其做大企業、做大事業的遠大目標與追求。
企業家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業的成就感。對企業家而言，一個億以內可能屬於自己，超過一個億都不屬於自己，都屬於國家與社會。而且隨着人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。“財富多少不重要，重要的是事業與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮鬥不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實現，而是要通過成就偉大的企業與事業，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華爲以奮鬥者爲本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業平臺、凝聚優秀人才、共同創造偉大事業、持續奮鬥的合夥機制。
圖3 華爲虛擬股權發展史及事件關鍵節點
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創共享的事業管理平臺，是溫氏發展的核心動力源泉
第五種是溫氏模式，實際上是管理合夥機制、事業合夥機制。溫氏，20__年銷售收入590多個億，盈利130個億，佔了整個創業板20%的利潤。爲什麼溫氏的利潤率能超過高科技企業?原因在於溫氏創造了一個管理事業合夥機制，它通過建立管理平臺，通過互聯網把56000個家庭農場聯結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業與管理平臺上經營與生產。
這樣做的結果是什麼?第一是輕資產，如果一個企業自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業經理人基本不願意去。但是如果養殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場，解決了生產作業的責任心的問題。溫氏爲56000個合夥人搭建的是一個齊創共享的事業合夥管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業平臺、一套基於互聯網的管理平臺。既有大企業的規模與協同效應，又有小企業的活力與效率。這套以共享事業與管理平臺爲核心的合夥機制，可歸納爲32個字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立覈算、分佈生產(自主經營)、共識共擔、齊創共享。
圖5 企業家的八大轉型
合夥制是大勢所趨，因爲知識員工已成爲企業價值創造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩餘價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合夥製成爲目前公司治理的一種很重要的手段。
合夥制基本價值理念可歸納爲8個字：共識、共擔、共創、共享。所謂共識，是指合夥人一定要有戰略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相爲謀，要合夥，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合夥制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合夥制，合夥人既要出錢又要出力還要出資源;合夥制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的僱傭關係，而是由僱傭關係轉向合夥關係，或者是多重契約關係。所謂共創，是指要把每個合夥人各自能力和優勢真正發揮出來，實現價值驅動要素聯動，以客戶價值爲核心，真正形成“價值創造—價值評價—價值分配”的循環。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩餘價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態環境共享體系。
合夥人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從僱傭關係走向合作關係，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業務模式創新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個意義上說，合夥人制是一個系統工程，合夥人制將會成爲未來企業全新的管理髮展機制。
合夥人管理制度 篇10
1、讓優秀的員工當家做主，成爲合夥人
合夥人是未來必然趨勢，萬科、華爲、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合夥人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態，從過去爲老闆幹轉變爲自己幹。
2、建立合夥人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
讓爲自己乾等於爲公司幹，必須建立合夥人的制度，合夥人的制度包括進入機制、發展機制、考覈機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
當導入合夥人的制度後，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合夥人精神。爲什麼員工不願意執行制度?員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變爲合夥人後，員工就會接受制度管理。
有一家企業的制度管理堪稱典範，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶聖哲總會發表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這裏有一點不需要你糊塗的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因爲德勝的私利而拖一些人的後腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝，你在德勝幹，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
4、拋棄熟人文化，建立合夥人文化!
合夥人的文化是契約文化，作爲企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。
爲什麼?因爲你和下屬是兄弟關係，就算犯了點兒錯，睜一隻眼閉一隻眼就過去了。他們爲什麼要叫你大哥?只有一個目的：他要特權，想凌駕於所有人之上，不按規則辦，在團隊裏特殊化，橫着走。
所以，管理者走“羣衆路線”與羣衆打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。後遺症是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。
如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關係，契約合同關係，公事公辦，該怎麼來就怎麼來，拿錢幹活，規規矩矩，照制度來，爲什麼?因爲大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老闆、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合夥人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。
合夥人管理制度 篇11
999年2月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋裏幾乎家徒四壁，只有一個破沙發擺在一邊，大部分人席地而坐，馬雲站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一箇中國人創辦的世界上最偉大的互聯網公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼。”
公司的啓動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬雲並不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自佔了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之後，馬雲讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看着它做夢，我們就做不好事。”
阿里提出“合夥人”這個概念最早是 20__ 年的阿里巴巴十週年慶典晚會上，馬雲宣佈公司18位創始人集體“辭任”，阿里巴巴由創始人時代進入合夥人時代。
一、阿里巴巴合夥人是如何選出來的
要成爲阿里巴巴合夥人，必須滿足幾個硬條件：
必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當選後的阿里巴巴合夥人，並無任期的限制，直到該合夥人從阿里巴巴離職或退休。
二、阿里巴巴從元老到合夥人制度
20__年9月，馬雲突然宣佈包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合夥人制度，20__年，阿里巴巴合夥人制度正式開始試運營。
阿里巴巴18位創始人辭去元老身份後，並不是所有人都成爲了合夥人，“創始人不等於合夥人”。馬雲曾在郵件中表示，阿里巴巴合夥人既是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。
三、阿里巴巴堅持合夥人制度的原因
阿里巴巴的合夥人制度一直在處在爭議之中，馬雲等創始人和投資者都希望更大程度上掌控企業。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合夥人制度，是因爲“保持合夥人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續性”。我們的合夥人制度是一個動態的實體，每年都會通過補充新成員、確保優秀、創新和穩定來保持年輕活力。
四、阿里巴巴合夥人從28個到27個到30個再到34個
阿里巴巴在20__年6月16日公佈了該集團27名合夥人名單。馬雲、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合夥人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合夥人名單在此次披露中由28人降爲27人，其中一名合夥人根據該公司合夥人章程實現了使命交接，不再擔任阿里巴巴合夥人。
在阿里巴巴上市前夕，20__年9月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合夥人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合夥人中有四分之一是技術出身。
20__年12月8日，阿里巴巴宣佈新增四位合夥人，分別是阿里移動事業羣總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副CFO鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合夥人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合夥人已經有34人。
合夥人管理制度 篇12
第一章 總則
第一條 四川藍光發展股份有限公司(以下簡稱“藍光發展”、“公司”)根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發展股份有限公司“藍色共享”員工事業合夥人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條 爲了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發公司管理層員工的主人翁意識和企業家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條 本辦法將項目經營結果和跟投合夥員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創造，勇於擔當，共同分享”的核心發展理念。
第二章 管理機構
第四條 公司股東大會負責本辦法的批准和變更。
第五條 公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規和本辦法制定相應的執行細則並報董事長批准後組織實施。
第六條 “共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執行中的相關工作。
第三章 跟投合夥項目
第七條 跟投合夥項目爲20__年2月27日後首次開盤銷售的項目。
第八條 如出現因政策、環境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合夥項目公司範圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審覈並報公司董事長批准後，可不實施本辦法。
第四章 跟投合夥人
第九條 跟投合夥員工分爲強制合夥人和自願合夥人。
第十條 強制合夥人範圍
(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;
(二)區域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員(包括但不限於營 銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責 人等);
(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合夥的員工。
第十一條 自願合夥人範圍
(一)總部正式員工可自願參與項目跟投合夥;
(二)區域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自願參與 項目跟投合夥。
第十二條 區域合夥平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合 夥人的投資;滿足強制合夥人的跟投後如有剩餘股權比例的，方可由自願合夥人 進行跟投。
第十三條 “共享”領導小組會議批准各項目的具體投資方案(包括強制合 夥人及自願合夥人、跟投合夥額度等)。
第十四條 公司董事長不參與項目跟投合夥。
第十五條 跟投合夥資金由項目合夥人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。
第五章 投資架構與額度
第十六條 跟投合夥員工通過有限合夥企業進行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過一個有限合夥企業投資公司全部的跟投合夥項目;其他總部員工通過一個有限合夥企業投資公司全部的跟投合夥項目;區域公司跟投合夥員工通過區域設立的一個有限合夥企業投資其區域範圍內的全部跟投合夥項目。
第十七條 計算合夥平臺在跟投項目公司的股權佔比時，以項目現金流(含融 資)歸正週期內，股東自有資金平均投資額作爲項目公司的總股本金額覈算股權 佔比。
第十八條 總部合夥平臺和區域合夥平臺合計持有的項目公司股權比例合計 不超過15%;每個跟投合夥項目中的單個跟投合夥員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批准。
第十九條 總部合夥平臺和區域合夥平臺按照本辦法投入資金後，不再承擔追加投資的責任。合夥平臺以其實際投入資金的額度爲限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。
第二十條 總部及區域合夥平臺按照股權比例投資合夥項目。項目公司的股本金以及合夥平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規定。
第二十一條 總部及區域的合夥平臺資金閒置時，可將閒置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條 總部及區域的合夥平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優先購買權。
第六章 出資管理及資金安排
第二十三條 強制合夥人和自願合夥人資金的到位時間原則上在項目確權後3個月內完成。
第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由於土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合夥平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條 項目公司因開發經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商註冊持股比例提供擔保。
第二十六條 項目公司若有閒置資金，在保證項目後續開發中現金流持續爲正，並充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意後，並經藍光地產集團財務管理中心批准，各股東可根據股權比例調用部分閒置資金。
第七章 分配管理
第二十七條 項目公司在累計淨現金流量爲正數，並保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險後(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批准，項目公司向各股東(含合夥平臺)歸還債權資金。
第二十八條 項目分期開發的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計淨現金流量爲正數，並保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險後，如項目公司產生利潤並符合項目公司利潤分配的相關規定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合夥平臺)分配利潤。項目清算時，合夥平臺按照 第十七條規定的股權佔比享受分紅或承擔虧損。
第八章 退出管理
第二十九條 有限合夥企業退出啓動時點：跟投合夥項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作爲募集資金投資項目時，爲有限合夥企業退出啓動時點。
第三十條 退出啓動時點發生後，總部合夥投資平臺或區域合夥投資平臺可 將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條 合夥平臺退出跟投合夥項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業價值，具體評估方法在執行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條 “共享”領導小組會議有權決定推遲退出啓動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條 有限合夥企業持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批准確定。
第九章 離職及調動
第三十四條 員工與公司終止勞動關係，必須退出其參與的合夥投資平臺投資，退出時按照其投入資金佔項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批准確定。
第三十五條 調動人員參與到崗後所在合夥平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合夥投資平臺的份額。
第十章 附則
第三十六條 本辦法自公司股東大會審議通過後生效，並由公司董事會負責 解釋。
合夥人管理制度 篇13
第一條內部合夥人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合夥人制度目的在於：
1)實現本士諮詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
2)規範和完善公司內部的治理機制，規範合夥人之間的權利、義務，協調合夥人的責任、利益和風險平衡關係
3)確保公司的順利運作，形成互補能力結構，提升公司的總體競爭力，實現公司永續經營
內部合夥人制度的實施原則
第二條合夥人制度實施遵循以下原則：
1)遁序漸進原則;
2)公開、公平、公正原則;
3)收益與風險共擔，收益延期支付原則;
4)能力配比，增量激勵的原則;
第三條本制度實施意在逐步構建合夥經營模式和團隊習慣，不改變公司性質
第四條xx集團以爲推進中國連鎖企業發展已任，力圖成爲中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、諮詢顧問集團，爲各參見《xx集團發展戰略及五年規劃》。
第五條深圳諮詢公司是xx集團總部核心業務單元，獨立覈算，自負營虧;圍繞集團三年規劃目標，通過機制創新實現快速發展，內部合夥人計劃是與諮詢事業計劃匹配的長期激勵方式，爲達成目標將過渡跨行業、跨專業矩陣式組織形式並形成長期合夥人制度，參見《諮詢公司發展規劃和未來組織結構過渡方案》。
員工職業發展規劃
第六條諮詢業是一個智力密集、人才密集的行業，優秀員工是實現規劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發展，並輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業務、諮詢、研究員等途徑向合夥人生涯發展，如下表，詳規參見《xx員工培養及職業生涯規劃管理辦法》。
第七條針對諮詢業難做大、人才培養成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養和打造志同道合的合夥人團隊，通過集合優秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在“飛速發展、暢享成長，共創未來”。
內部合夥人股權基本結構與配比
第八條爲確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年顧問內部合夥人股權基本結構與配比方式如下表：
創始合夥人
第九條接受本合夥人制度，維補足《創始合夥人協議書》，20xx年9月前出資併成爲註冊的股東，稱之爲創始合夥人，創始合夥人承擔以下義務
1)按協議出資;
2)參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;
3)按本制度第八條出讓預留股份;
4)公司虧損或業務需要時優先同比注資，補足運營所需資金;
內部合夥人
第十條內部合夥人指認同文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合夥人對公司負共同經營、共同創業，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者爲合夥人。
內部合夥人的資格條件內部合夥人吸納與股權激勵
第十一條內部合夥人的基本資格條件如下：
1)在公司工作半年以上
2)職級T3級以上，並符合崗位任職資格條件
3)業務能力強，考覈優秀
4)有成爲合夥人的意願，按協議商定的出資比例
第十二條合夥人品質要求：合夥人需要共同的'價值取向，具備長遠眼光和較強的創業慾望、富有犧牲精神和承受力等企業家精神，經合夥人協商一致同意的。
第十三條具有較好發展潛力和能力互補，但尚未完全滿足基本條件的員工，可由合夥人申請，給合夥人會議破格吸納;
內部合夥人的吸納程序
第十四條內部合夥人的吸納程序如下，具體操作參見《內部合夥人吸納與股權配比流程》如下表：
1)符合條件員工向總辦提出合夥申請或合夥人推薦，填寫員工合夥申請及認購表;
2)合夥資格由總辦進行初審，並由相關部門覈算當期內部股價、額度及認購係數;
3)合夥資格及持股方式審覈，並經合夥人會議複審後予以確認;
4)合夥人簽訂內部合夥協議，到財務部確認持股額並繳款;
5)公司發放員工持股股權證書，每年按實際出資比例進行工商變更。
6)成爲內部合夥人，行使合夥人權利，享受分紅。
購股權額度確定
第十五條合夥人購股權額度主要由擔任的職位職級決定，參見本制度第六條、第八條，具體職位可購股權限額如下：
職位可購股權限額=公司資產總額x職位分配比例
第十六條公司員工因職務調整，其持股額度按調職後的職務比例變動，根據新變動比例進行認購或回購，其中：
1)合夥人升職後，根據增加職位分配比例算出其增加股份，新增股份認購價格按本年新股價進行計算;
2)合夥人降職後，根據減少職位分配比例算出期減少股份比例，減少股份由公司負責回購，回購價格亦按本年新股價進行計算。
第十七條根據公司實際運營需求，公司可協商委託某一合夥人受讓其他合夥人股權，購股權額度可短期高於職位分配比例，可受讓限額由合夥人會議決定。
合夥人購股權限額=職位可購股權限額+可受讓限額
公司資產價值及股價覈算
第十八條公司資產價值包括有形資產和無形資產，有形資產以半年度財務報告顯示，無形資產包括，品牌、知識產權、團隊、業績及獲利能力等，其評估由內部價值鏈記分板來衡量，實行動態管理，參見《公司資產價值及股價覈算辦法》，經合夥人會議同意每半年予以公佈。
第十九條公司資產實行存量不動，增量激勵原則，當公司資產價值低於原存量值時，合夥人應同比注資補足，當公司資產價值持續增長時，原合夥人可享受轉讓分紅和股權轉讓所帶來溢價激勵。
第二十條股價根據當期公司資產價值及股份數決定，每年中、年未各公佈一次，爲內部合夥人購股標準。
覈定股價=公司資產價值÷股份數
股權認購係數確定
第二十一條合夥人按職務級別、個人資歷、能力不同認購係數，股權認購係數越高則代表相對重要性越高，實際出資越少，計算公式如下表：
股權認購係數= AxKxK1十BxK2十CxK3
第二十二條股權認購係數的評分項目、權重和分值可根據公司發展階段及需求調整，每年由合夥人會議確定。
第二十三條公司股權由合夥申請人有償購買，合夥申請人實際購買價格和實際出資金額計算如下：
實際購買股價=覈定股價÷股權認購係數
實際認購出資額=合夥人購股權額度x實際購買股價
認購權行使及個人獎勵股份轉換
第二十四條購股權的實施時間爲半年度業績考覈評定後一個月內，根據認購係數確定實際認購出資額，股權認購以實際到帳金額爲準，到期未到帳則視爲放棄本期購股權。
第二十五條股價每半年重新覈定，新加入激勵計劃、放棄或曾失去購股權的合夥申請人應以當期新覈定股價購股。
第二十六條公司當期未有足夠股權出讓合夥申請人的，下年度可按本期價格購持續認購，內部股價下降時有權按新股價購買股權。
第二十七條合夥申請人因年度業績優秀獲得公司股權激勵的，該激勵股權可轉入合夥人名下，參與下年度分紅，參見《績效考覈與激勵制度》;如合夥申請人已達到購股權最高限額，激勵股權超出部分將轉爲現金激勵;
超限額回購和內部轉讓
第二十八條公司每年提取利潤5%爲內部股權回購準備金，從創始合夥人及超出職位可購股權限額合夥人回購股權，以激勵新合夥人，回購價爲當期覈定股價。
第二十九條股權回購順序依次爲創始合夥人、降職合夥人、超額合夥人，合夥人應以公司長遠利益出發不得反對股權回購。
第三十條股權可在合夥人間協議轉讓，轉讓股權應符合配比比例並經全部合夥人會議同意。
利潤分紅
第三十一條爲保證公司事業計劃達成，合夥人在三年內分紅不超過淨利潤的30%，每年實際利潤分紅比率依據年初合夥人共同確定的《年度目標及分紅方案》考覈提取，按股權比例分配，三年後視企業規模再行調整。
第三十二條對未加入公司合夥人計劃的專家、優秀員工，經合夥人會議同意的可採用分紅權進行長期激勵，該員工離職則分紅權自動失效，《內部員工分紅權配發通知書》。
經營權利與義務內部合夥人的權利和義務
第三十三條內部合夥人不僅是公司股東，而且是共同創業的夥伴，參與公司的經營管理活動，行使合夥人權利;
1)公司有關重大投資、業務戰略的調整等重大決定的股權表決
2)公司發展規劃及年度經營計劃、分紅與配股計劃等的股權表決
3)公司組織變革及核心制度表決
4)就公司經營管理提出合理化建議
5)查閱公司經營業績財務報表及有關會議決議
6)合夥人會議擬定的其他權力
第三十四條爲提高公司決策效率，合夥人可選舉管委會代行合夥人會議權利，管委會成員由合夥人擔任，任期一年。
第三十五條經授權內部合夥人可代表公司拓展業務，組織談判，具體規定參見《公司業務運作流程及職權劃分明細表》。
第三十六條內部合夥人在公司日常運營中承擔以下義務;
1)遵守公司章程
2)履行合夥人分管職能，完成合夥人會議決議分管的工作任務或業績指標
3)按時出席合夥人會議，就公司經營發展出謀劃策
4)接受制度約束，根據個人績效和公司需要的職務調整
5)保守公司商業機密
股份權利與義務
第三十七條內部合夥人持有公司股份，享有以下股份權利;
1)參與制定和修改公司章程;
2)對吸納新合夥人行使表決權(一人一票);
3)監督公司內部及各分支機構經營活動;
4)按照股權比例分配紅利，優先享有合夥人分紅或股利等優惠政策
5)依法分配公司破產、解散和清算後的剩餘資產;
第三十八條內部合夥人根據持有股權承擔以下義務：
1)按本制度及合夥協議完成股權認購、轉讓
2)退出經營時出讓持有股權
3)公司增發，存量不足或虧損時同比注資
4)以自己的出資承擔風險
其他合夥人共同決議事項
第三十九條除合夥協議另有約定外，下列事項應當經全體合夥人一致同意：
1)改變公司的名稱;
2)改變公司的經營範圍、主要經營場所的地點;
3)處分公司的不動產;
4)轉讓或者處分公司的知識產權和其他財產權利;
5)以公司名義爲他人提供擔保;
6)聘任合夥人以外的人擔任本企業的經營管理人員。
合夥人內部創業合夥人發展計劃
第四十條內部合夥人可依據公司業務規劃積極籌備、拓展諮詢業務，承擔業務單元的目標和激勵，詳細規定參見《公司發展規劃及內部創業計劃》。
獨立合夥人
第四十一條獨立合夥人指的以個人身份與顧問有限公司建立長期緊密合作關係，對雙方合作所操作的項目實行公司化的操作，雙方對項目收入採取按比例分成的方式，參見《獨立合夥人協議》。
第四十二條內部合夥人有個人發展意向的，雙方簽定獨立合夥人協議後，成爲諮詢公司的獨立合夥人，自負盈虧、直接對公司總裁負責。雙方在工作中採取平等協商的機制。
分公司合夥人
第四十三條內部合夥人可隨公司發展轉做連鎖分公司合夥人，分公司合夥人可持有分公司60%股權，負責區域範圍內的經營業務，參見《分公司合夥人協議》。
二、三級合夥人發展
第四十四條公司合夥人負責獨立覈算的業務團隊的，經合夥人會議批准可在自己股權範圍內發展二、三級合夥人，具體參見公司相關規範。
內部合夥人退出內部合夥人退出機制
第四十五條合夥人正常退出程序
1)當事人提前一個月書面提出離職和退夥
2)所有合夥人簽字同意
3)辦好必要的股權轉讓或退出手續
第四十六條合夥人持有的股份，在持有人脫離本公司(包括自動離職、被解聘、被開除或死亡等)等情況下，不再參與內部持股，其已持有的股份由公司回購。
1)合夥人自願離職，提出申請後，不能行使股份購股權。
2)自離職之日起不享受股東權利及分紅權，已定分紅由財務結算後，按勞動合同約定延期支付。
第四十七條股份的回購程序：
1)申請人員工個人填寫回購申請單;
2)人力資源部向合夥人會議提供該員工的工作交接清單;
3)合夥人會議確定回購方式和回購價格;
4)回購其個人出資部分;
回購方式及回購價格確定
第四十八條根據內部合夥人不同退夥原因，將採取不同的回購方式：不同退出原因的回購方式
第四十九條本方案的修改和解釋權歸公司合夥人管委會所有。第五十條本制度每年修訂一次，實施日期自起。
第五十一條方案未盡事宜及實施細則，由管委會擬定合夥人會議審批。
合夥人管理制度 篇14
第一種：合夥人利益分配製度!
合夥人利益分配製度是讓員工明明白白的分錢，大多數成長型公司都在採取華爲的操作模式，就是採取虛擬股份的方式!
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨幹成爲公司的合夥人，擁有公司的分紅權，分紅權並非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老闆對股份的控制。
對於公司的股東來說也不會改變現有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨幹發展成爲公司的合夥人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合夥人利益分配製度就是讓員工和公司捆綁在一起，成爲利益、事業、命運的共同體。
利益分配製度以合夥人虛擬股份操作爲核心。
很多成長型公司老闆誤以爲合夥人管理模式，就是簡單讓員工和公司合夥、分錢、分股，這是極其錯誤的。合夥人管理模式，並非是簡單的分錢遊戲。
合夥人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨幹發展成公司的靈魂，成爲公司的傳承者，成爲公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨幹在各個領域裏邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，爲公司操心的人。
合夥人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統公司，當公司創始人離開公司之後，公司就迅速的衰敗下來。合夥人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬雲的阿里巴巴爲什麼要做合夥人管理模式?馬雲公開對外說：不要誤以爲我們發展這30位合夥人是爲了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合夥人管理模式的精髓。
在合夥人制度建設的時候，必須把利益分配製度放在第一位。華爲的任正非說：爲利益爲前提，以制度爲保障，以文化爲紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
第二種：合夥人的晉升發展制度。
合夥人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......
合夥人管理模式是一家公司人才發展的核心動力機制，合夥人管理模式必須要建立起三級合夥人的序列。一級合夥人成爲公司的合夥人委員會，好比黨組織裏面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合夥人、三級合夥人，可以制定合夥人發展政策，還可以罷免、開除合夥人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合夥人的考察期。有了預備考察期，核心骨幹就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，爲將來能夠成爲公司合夥人而努力!
阿里巴巴爲什麼要採取合夥人管理模式?馬雲說他是採取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優秀公司的做法，發展合夥人，讓一家公司有合夥人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認爲是在爲公司打工。
讓員工不斷的努力發展，能夠成爲預備合夥人，從三級合夥人依次晉升到一級合夥人，成爲合夥人委員會，解決了公司員工的晉升發展的的動力問題，也解決了員工爲誰幹的問題。
第三種：合夥人的獎罰機制。
進了合夥人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合夥人的義務，比如說踐行公司的文化、培養人才、爲公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合夥人必須有明確的獎罰機制，對於合夥人的獎罰是非常嚴格的。
第四種：合夥人的考覈機制。
合夥人考覈機制，包括合夥人如何進入合夥認組織，必須進行考覈。並非所有的員工都有資格進入合夥人組織中來，有非常嚴格的考覈標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發展的潛力......都必須列入合夥人的考覈中來。
合夥人組織內部的員工每年都必須進入內部的考覈中來，如果有濫竽充數的，到了合夥人組織裏面來不做業績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合夥人組織裏面剔除出去，不能影響到整個合夥人的先進性!
合夥人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五種：合夥人的退出機制。
員工如何退出呢?
一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合夥人獎勵，可以贖回合夥人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合夥人章程，違反的合夥人的義務，就可以強制性的退出。通過合夥人委員會統一的制度，讓不良的合夥人退出合夥人組織，強制收回合夥人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合夥人退出的時候，對合夥人虛擬股份的收回，可以採取溢價回購或者原價回購的方式。員工成爲公司的合夥人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合夥的文化機制。
合夥人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合夥人的文化手冊。
所有的合夥人都應該清晰公司的文化，大凡優秀的公司都有優秀的企業文化，企業文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有聖經。合夥人管理模式作爲一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
合夥人管理制度 篇15
一、企業理念
服務理念：真誠、專業、創新
經營理念：規範管理、注重實效、銳意進取、鑄就輝煌、質量方針：科學規範的管理竭誠高效的服務安全文明的環境持續發展的追求
目標遠景：實現企業規模化發展樹立行業領先形象
二、公司質量目標
1、管理區域內重大安全、消防責任事故率爲0。
2、物業服務業主滿意率90%。
3、消防設施設備完好率100%。
4、業主投訴處理及時率100%。
5、零修急修及時率100%，返修率不高於1%。
6、員工崗前培訓率100%。
7、物業管理服務費季度收繳率90%。
8、保潔綠化合格率95%。
三、公司員工行爲規範
一)、儀容、儀表
1、員工上班時，必須時刻保持衣冠、頭髮的整潔。不能塗抹氣味濃重的護髮用品及香水。男員工須經常理髮，髮長不蓋耳、遮領，不準留大鬢角、燙髮，不準蓄小鬍鬚，且應做到每日剃鬍須。
2、女員工應打扮適度，可淡妝上崗，不準濃妝豔抹。不得佩戴太多、太大、太醒目的飾物。
3、注意個人衛生，做到無汗味異味。上崗前及上崗時不得飲酒、不得吃蔥蒜、韭菜等帶異味的食品以保持口腔衛生。
4、上班時必須精神飽滿，和顏悅色，不得帶有不耐煩、面孔冷默的表情。
二)、着裝規定
1、員工試用期滿後，由公司統一配發工服(特殊崗位除外)。
2、員工上班時間必須穿着工服，佩帶工牌。遺失工牌者將交納違約金處理。
3、服裝必須時刻保持清潔、整齊、平整。不得帶有污跡、灰塵和褶皺，且無開衩、脫線脫扣等現象，襯衣亦須保持乾淨並做到經常換洗。如無故損壞、遺失將予以賠償。
4、皮鞋應保持光亮、無污跡，不得加釘響釘。任何時間均不得在物業公共區域穿拖鞋、短褲、背心等。
三)行爲舉止
1、坐姿：入座要輕，兩肩放鬆，胸部挺起，不側靠斜倚，前趴後仰。
2、站姿：不駝背、不弓腰。女士雙腿併攏、男士雙腿自然齊肩而立，左手搭在右手背上自然下隨置於身前，或自然下垂置於大腿外側，或雙手交叉放在背後。不許雙手抱於胸前。
3、走姿：腳步要輕，姿態穩健，不跑不顛，不勾肩搭背。
4、手勢：介紹、指示方向時，身體稍前傾，手臂伸直，手指自然併攏，手掌掌心向上，以肘關節爲軸，指向目標。切忌用一個手指指向目標。
5、遞物、接物：雙手恭敬地奉上或接受。切忌漫不經心地一扔或單手取接物件。
6、與業主、上級相遇時，要點頭問好。與業主、上級同行到門前時，應主動開門讓業主、上級先行。過道上遇業主、上級應側站於右側，讓業主先行。
7、與人交談，眼望對方，要有反映，不左顧右盼，不做小動作。
8、在辦公區域及公共場合不得聚衆聊天，大聲呼叫，不得吸菸。
9、進入業主或公司領導辦公室，應輕叩門徵得同意後進入。
10、工作期間應保持室內安靜，不大聲喧譁、幹私活、吃東西、上網聊天、打遊戲等。做到說話輕、操作動作輕，保持良好的工作氣氛。
11、保持工作臺面清潔，物品擺放整齊，除工作用品外，不得有雜物。
12、開會時，手機應調于振動或靜音。非緊急情況不得接聽電話。
四)電話禮儀
1、電話應在三響內接起，語氣溫和，聲音適中，首先要自報家門：
1)接電話：
您好!偉豐物業xx部門(外線)
您好!xx部門(內線)請問有什麼可以幫您的嗎?請問您貴姓?對不起，先生，我把您剛纔說的再複述一遍，看妥不妥當?您還有別的事嗎?當對方要找的人不在時——
對不起，他不在，有什麼事情需要我轉告他嗎?
2)打電話：
您好!我是偉豐物業xx部門，請問……。當要找的人不在時——
您能替我轉告他嗎?謝謝您，再見
3)用戶電話投訴時先生，您好!偉豐物業。
先生，請問您的房號是/是哪家單位?請問您貴姓?請告訴我詳情，好嗎?對不起，我立即處理這個問題，大約在時間給您答覆。請問怎樣與您聯繫?您放心，我們會立即採取措施，使您滿意。很抱歉，給您添麻煩了。謝謝您的意見。
養成電話內容記錄的習慣，並及時向相關人員傳達，通話完後讓業主先掛電話。
五)乘電梯禮儀
1、上、下班高峯時，公司員工只能乘坐指定電梯，任何時間均不得與業主、客戶爭搶電梯。
2、上、下電梯時，應主動控制住按鈕，讓業主先行。
3、兩層樓之內不得乘座電梯上下。
4、電梯內不得大聲說話，遇業主點頭示意，注意電梯禮儀。
六)語言規範
1、基本禮貌用語
1)常用禮貌用語：請、您、謝謝、對不起、請原諒、沒關係、不要緊、別客氣、勞駕、麻煩您、能否代勞、效勞、請稍侯、請問、請講、請慢走。
2)稱呼語：經理、先生、小姐、夫人、阿姨、大姐、大媽、師傅、小朋友。
3)問侯語：您好!早上好!早安!晚安!下午好!晚上好!
4)祝賀語：節日快樂!新年快樂!聖誕快樂!生日快樂!
5)應答語：是的、好的、我明白了、謝謝您的好意、這是我應該做的。我理解您的心情、我們幫您辦、這種情況有關規定是這樣的。
6)徵詢語：我能爲您做什麼?請您重複一遍好嗎?請把您的需求告訴我!您看這樣好不好?
2、服務忌語：喂，幹什麼?不知道，不清楚還沒上班呢，上班後再說這麼晚了明天來你問我，我問誰這事我管不了，你找我們領導去。
5我就這態度，怎麼了牆上貼着呢，自己看。
四、人事管理制度
一)、試用
1、任職資格
1)管理人員：
a)大專以上學歷。持有物業崗位資格證書或受過相關的職業培訓。
b)熟悉本職業務，具備二年以上相關工作經驗。
c)工程技術管理人員具備相關專業技術職稱。
2)工程設備人員
a)高中或中技以上學歷。
b)相關專業工作二年以上經歷。
c)持有相應專業操作證。
3)保安人員
a)國中以上或復轉軍人。
b)身體健康，反應靈敏，履歷清白，無不良陋習。
c)身高1.70米以上。
4)保潔人員
a)國中以上學歷。
b)身體健康，吃苦耐勞。
2、面試：
1)一般員工必須通過管理處客服專員及用人部門兩次面試。
2)管理人員必須通過管理處客服專員、用人部門及項目經理三次面試。
3)主管領導通知或試用通知單，對符合試用要求的`人員辦理試用手續。
3、試用手續留存文件
1)求職登記表、身份證複印件、照片。
2)學歷證、資格證、職稱證複印件。
3)其它證明文件。
4、試用辦理
1)、辦理服裝領用事宜(按公司要求辦理，到庫房領用並簽字)。
2)試用留存文件齊全，且已辦理了服裝手續時，由管理處客服專員統一通知入職，填寫相關入職表，並簽訂《勞動合同》。
3)、進行崗前培訓。管理處客服專員在員工上崗前進行培訓，培訓公司級管理文件相關內容。員工所在部門及班組負責在員工上崗後一週內培訓，並將培訓記錄送管理處客服部存檔。
二)、轉正
1、新員工試用期爲1-3個月。
2、試用期滿由本人提出申請，由相關人員對該員工進行試用期轉正的測試與考覈，簽署轉正、延期轉正、不予轉正意見。由管理處客服專員統一辦理手續。
3、轉正員工，由管理處客服專員組織簽訂勞動合同，一般爲1-3年期限。
三)、崗位異動
崗位異動指員工升遷、降職、崗位調整、自動離職、辭職、辭退等事項。
1、員工升遷、降職、崗位調整：由員工所在部門或公司提出，由管理處客服專員辦理手續，並通知財務調整相應工資待遇。
2、自動離職：員工累計曠工三日以上者爲自動離職，由客服專員通知辦理離職手續。
3、辭職：
1)員工辭職由本人寫出書面申請，正式員工提前30天、試用期員工提前7天。由所在部門主管籤準，經管理處經理批准後，由管理處客服專員辦理離職手續。
2)員工提出辭職申請，未得到批准前，應按正常要求上班，如無故缺勤，將按曠工對待。
3)員工提出辭職報告後，公司應在規定的時間內給予答覆(正式員工30天，試用期員工7天)，若到期未做出答覆，視爲同意員工辭職，員工可要求辦理離職手續。
4、辭退：
1)員工出現下列情形之一者，可予以辭退。
a)違反公司規章制度，情節嚴重者。
b)年度考覈不合格者。
c)受到業主重大投訴，造成極壞影響者。
d)勞動合同中規定的其它條款。
2)辭退員工由部門提議，報總經理批准後辦理離職手續。
5、離職手續：
1)部門交接工作完成，部門主管簽字認可。
2)庫房領用物品、工具、服裝交接完成，客服專員簽字認可。
3)向客服專員交接辦公用具、工牌、考勤卡等，並落實服裝交接事項。
4)財務清算欠款。
5)其它相關手續。
6)相關人員簽字、總經理批准。
四)、考勤規定
1、工作時間規定：
1)行政辦公時間爲：每週一至每週五上午8：30時至12：00時，下午14：00至18：00時。
2)各管理處及各職能部門的特殊時間遵從公司的特別時間規定。
2、考勤
1)考勤實行指紋打卡制。所有員工必須按規定的工作時間打卡。並提前到崗，做好工作準備。
2)上班後30分鐘爲內爲遲到，下班前30分鐘內爲早退。除此而外的無故缺勤爲曠工。
3)因工作需要未及時打卡者，應於當日班前、班後到客服部客服專員處進行登記，並經部門主管及項目經理確認。
4)當班期間外出應在客服專員處填寫《外出登記表》，部門主管外出由項目經理批准。
5)客服專員查閱考勤記錄時，如有漏卡者，除事先有登記外，一律按漏卡計算。
6)每月2日前，統計上月考勤記錄，經總經理簽字後交財務部進行工資覈算。
3、請假
1)員工請假需提前一天辦理手續，1天以內，由部門主管批准。1天以上3天以內，由部門主管簽署意見後，報項目經理批准。3天以上的請假報總經理批准。
2)因特殊情況不能請假者，應於當天上班前電話請假，待上班後補辦書面請假手續，凡上班半小時內仍未請假者，一律按曠工對待。
4、帶薪假
1)婚假：員工轉正後達到法定結婚年齡，且在公司工作滿1年的員工可休婚假7天。婚假只能在結婚當日前後1個月內使用。
2)產假：符合國家計劃生育政策的女員工可休產假90天(包括國家法定假日在內)。休假期間只發本崗位的基本工資。
3)喪假：員工直系親屬去世，給予帶薪假3天(不包括週六、週日) 4)婚喪假期間，遇節假日順延。
5、罰則
1)遲到、早退，每次罰款30元。
2)每月漏刷卡超過3次，超出部分每次罰款30元。
3)無故曠工者，每曠工一天扣發一天工資(工資總額計)，並罰款50元，曠工兩天者除扣發工資外，並罰款100元，年度總計曠工三天者予辭退和除名。
4)凡惡意鑽考勤漏洞、誤報漏刷卡等虛假行爲，處罰當事人及連帶責任人各100元。
五、獎懲制度
一)獎懲目的：爲嚴明紀律，獎勵先進，處罰落後，調動員工積極性。
二)獎懲原則：以精神鼓勵和思想教育爲主、經濟獎懲爲輔的原則。
三)獎勵：
1、獎勵方式：口頭或書面表揚、獎勵獎金、晉升提級
2、獎勵細則：
1)積極爲公司提供合理化建議，所提建議實施後效果顯著。
2)一貫忠於職守、積極負責，廉潔奉公，成爲員工楷模者。
3)以公司利益爲重，有奉獻精神，主動承擔額外工作者。
4)服務意識強，受到業主認可或口頭等方式表揚者。
5)拾金不昧者。
6)節約能源，事蹟突出者。
7)維護公司聲譽，受委屈忍辱負重，不計較個人得失。
員工有上述行爲之一者，根據情節可給予：口頭或表揚(當月考覈分加5分-10分)。獎勵獎金(50元-200元)。晉升提級(提升一級工資或給予崗位晉升)。
四)懲罰：
1、懲罰方式：警告、經濟處罰、辭退處理
2、懲罰細則：
1)工作責任心不強，屢次出現工作差錯者(第一次警告，屢次處罰30-50元)。
2)當班期間打遊戲、聚衆閒聊等做與工作無關之事(第一次警告，第二次處罰30-50元)。
3)酒後上班或上班期間喝酒(處罰50-100元)。
4)擅離職守或當班期間睡覺(處罰50-100元)。
5)未按規定交接班，或交接時不清楚，推卸責任(處罰30-50元)。
6)對公司或部門下達的工作任務，無故未完成(處罰30-50元)。
7)不服務領導管理及工作安排，隨意頂撞領導者(處罰30-50元)。
8)不執行崗位工作程序要求，對公司造成影響者(處罰30-50元)。
9)違反《員工行爲規範》情節輕微者(第一次警告，第二次經濟處罰30-50元)。
10)違反《員工行爲規範》造成一定影響者(在公司內部造成影響的處罰50-100元，在公司外部或業主中造成影響的處罰100-200元)。
11)思想不純，監守自盜或私拿業主物品(辭退處理)。
12)違反《員工行爲規範》造成惡劣影響者(辭退處理)。
13)在突發事件情況下，臨陣脫逃或坐視不管者(辭退處理)。
14)見利忘義，以權謀私，拾遺不報(辭退處理)。
15)員工之間打架(無論何原因，給予辭退處理)。
16)與業主發生爭吵(辭退處理)。
五)獎懲程序
員工所在部門及時發現並推薦上報給予獎勵或處罰的事蹟。凡辭退處理的，需公司行政辦公室覈實，總經理批准後實施。