淺談績效管理研究及感悟（精選17篇）

淺談績效管理研究及感悟 篇1

“觸電績效”，不解其味，茫然無措

我對績效管理的研究始於20xx年。畢業找工作面試的時候，人事經理告訴我公司準備“上績效”，所以需要招個人手以增加力量。那是我第一次聽到“績效”這個詞，當時沒太聽懂經理說的什麼意思，我的專業是經貿英語，和人力資源沒有一點關係，之所以去找人力資源管理方面工作，完全是一時興致使然。由於沒有聽懂經理的話，我只好茫然地點了點頭：“哦，好的，我會好好學習績效的。”儘管沒懂，儘管茫然，但是我依稀意識到了一點，那就是“績效”這個東西不簡單。爲了開展“績效”工作，還要專門增加一個人手，說明這個工作應該是很重要的。

很快，我就接到了關於“績效”的任務。20xx年年底，公司就把成立6年以來第一次績效考覈的任務交給了我。無疑，這是一個重要、艱鉅且光榮的工作任務。具體任務是“設計一份績效考覈表，組織考覈打分，把考覈結果應用到年終薪酬調整上。”領了任務，我的第一反應是去網上查詢資料，希望可以快速上手。但非常遺憾，那時候網絡上關於管理類的內容本身並不豐富，關於績效考覈的資料更是少之又少。

爲了幫助我快速完成方案，公司總經理專門託關係，從自己原來供職的西門子變壓器公司人事部要了一張考覈表給我參考。於是我就憑藉着自己在網絡上學的一點關於績效的知識，藉助西門子的考覈表，開始在紙上寫寫畫畫，一週時間完成了考覈方案。考覈方案裏主要的考覈指標是“工作數量、工作質量、工作態度”等，其實就是所謂的“德勤能績”。爲了顯示公平，更加有效地區別不同類型人員，針對管理人員、基層員工、技術人員和車間工人設計了不同的考覈維度和權重。最終，公司用我做的考覈表給所有的員工打了分，並把結果應用到了年終的調薪上。

儘管工作成果得到了應用，但我似乎感覺到少了點什麼。我明顯感覺到我第一次設計的績效考覈方案有一個非常大的缺陷，就是績效考覈指標和員工的工作職責沒有任何關聯。一張考覈表把所有員工都考完了，導致工作是一套標準，績效考覈又是另外一套標準。這是非常嚴重的不匹配現象，雖然這樣的考覈方案通過了公司的要求並得到了實施，但我始終覺得還要繼續改進一下，起碼做到績效考覈和員工的工作職責相結合，要通過績效考覈真正把員工的工作成果考覈出來。

潛心研究，內外促動，愛上績效

爲了解除我的這個困惑，我開始關注績效考覈的理論學習，從網絡上搜尋績效考覈的資料。那時候，網上關於績效考覈的資料非常少，書店的書也是一樣，少得可憐的幾本，不像現在各種主題的績效書層出不窮。現在很多大一點的書店都有一個績效薪酬專櫃，專門陳列最新出版的績效薪酬書籍，類型有幾十種。

顯然，少得可憐的資料不足以支持自己的學習。公司也意識到了這一點，就派我外出學習。短短一年多的時間裏，我參加了幾次大的公開課，講師都是跨國公司高管和知名諮詢公司的講師，其中包括摩托羅拉、朗訊等知名跨國企業的人力資源總監。

那時候的我在績效管理這個主題上基本上是一張白紙，因此學習的時候如飢似渴，當時，我已經注意到學習後的轉化的重要性。也剛好在那時候我接觸到一本影響我一生的書叫《與成功有約》，也就是後來非常火的《高效能人士七個習慣》的中國臺灣翻譯版。書中講到的高效能人士的七個習慣(“積極主動、以終爲始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統合綜效、全面更新”)給我的職業生涯發展帶來了極大的啓發。

與高質量的內容相對，在書的前言裏面的一句話對我的觸動更大，是這樣講的：“讀者朋友，拿到這本書的時候，你不要只是讀它，最好的學習方式是一邊閱讀一邊發表，把你學習到的內容通過寫文章的形式與其他人交流。”讀到了這句話，我眼前一亮，說的真有道理，非常認同，要真正把書本和老師講的精髓轉化成自己的語言。

我領悟到了，也這樣做了，而且一直都沒有再停下。每次培訓結束後，我就把在課程上學到的思想東西整理成文章，發表在網絡上，其中有一篇文章叫“摩托羅拉的績效管理”。這篇文章寫於20xx年，後來被幾百家網站轉載，並被收入至少5本績效專著裏，這篇文章最重要的思想是“企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理”，同時提出了“績效管理的方式是“目標+溝通”的理念。儘管這樣的論斷從學術研究上來講不夠系統，也不夠嚴謹，但依然爲的績效管理研究開啓了生命之旅。從此，我開始愛上了績效管理這個主題，這也是我爲中國企業績效管理實踐吶喊的開始。

淺談績效管理研究及感悟 篇2

關於“績效”一開始我對這個詞並沒有太深的理解，只是按照表上的要求去做。在做的過程中我發現，任何一項工作的執行必然要有它能達到的效果，而我們要的效果就是能讓店長們清楚的知道自己本月的不足與下個月想要的結果。

第二次面談前，我開始十分重視面談的結果，我認爲一次成功的面談是下一個月業績能否成達的重要因素。因此，我每月會要求店長們25號就將上月的考評做自評，將上月的計劃做總結，同時再將下個月的績效目標與工作計劃發給我，26號我將花上一天的時間對所有店長的作業做分析：

1、上月的考覈項目得分情況、主要的扣分項目及原因2、上月的計劃達成結果及偏差原因3、本月店長考覈項目的重心是否穩合下月要提升的項目?4、本月的計劃是否能支撐下月目標的完成。

以上的4項做完分析後我要先有答案，並做好記錄。然後，我會根據去年同期的相關數據做對比，制定出各店下月應達成的各項指標，做修正。例如：宜春天奴本月店長制定的新顧客目標爲：15人，客單價3500，而去年同期也是沒有活動的情況下新客的達成是：20人，客單價3800，那麼結合今年的商品價位與客源開發情況，在9月份的客單價我就會修改爲：4000-4500，新顧客20-25人，再通過面談的過程給店長做分析討論，最終達成一致，最終確定爲我們下一個月的精準目標，再結合店長的計劃針對目標的達成做策略分析。

所以，一次成功的面談，必須要有精心的準備，這些精準的分析將會爲下一個月的業績帶來合理的目標與激勵，同時讓店長們清楚的知道下月個要怎麼幹,爲下月的業績做好充足的準備。但是，不是每個店長和每個團隊都具有高度的執行力，所以策略制定的同時，還要制定出相應的獎罰。例如：百採本月有一項是連帶率必須達成1.6，但店長反饋的困難是團隊的意識很差，爲了得到有效的改善，本月我們以天和班次爲單位，只要當天班次未做連單，就必須晚上11點前在微信羣裏發反省，未發者一次罰5元。同時每週週會時店長必須針對上週的目標達成情況做總結與彙報，分析績差原因，以便快速調整方法，月底店長再針對以上工作進行綜合面談彙報。

淺談績效管理研究及感悟 篇3

我們把公司比做成一個人體。高管層無疑就是首腦，他們的職責是高屋建瓴出思路、定政策;首腦的思路與政策總是要通過我們的手和腳來完成、來實現，那麼，一般公司職員就是我們的四肢;正如首腦與四肢需要由軀幹來銜接一樣，中層就是公司用以銜接高管層與廣大公司職員的橋樑和紐帶。高績效的中層是公司的“脊樑”。聆聽完章哲教授的高論，掩卷仔細品味，忽然就有了以上這段感悟。

章哲教授講課深入淺出，高深而不隱諱、直白而不媚俗，妙趣橫生而又意味深長，用心琢磨，讓人受益匪淺。起初我覺得，做一個高績效的中層管理人員，似乎就應當學着把自己變成面面俱到、八面玲瓏的“完人”，容不得有半點差池和瑕疵，平心而論，我輩自認不能——因爲，這太難了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但對照一下高績效中層的標準學一學、靠一靠總還是可以的、應該的。高績效中層的特徵，章哲教授講了很多，給我印象最深的有五個：

首先，要清楚自己的角色。擺正自己在公司中的位置，用好自己的權利和義務，既不能簡單的去充當高管的“傳話筒”，照本宣科、上行下達，也不能盲目的去做員工的“民意代表”，了無主見、人云亦云。中層，上對高管層下對一般職員，要想讓高管的意圖迅速、有效地覆蓋到一般員工，一方面，既要明確“上意”做到不“貪污”精神、不衰減信號，又要善於對“上意”進行再加工，做一個信號“放大器”;另一方面，實踐中經過“民意”檢驗爲切實、有效的“上意”纔是科學的，高效的中層要善於對實踐中的各類信息進行歸納、整理和總結，去粗取精、去僞存真，並及時向高管層提出建議或報告，以便於其不斷修正和完善公司決策，形成更加科學的“上意”。

其次，要有明確的工作目標。在具體工作中，目標就是一種追求和努力的方向，一個高績效的中層，要善於根據公司的經營目標來制定符合公司要求的、切合本部門實際的發展目標，做到長計劃、短安排，並且善於總結、勤於反省。以我們的實際工作爲例：從上年度開始，行裏在大的發展思路之下，實行了無指標考覈的管理模式。但無指標考覈的管理模式不等於沒有發展目標，而是意在通過績效政策的合理引導，讓大家去能動地確定更高的、不設限的發展目標。建立這一考覈模式，實際上是向全體中層尤其是向各支行負責人及市行擔標部門的中層傳遞了一個明確的信息：本支行、本部門設定怎樣的目標，才能既達到行裏的要求又符合本支行、本部門的利益?說白了，行裏就是希望通過授權支行及部門自主制定各自的工作目標，來激勵和促使大家不遺餘力，不斷衝擊新高度，最終達到按照全行發展思路實現全行經營目標的目的。

再次，要有好的激勵政策，以促進實現工作目標。根據全行的發展思路和經營目標來制定本支行、本部門的工作目標是一種態度和願望，但要“心想事成”還必須制定好的激勵政策或者說是“遊戲規則”。制定“遊戲規則”的過程實際上就是一個分解指標、落實責任的過程。無規矩不成方圓、無規則難分勝負。現在看來，業績無疑是衡量下屬貢獻程度最重要的一把尺子，所有政策或規則都要緊緊圍繞業績這個中心來制定，並配套相應的獎罰政策，客觀考覈、獎優罰劣，才能在支行或部門內部營造你追我趕的良性競爭氛圍，促進實現工作目標。否則，不管是規則不公正還是尺度有彈性，都很難讓部屬工作起來心服、氣順。

第四，要聚合團隊精神、羣策羣力，切忌“單打獨鬥”。作爲一個高績效的中層，自身具備較高的操作技能是件好事但這遠遠不夠，更重要的是能夠調動部屬的工作積極性、激發部屬的工作熱情，羣策羣力，而不是好大喜功、“單打獨鬥”。我個人理解，行裏要求工作中“人人頭上有指標、人人肩上有壓力”，就是提醒我們中層要運用和實踐好“衆人拾柴火焰高”這個樸素的原理。我想這決不僅僅是一句口號，更應當是每一箇中層的管理追求和境界。“我要幹”和“要我幹”，兩種截然不同的態度，帶給我們的感受和由此產生的工作效果是大相徑庭的——這是我在近兩年的監督工作中，從各位監督員身上體會最深的一件事。

最後，要用科學的理念來帶隊伍、抓管理。但凡會管理的中層都善於在陽光下看人、都善於用自己的人格魅力去影響人。任何人都是一分爲二的，評價部屬要多看他(她)的長處，少看他(她)的缺點，日常工作中的表揚與鼓勵要遠比批評與懲罰更有效，用人的準則應當看他(她)是否有利於團隊目標的實現，而不是僅憑中層自己的遠近親疏。俗話說：“打鐵還須自身硬”，作爲一個高績效的中層應當嚴於律己、率先垂範，慎用手中的權利才能更好的展現自身的人格魅力，進而在潛移默化中去影響自己的部屬;否則的話，在部屬眼中，你永遠只是一個權力的符號而已。一句話：榜樣的力量是無窮的!

三天的課程聽下來，與其說章哲教授在幫助我們這些做中層的充充電、不斷提高理論水平，還不如說他是在手把手地教給我們如何去做一名高績效的中層，實用的戰術多過抽象的理論，不愧大家風範。因爲聽章哲教授講課，就像置身於一個神奇的多棱鏡當中，不經意間就能從各個層面照出自己的前、後、上、下、左、右。彷彿有一種魔力總是在催着你，不停地對比、不停地反省、不停地自問：我的工作角色到位了嗎?我有明確的工作目標嗎?本部門的激勵政策有效嗎?部屬的工作熱情高漲嗎?部屬的工作潛能得到充分展現和發揮了嗎?我自己離一個高績效的中層還有多遠?

“吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也”。走出連日來的困惑，讓我明白了一個道理：每解決一個問題，每克服自身存在的一點不足，就是你向高績效中層這個目標邁進了一步。如此看來，做個高績效的中層也不難!

淺談績效管理研究及感悟 篇4

雖然從事人事工作近二十年，真正接觸績效這個詞還是在現在的單位，年初硬着頭皮搞了點皮毛，並不明白真正的道理，這些天我在系統的看有關績效考覈的書，確實受益匪淺，起碼有了條理。以後我逐章的將學習心得寫出來，望老師和大家指教。

第一章要求我重點掌握以下五方面知識：

一、什麼是績效?

通俗地說員工的績效就是他們經過考評的工作行爲、表現極其結果。績效對組織而言，就是任務在數量、質量、效率方面的完成情況。對員工而言，就是上級和同事對自己工作狀況的評定。

績效可以是看得見的成果，也可以是分不太清楚的行爲和能力。例如體力勞動者、事務性工作的人員，就是完成了的工作，他們的績效就是行爲;而高層管理人員以及具有可量化工作性質的人員，績效就是結果和產出，是行爲和素質。

二、什麼是績效考覈?

績效考覈就是用系統的方法、原理、評定、測量員工在職務上的工作行爲和工作效果。即以工作績效爲基礎，以工作事實爲依據對工作進行評價。

績效考覈是員工滿足高層次需求服務的一種體現，它是一種激勵方式。其目的是改善員工的工作表現以達到企業的經營目標，提高員工的滿意程度和未來的成就感。其結果是用於工作反饋、報酬管理、職務調整、工作改進。

爲什麼要搞績效考覈?

績效考覈是現代企業管理的重要組成部分，它爲人力資源計劃、人事決定與調整、工作分析和員工招聘、人力資源培訓、獎懲及薪酬等提供必要的數據。

三、績效考覈當前面臨的困難。

1、信任危機。首先考覈者對人力資源部的信任危機。如懷疑人力資源部能否做出好的考覈方案，是否閉門造車，暗箱操作?其次員工對人力資源部的信任危機。如他們懷疑考覈的公正性，以及考覈結果能否兌現，如果有委屈能得到公正處理嗎?再次員工對考覈者的信任危機。他們認爲考覈是領導手中的王牌，想整誰就整誰，另外人際關係決定考覈結果。

2、索然興趣。生硬冷漠的組織、簡單粗暴與謹小慎微的考覈者、得過且過的員工。

3、誤區重重，流於形式。形式主義氾濫、管理者和員工對績效考覈都充滿偏見、績效考覈職責權限不清。

四、績效考覈流程

績效考覈是一個系統的流程，不是單純設計表格、填表、存檔等。完整的績效考覈流程如下：

1、設定績效考覈目標——上下級建立的績效合約。

2、制定標準——企業、員工共同制定，年中修改。

3、選擇科學合理的考覈方法——如平衡計分法。

4、實施考覈——確定時間、週期、績效記錄‘

5、考覈結果反饋——使被考覈人瞭解結果，有待改進和提高。

6、考覈結果的運用——人力資源計劃、人事決定與調整、工作分析和員工招聘、人力資源培訓、獎懲及薪酬等。

關鍵環節：

1、培訓——讓大家明白考覈的目的，掌握方法。

2、持續溝通——持續在整個過程中，目的是增進理解，減少分歧。

3、建立考覈的公正保護機制。

五、人力資源部在績效考覈中的職責

1、負責構建公司績效管理體系

2、組織設計各部門、各崗位的績效考覈指標

3、組織實施績效管理過程中績效計劃制定、輔導實施、考覈評價以及結果應有等環節工作

4、爲績效考覈者提供績效考覈方法和技巧的培訓

5、監督和評價績效管理體系

6、負責組織定期召開績效考覈工作會議。

通過學習，我認爲從理論上應該掌握這些知識。

淺談績效管理研究及感悟 篇5

8月19日下午2點，由山西建築(集團)總公司在梅苑山莊舉辦了第三期管理人員(人力資源)培訓的學習。

這次我有幸參加了這次學習，學習中更加對人力資源績效管理 、社會勞動關係、工程管理、安全質量管理等方面的相關知識有了進一步的瞭解。

首先由總公司副經理史振國做動員講話，對企業人才的引進、規劃人才、戰略部局開發人才、講究藝術調動人才、合理定位發揮人才，在人員選擇要適應企業的文化，企業的發展等方面做了詳細的講解。

通過績效管理這門課程的學習可以看到很多績效管理的知識。知道了什麼是績效管理，績效管理是通過把每一個員工或者管理者的工作與集團整體使命聯繫在一起，來強化一個公司或組織的整體經營目標，在這門課程的學習之中，瞭解到績效管理系統對企業帶來的競爭優勢，也慢慢了解到績效管理的概念組成作用及其系統的構成，它包括制定績效制定 、績效計劃、目標設定、績效的溝通、績效的考覈、績效的作用。

我認爲溝通是最重要的，這個是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和員工共同工作以分享有關信息的過程，就是持續不斷的溝通，缺少溝通一定會出現很多問題，很多予盾，要想實現有效的績效管理企業，必須從績效計劃、績效實施、績效考覈到績效反饋這些過程中， 向需要管理者和員工進行雙向溝通，績效管理系統的每一個環節，都離不開溝通，不僅是在績效管理中，我們平時的生活和學習每時每刻都離不開溝通二字。

我們知道常用的績效管理工具有目標管理 、KIP管理和平衡積分卡。其中我對目標管理的方法印象最深刻，因爲當一個人明確了自己的目標 ，就會制定與之相對應的計劃，這樣可以清楚地知道自己的行進速度和與目標相距的距離時，動機就會得到維持和加強，人們就會自覺地克服困難，從而努力達到目標。

通過這次人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作爲個人而言爲了成爲企業發展的人才，對於現在的我而言要加強在各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力和過硬的技術水平就沒有好的發展，或許可能企業的大門都進不了，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理對於現在的我而言與其說是去管別人，不如是對自己的規劃管理，對自己未來的期望。通過這次爲期 三天的培訓增長了我的知識，也開闊了遠見，在今後的工作中不管工作多累都要堅持學習，積極創新，大膽工作，才能更多的爲我們的企業添磚加瓦，儘自己的一份微薄之力。

淺談績效管理研究及感悟 篇6

兩天的學習，總的說來還是有收穫的。樑雅傑老師水平還是有的，不過這種培訓普遍有一天的內容講成兩天、核心內容一帶而過，這兩天的培訓也有此問題，這裏我這裏主要講講自己曾經培訓的收穫：

1、澄清了歐美人“工作與生活平衡”的美麗謊言，加班對老外來講，也是很正常的，這對大家來講是一個警示，努力工作也許是判斷一個員工重要的一個維度。

2、員工不外乎從“德、能、勤、績”四個方面進行考覈，但如只與獎金掛鉤，則最好只考核“績”，只有涉及到後備幹部培養，幹部素能模型的建立等，最好才考慮“德、能、勤”等方面。

3、績效要定性與定量結合，純粹追求定量是一個誤導。

4、員工的考覈主要從崗位職責和重點工作項目兩個方面出發，部門的指標可以從流程中來，以及戰略分解。

5、每一個指標，可能涉及多個部門，但必須有一個部門來承擔。

6、揭露了人力資源的實質，是一方面提升關鍵崗位員工的能力與忠誠，一方面打破對個人的依賴，促進業務發展，從而產生了諸多人力資源手段，如彈性工作制、職業生涯規劃、接班人計劃、職業資格認證體系等。而我們的大部分人力資源工作者，都沒能認清這種本質，爲了推行某種體系而推行，忘了目的。這些都是工具，不是目的，這是人力資源工作者必須清楚認識到的，不然就會與老闆認識有偏差，導致老闆對人力資源工作總是不滿意。

淺談績效管理研究及感悟 篇7

本人自從管理車間開始，就有意識和無意識的跟績效管理牽扯上關係。幾年下來，碰到許多棘手的難題，因沒有系統的人力資源管理知識，所以沒能得到理想的解決方案。

帶着一堆實踐中的問題，學習了公司安排的績效管理方面的課程，有了較深刻的心得體會。

問題1：績效考覈辦法的制定

現實：我們制定績效考覈辦法，都是力求做到完美，能考慮多細就寫多細。結果是執行困難，抱怨頗多，把辦法裏的條款又都刪掉。

心得：應該是首先在制定時不求完美，粗框先定下來，邊執行邊修改，條款可以增加，也可以刪除，慢慢完善，執行的問題在執行中解決。這樣我的思路就活多了，制定與執行都能很容易的上手，且問題較容易解決。

一個完整的考覈表，必須有這麼幾點：第一就是要有指標的維度;第二就是要有KPI指標;第三就是要有績效的目標值。

問題2：考覈的實施

現實：考覈中往往是沒有頭緒，大小事項統抓，搞的自己累，被考覈人員牢騷抱怨滿腹，還不如沒有考覈。

心得：員工職責的履行情況是績效考覈的主體依據，你強調什麼，考覈什麼。不一定要全部考覈，抓重點麼。考覈的指標需要量化，而不是定性，比如考員工工作態度，不能考他態度積極或不積極，人家不會承認，而應考在單位時間裏完成了多少工作量或工作的難度系

數。

問題3：績效面談

現實：員工對面談有牴觸情緒，直接領導又因權力受限，無法很好的解決員工所面臨的問題，這就導致面談的成效不盡如人意，面談工作困難。

心得：場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序。計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。總結：經過理論培訓及指導，在結合實踐操作，對我個人績效管理能力有了極大的提高。

淺談績效管理研究及感悟 篇8

在績效管理中，各級管理者是實施的主體，發揮着橋樑作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，其素質的高低直接關係到企業績效管理工作的成敗與否。爲此，日照供電公司把提高各級管理者對績效管理全過程的認識和理解擺到突出位置，以當好五個角色，提高五種能力爲重點，夯實績效管理工作基矗

當好宣傳員，提高向員工灌輸績效管理認知的能力。績效管理的主體是管理者和員工，首先要引導全體員工轉變觀念，統一思想，增強對績效管理重要性的認識，使全體員工真正領會集團公司黨委的決策，全面理解績效管理的內涵和戰略意義。首先，管理者自身要加強學習，做到思想觀念的轉變要比員工更加深入，在績效管理中的工作技巧比員工更加嫺熟，確保更好的理解和執行。其次是要加強宣傳教育，充分利用日照電力報、信息港、電力動態等媒介，有計劃地開展宣傳活動，使員工接受、理解績效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要領。通過廣泛宣傳，加強培訓，使全員都懂績效管理，都談績效管理，都知道如何提高自己的績效，將管理的責任交給員工自己，使企業真正用好績效管理這個管理槓桿，教會員工如何制定自己的績效管理並很好地管理自己的績效，把員工錘鍊成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。

當好合作夥伴，提高與員工協作共贏的能力。倡導管理者與員工的績效合作伙伴的關係，是績效管理的一個創新，突破了傳統意義上的上下級觀念，實現了管理者與員工關係在績效上的統一，使管理者、員工以及企業本身都成爲了績效管理的責任者和受益者。管理者的績效高低通過員工的績效來實現，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。通過在公司內倡導這種合作伙伴關係，使各級管理者樹立對員工負責就是管理者對自己負責的意識，促使管理者與員工同舟共濟，風險共擔，利益共享，協作共贏。[中 好指導員，提高分解目標與制定目標的能力。績效管理是企業的戰略規劃、遠景目標和員工的績效目標的有效結合。在這一過程，管理者必須當好指導員，科學分解戰略目標和制定部門目標與員工目標，層層分解部門目標和崗位職責。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據企業的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業務重點、策略目標制定本部門的工作目標計劃，根據員工具體崗位職責，將部門目標層層分解，具體到相關責任人，使每個員工按照企業要求的方向去努力，確保企業的戰略目標真正得以落實。

當好教練員，提高與員工溝通的能力。績效目標制訂後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標。在這一過程中，管理者應做好教練員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。有效溝通是績效管理成敗的關鍵，而在企業中溝通的技能往往是許多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，管理者必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的能力要營造良好的平等溝通氛圍，改變傳統的自上而下傳達任務的方式，積極建立彼此的信賴關係，要善於做好正面和負面的溝通，既要激勵先進者，又要鞭策落後者，通過有效的溝通和激勵，激發員工對工作和目標的熱情，鼓舞和指導員工高效率地行動，促使員工及時發現問題，並主動採取措施去解決問題。

當好記錄員，提高科學評估員工績效的能力。員工的績效最終要通過評估檢驗，管理者必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考覈員工的方法，給員工一個說法。管理者要善於做有心人，堅持在日常工作中切身觀察，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，以作爲月度和年終考覈的依據。在績效考覈中，要站在第三者的角度看待員工的考覈，綜合各個方面給員工的績效表現做出評價，要做到不人云亦云，不道聽途說，確保績效考覈有理有據，公平公正，爲公司薪酬管理、培訓發展提供一個重要依據，爲公司營造人人比業績，人人比貢獻的“不安於現狀、不相安無事”的良好氛圍。

淺談績效管理研究及感悟 篇9

企業的發展需要制定科學的、具體的、可實際操作的企業管理目標體系，這就需要通過明確責任的目標管理，實現以效益爲核心的管理體系;通過具體規範的管理流程，建立以制度爲基礎的管理體制;通過績效考覈體系，建立以貢獻爲主導的管理方式;通過比能力的價值導向，營造以人爲本的企業發展氛圍，使得我們企業在發展過程中所制定的各個口號、目標得以實現，創造可持續發展長富久安的大型集團企業。

績效管理，是指以企業發展目標爲導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，並根據一定的評價標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標。績效管理不但可以促進組織和個人績效的提升、促進管理流程和業務流程的優化，還可以保證組織戰略目標的實現。無論管理者還是員工，都需要績效管理。管理者需要傳遞組織目標給員工並掌握員工信息;員工需要了解自己的工作完成情況並希望自己的工作得到他人的認可與尊重，這些都離不開績效管理。

績效管理系統分爲七大關鍵環節：績效管理理念與共識、績效機制與制度設計、績效計劃與績效合約、績效輔導與培養下屬、績效評價方法與實施、績效溝通與反饋面談、績效結果與開發應用。績效管理過程通常是一個PDCA的循環過程，其中：P(績效計劃);D(績效實施);C(績效評估與反饋);A(績效結果應用)。它是任職者與上級之間的溝通過程;是昂奮對目標有共同、清晰認識的過程;是雙方合作、達成協議保證的過程;是對目標實施過程監控、對業績進行持續改進與發展的過程影響績效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領導和員工。實行績效管理首先需要組織制定一個有效可行的績效管理及考覈體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進、員工及各部門的行爲激勵、人事的調整、工資的發放以及員工培訓。領導的作用是幫助以及和下屬建立職業工作關係，闡述對下屬的期望，瞭解下屬對其職責、目標、任務的看法，取得下屬對企業發展及領導的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責和目標，以工作業績得到領導的認可和工資及獎勵，通過績效考覈體系提升自己的工作技能和在公司內的地位等等。實行績效管理所產生的作用是使組織的效益成倍增長，成本不斷降低，公司的業績增加，公司員工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標準化、程序化，給員工一個公平競爭、責任明確、工作起來踏實的工作環境。

績效管理的流程是這樣的：1、績效標準;2、績效監控;3、績效考覈;4、績效反饋;5、績效改進。績效管理是一個系統的管理流程，必須全面佈局，統籌分工，責任明確，有條不紊的開展工作。對績效客理制訂方面，明確具體事項;是否具有可衡量性，比如在數量、時間、質量、成本等方面的制訂;是否具有可行性(挑戰性);是否有相關性;是否有時間性;在績效制訂過程中和績效考覈過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整個績效管理都是起着非常重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，在對於績效面談的技術方面，就講述了，作爲管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優秀人員，以此爲榜樣，調動全體員工的工作積極性和工作責任。

淺談績效管理研究及感悟 篇10

20__年9月17日，我有幸參加了四川厚合企業管理諮詢有限公司開展的關於《實用和有效的績效管理》課程的培訓。席間認真學習了王恭容教授對績效管理體系詳盡細緻的講解，並結合講解的內容，通過剖析針對性的案例，有效的提高了我對績效管理方面的理解和認識。本次學習主要涵蓋了績效管理的戰略意義、關鍵績效指標、績效計劃的制訂、績效考覈的辦法、績效考覈結果的運用五個方面的內容，下面我從這五個方面來談談我得學習體會：

一、績效管理的戰略意義

績效管理是各級管理者和員工爲了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考覈評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，是提升企業管理能力和執行力度的有效手段，最終目的是能夠實現企業的發展戰略，同時也能夠幫助企業員工共同成長進步。

二、關鍵績效指標(KPI)

關鍵績效指標是一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解爲可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此爲基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。而一個完善的KPI管理指標的構建，需要各部門的共同協調和配合。

目標是結果，績效考覈是過程，結果是由很多過程績效考覈事件累加起來的。只有每個績效考覈有效完成的情況下，目標纔可能順利達成。部門目標通過分解轉化成可執行、可操作、可實現的關鍵績效考覈指標，目標才能順利達成。

三、績效計劃的制訂

績效計劃就是管理者與員工共同討論，就實現目標的時間、責任、方法和過程進行溝通，以確定員工以什麼樣的流程，完成什麼樣的工作和達到什麼樣的績效目標的一個管理過程。

要想得到什麼就考覈什麼。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，就會考慮在績效管理裏面考覈這一項。這能夠反映公司戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題。公司想要達到這個目標就會相應在績效管理中規定此項內容加以評估。另外考覈還應全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應性。

定績效管理的時候還應該多徵求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至於產生過大偏差，而導致員工的牴觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意願，能真正體現自己的利益，從而認真遵守執行。績效計劃完成之後如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變爲自己的職業習慣，這就需要通過績效考覈不斷強化，通過考覈看看是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標;對執行者採取加分的獎勵，對不執行者進行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發展。

四、績效考覈的方法

績效考覈的方法多種多樣，具體分爲兩大類別定量指標的'考覈辦法和定性指標的考覈辦法，可是沒有任何一種方法是放之四海而皆準的。在不同階段或者是不同時期都可能會有不同的考覈方法，因此需要不斷的學習和更新。對於工程部，由於項目實施階段是一個相對漫長的過程，故可將考覈可分爲兩個階段：一爲結果考覈;二爲過程考覈。結果考覈的科目可設計爲進度、質量、成本三大項，方法爲測算偏差度，偏差度越大，考覈成績越低，權重設計可因崗位而異。例如對於工程部質檢員可偏重質量，對於工程部經理可偏重成本。過程考覈的科目應有進度、質量、成本的階段目標，還可以增加對工作流程的考覈，應對各種事件效率的考覈以及外發文件行文標準程度的考覈，對於前三項的考覈方法仍採用偏差率法，對於流程的考覈可採用定期抽查法，外發文件亦採用定期抽查法。

五、績效考覈結果的應用

考覈本身不是目的，考覈只是一種手段，通過這種手段來計算績效工資發放、獎金評定、職位晉升，教育培訓、職業規劃等等，最終實現企業的發展戰略，幫助企業員工共同成長進步。

績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的鬥志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產生相反的結果。“三個和尚”在經歷了沒有水的痛苦後，認識到現階段發揮團隊的力量更重要。

淺談績效管理研究及感悟 篇11

隨着社會法制建設進程不斷加快、公民的法制意識和維權意識不斷增強，以及行業內專賣監督管理不斷加強和完善，必然要求我們不斷提高專賣執法水平和監管能力，而“考覈結果量化”正是解決這個問題的一劑猛藥。

一、“績效考覈體系”運行的基本情況

首先，“績效考覈體系的建立”有助於建立科學高效的激勵約束機制,營造公平、公正的績效評價體系，有效地促使專管員、稽查員主動從“要我幹”向“我要幹”轉變。

“績效考覈”是對專管員、稽查員工作能力、工作表現及工作業績的全面、客觀的反映，它爲獎勵和約束專賣管理人員提供了科學依據，使獎勵與約束等手段發揮指揮棒的作用。“績效考覈體系”，要求覈算每名專賣管理人員包括機關辦事員日常工作量和工作成績，實行“按績取酬”，打破分配上大鍋飯現象;通過“績效考覈體系”的運行，在專賣管理人員中確定選優評先名單，一方面使優秀專賣管理人員的工作能力和業績得到肯定和表彰，使他們感受到成就感、歸屬感，從而激發其工作熱情，另一方面也對其他後進專賣管理人員進行正面教育與典型引導;同時通過“績效考覈體系”運行結果的對比，對一部分工作能力差、工作業績不佳的專賣管理人員進行戒勉，從而使“混日子”成爲泡影，杜絕混天度日、濫竽充數的現象，達到不斷優化隊伍、提升整體水平的目的。

其次，“績效考覈體系”優化了基層專賣管理工作流程，使專賣管理工作實現由粗放型向精細化管理轉變。

“績效考覈體系”要求把專賣隊伍建設、市場管理和文明執法等工作目標、任務通過合理分解，明確到每個專賣管理人員頭上，責任到人，使整體工作目標和任務能得到深入、細緻地貫徹實施。另外，還要通過每月對每名專賣管理人員的工作任務、內容等進行過程及結果的綜合考評，也使工作執行的效果得到保證。最後，在逐月考覈中，專賣部門可以隨時發現各項工作在執行中出現的問題和不足，並且及時採取針對性措施予以解決和糾正。如：市場檢查中專管員的工作成績好壞可以通過先行登記保存的違規捲菸數量來體現，避免了過去評價隊員工作只憑印象的做法。

最後，“績效考覈體系”的建立能有效提升隊伍建設水平，使基層專賣隊伍由參差型向整體提高型轉變。通過“績效考覈”，上級領導能更加準確、客觀、全面地瞭解每名專賣管理人員的工作能力、工作表現和工作業績，並通過交流談心等渠道，將結果向被考覈的人員進行反饋，使專賣管理人員及時認識並改進不足;也使那些靠“混日子”的專管員及時端正工作態度，積極投身到工作中來。久而久之，能促進上級與下級之間的有效互動，增進彼此間的溝通和信任。從8月份運行實踐效果看，“績效考覈體系”是有效解決長期困繞隊伍建設中的“木桶原理”問題的一劑良方。

二、專賣管理四個體系中“績效考覈體系”的工作方向

“績效考覈體系”運行的工作方向應放在對專賣管理人員的考覈上。所謂專賣管理人員工作的“績效考覈體系”，就是指通過一些關鍵性數據指標對每名專賣管理人員每月工作的“質”和“量”進行全面、客觀、公正的綜合評價，得出考覈評價，以此衡量每位專賣管理人員稅務工作績效，作爲確定工資獎金收入、選優評先、級別升降或末位淘汰的直接依據。對基層專賣隊伍建設而言,“績效考覈體系”是一種績效管理機制，長期堅持必能充分調動一線專賣管理人員工作積極性，提高專賣管理水平，能消除收入分配不均和“濫竽充數”“吃大鍋飯”現象，其核心內容是：分工明確、體系科學、考評到人、按績取酬、獎勤罰懶、末位淘汰。

三、“績效考覈體系”在實施中應把握的三個關鍵環節

“績效考覈體系”在基層專賣管理工作具有如此重要的作用，那麼，怎樣纔能有效實施“績效考覈體系”呢?結合南安市局專賣管理隊伍的現狀，應着重把握以下三個關鍵環節：

一是要淡化任務指標的概念。

專賣管理工作不同於銷售業務工作，主觀下達諸如查扣捲菸數量、查處違規戶等一些數量指標都是不科學的。管理者首先要轉變觀念，不能就指標談指標，滿足於某某數量指標的升降，而要重視市場管理實效。“績效考覈體系”相對過去傳統的專賣管理考覈辦法而言，是一種根本性轉變。要讓專賣管理人員本着切實提高市場管理實效的目的去開展日常捲菸市場檢查，着力提升市場淨化率。考覈者則是根據各管理所每月檢查成績、市場淨化率來開展量化考覈，據此進行分析，並把考覈結果量化到每個專管員、稽查員身上，做到“陽光操作”，實實在在考評，寫出客觀的考評報告。也就是要做到：輕目標任務的考覈，重工作實績與結果的考評，變事前下任務指標爲事後監督考評，達到促進工作、循序漸進的目的。

二是考覈必須堅持公正、公開、透明。

首先組織要有保證，確定考覈人員，明確考覈紀律;

其次要統一考覈方法和程序，對適用定性、定量考覈的指標，所有被考覈對象都應使用相同方法及程序;

最後考覈結果應當公開，要讓每一名被考覈的專管員、稽查員知道“自己哪些方面被加分，加分原因是什麼?哪些方面被扣分，扣分理由是什麼?”等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，讓被考覈的專管員、稽查員心服口服，達到促進工作的目的。

三是“績效考覈體系”必須通過獎懲予以兌現，與專賣管理員收入掛鉤。

建立“績效考覈體系”的出發點和落腳點在於激勵每位專賣管理員，促進工作，要做到這一點就必須兌現考覈結果——獎優罰劣。只有把考覈結果與專賣管理員工資、獎金、選優評先及末位淘汰等指標相掛鉤，讓每名專賣管理員都明白自己的工作表現與取得報酬、待遇及榮譽的關係，才能使他們增強危機意識、責任意識，提高工作積極性和主動性，獲得積極進取、改進工作的動力。

四、依據現階段專賣管理工作的具體實際，繼續完善“績效考覈體系”

“績效考覈體系”是以考覈業績爲主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破“鐵飯碗”，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能爲目的，喚發人們積極進取的精神，爲廣大職工注入新的活力。因此在運行“績效考覈體系”中應及時調整體系中的基本要素，具體體現以下幾方面：

一是將所有的業績考覈指標都設計成可以衡量的量化考覈形式，採用關鍵業績指標(kpi)的形式，用具體的數值、比率、時間等作爲考覈標準，杜絕人爲主觀因素的干擾。

二是實行考覈目標管理。爲了提高工作質量，把專賣管理工作目標橫向分解到各部門，落實到每個人，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期，使得每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什麼工作任務的數量帳，什麼時間完成的時同帳，達到什麼標準的質量帳。

專賣精細化管理，就是以法律法規爲依據，以提高管理質量和效率爲目的，運用現代管理手段，對管理對象和管理行爲實施精細、準確、快捷的規範和控制。精細化管理更多體現地是一種管理要求和一種工作方法。精細化中的“精”就是要善於站在全局的高度，從衆多的專賣管理工作中抓主要矛盾，抓重要環節，抓工作的精髓：“細”就是要在“精”的基礎上，對“精髓”工作做細、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。總體要求就是堅持科學管理的基本思想、基本思維和基本思路，以提高管理質量和效率爲目的，運用現代管理手段，以“全員參與、規範流程、細化目標、嚴格標準、精確控制、認真考覈、持續改進、不斷完善”的核心思想爲指導，從根本上解決“工作中的被動應付、執行上的敷衍了事、部門間的扯皮推諉、考覈上的得過且過”等不規範問題;對專賣管理行爲實施精細、準確、快捷的規範和控制。只有實行了精細化管理，才能不斷提高專賣管理工作的水平，保障各項專賣管理工作任務的圓滿完成。

綜上所述，以“績效考覈體系”爲核心建立專賣隊伍管理長效機制是充分調動專賣隊員工作積極性，全面提升隊伍執行能力和執行效率的一條有效途徑。要切實解決制約“績效考覈體系”運行中存在的問題和難題，必須結合專賣工作的實施的工作實際，全面分析查找問題根源，落實監管責任，嚴格監管考覈，規範監管流程，充分發揮“績效考覈體系”的實施效能。

淺談績效管理研究及感悟 篇12

我們把公司比做成一個人體。高管層無疑就是首腦，他們的職責是高屋建瓴出思路、定政策;首腦的思路與政策總是要通過我們的手和腳來完成、來實現，那麼，一般公司職員就是我們的四肢;正如首腦與四肢需要由軀幹來銜接一樣，中層就是公司用以銜接高管層與廣大公司職員的橋樑和紐帶。高績效的中層是公司的“脊樑”。聆聽完章哲教授的高論，掩卷仔細品味，忽然就有了以上這段感悟。

章哲教授講課深入淺出，高深而不隱諱、直白而不媚俗，妙趣橫生而又意味深長，用心琢磨，讓人受益匪淺。起初我覺得，做一個高績效的中層管理人員，似乎就應當學着把自己變成面面俱到、八面玲瓏的“完人”，容不得有半點差池和瑕疵，平心而論，我輩自認不能——因爲，這太難了!退一步又想，身在其位，即使做不了“完人”，但對照一下高績效中層的標準學一學、靠一靠總還是可以的、應該的。高績效中層的特徵，章哲教授講了很多，給我印象最深的有五個：

首先，要清楚自己的角色。擺正自己在公司中的位置，用好自己的權利和義務，既不能簡單的去充當高管的“傳話筒”，照本宣科、上行下達，也不能盲目的去做員工的“民意代表”，了無主見、人云亦云。中層，上對高管層下對一般職員，要想讓高管的意圖迅速、有效地覆蓋到一般員工，一方面，既要明確“上意”做到不“貪污”精神、不衰減信號，又要善於對“上意”進行再加工，做一個信號“放大器”;另一方面，實踐中經過“民意”檢驗爲切實、有效的“上意”纔是科學的，高效的中層要善於對實踐中的各類信息進行歸納、整理和總結，去粗取精、去僞存真，並及時向高管層提出建議或報告，以便於其不斷修正和完善公司決策，形成更加科學的“上意”。

其次，要有明確的工作目標。在具體工作中，目標就是一種追求和努力的方向，一個高績效的中層，要善於根據公司的經營目標來制定符合公司要求的、切合本部門實際的發展目標，做到長計劃、短安排，並且善於總結、勤於反省。以我們的實際工作爲例：從上年度開始，行裏在大的發展思路之下，實行了無指標考覈的管理模式。但無指標考覈的管理模式不等於沒有發展目標，而是意在通過績效政策的合理引導，讓大家去能動地確定更高的、不設限的發展目標。建立這一考覈模式，實際上是向全體中層尤其是向各支行負責人及市行擔標部門的中層傳遞了一個明確的信息：本支行、本部門設定怎樣的目標，才能既達到行裏的要求又符合本支行、本部門的利益?說白了，行裏就是希望通過授權支行及部門自主制定各自的工作目標，來激勵和促使大家不遺餘力，不斷衝擊新高度，最終達到按照全行發展思路實現全行經營目標的目的。

再次，要有好的激勵政策，以促進實現工作目標。根據全行的發展思路和經營目標來制定本支行、本部門的工作目標是一種態度和願望，但要“心想事成”還必須制定好的激勵政策或者說是“遊戲規則”。制定“遊戲規則”的過程實際上就是一個分解指標、落實責任的過程。無規矩不成方圓、無規則難分勝負。現在看來，業績無疑是衡量下屬貢獻程度最重要的一把尺子，所有政策或規則都要緊緊圍繞業績這個中心來制定，並配套相應的獎罰政策，客觀考覈、獎優罰劣，才能在支行或部門內部營造你追我趕的良性競爭氛圍，促進實現工作目標。否則，不管是規則不公正還是尺度有彈性，都很難讓部屬工作起來心服、氣順。

第四，要聚合團隊精神、羣策羣力，切忌“單打獨鬥”。作爲一個高績效的中層，自身具備較高的操作技能是件好事但這遠遠不夠，更重要的是能夠調動部屬的工作積極性、激發部屬的工作熱情，羣策羣力，而不是好大喜功、“單打獨鬥”。我個人理解，行裏要求工作中“人人頭上有指標、人人肩上有壓力”，就是提醒我們中層要運用和實踐好“衆人拾柴火焰高”這個樸素的原理。我想這決不僅僅是一句口號，更應當是每一箇中層的管理追求和境界。“我要幹”和“要我幹”，兩種截然不同的態度，帶給我們的感受和由此產生的工作效果是大相徑庭的——這是我在近兩年的監督工作中，從各位監督員身上體會最深的一件事。

最後，要用科學的理念來帶隊伍、抓管理。但凡會管理的中層都善於在陽光下看人、都善於用自己的人格魅力去影響人。任何人都是一分爲二的，評價部屬要多看他(她)的長處，少看他(她)的缺點，日常工作中的表揚與鼓勵要遠比批評與懲罰更有效，用人的準則應當看他(她)是否有利於團隊目標的實現，而不是僅憑中層自己的遠近親疏。俗話說：“打鐵還須自身硬”，作爲一個高績效的中層應當嚴於律己、率先垂範，慎用手中的權利才能更好的展現自身的人格魅力，進而在潛移默化中去影響自己的部屬;否則的話，在部屬眼中，你永遠只是一個權力的符號而已。一句話：榜樣的力量是無窮的!

三天的課程聽下來，與其說章哲教授在幫助我們這些做中層的充充電、不斷提高理論水平，還不如說他是在手把手地教給我們如何去做一名高績效的中層，實用的戰術多過抽象的理論，不愧大家風範。因爲聽章哲教授講課，就像置身於一個神奇的多棱鏡當中，不經意間就能從各個層面照出自己的前、後、上、下、左、右。彷彿有一種魔力總是在催着你，不停地對比、不停地反省、不停地自問：我的工作角色到位了嗎?我有明確的工作目標嗎?本部門的激勵政策有效嗎?部屬的工作熱情高漲嗎?部屬的工作潛能得到充分展現和發揮了嗎?我自己離一個高績效的中層還有多遠?

“吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也”。走出連日來的困惑，讓我明白了一個道理：每解決一個問題，每克服自身存在的一點不足，就是你向高績效中層這個目標邁進了一步。如此看來，做個高績效的中層也不難!

淺談績效管理研究及感悟 篇13

最近，領導要求我草擬一個關於稿件的績效管理辦法。在思考和制定辦法的過程中，鍛鍊了自己，也使我對績效管理有了更加深入的認識，同時也體會到咱們公司績效管理制定的來之不易，從而讓我好好執行好好遵守咱們公司的規章。現在很榮幸將我在這個過程中的一些心得同大家分享。

首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵着眼，純粹爲完成指標採用績效考覈單純扣分是最簡單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性。例如：在制定稿件獎勵措施的時候，我會考慮制定每發表一篇加貳分的獎勵，這樣可以激勵員工努力改善自己的績效成績而努力。

其次，要想得到什麼就考覈什麼。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就會考慮在績效管理裏面考覈這一項。而對於公司來說就是業績指標，就像咱們公司的KPI指標。這能夠反映公司戰略要求、近期業績目標、公司和部門的工作重點以及企業急需解決的問題。公司想要達到這個目標就會相應在績效管理中規定此項內容加以評估。另外考覈還應全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應性。

再次，在制定績效管理的時候還應該多徵求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至於產生過大偏差，而導致員工的牴觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意願，能真正體現自己的利益，從而認真遵守執行。

最後，績效計劃完成之後如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變爲自己的職業習慣，這就需要通過績效考覈不斷強化，通過考覈看看是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標;對執行者採取加分的獎勵，對不執行者進行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發展。

績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的鬥志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產生相反的結果。“三個和尚”在經歷了沒有水的痛苦後，認識到現階段發揮團隊的力量更重要。

總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理爲什麼”的時候，才能發揮真正的作用。

淺談績效管理研究及感悟 篇14

8月份遵化分公司有幸成爲績效考覈試點單位，第一次參與內部考覈感慨良多，對於績效考覈的優點和不足他們進行了總結，在這裏與全體同事進行分享：

優點：

1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明瞭、先後有序、工作具有計劃性、階段性;

2、以權重形式評定工作結果，有形更生無形，給員工加壓，壓力是最好的動力，不僅員工工作更加積極主動，各部門間的溝通協調也更加順暢、配合更加緊密了，而且對工作的意義、對結果導向和執行文化有了更深的理解，工作效率因而大大提高;

3、績效考覈分數與工資直接掛鉤，員工拿自身結果和價值與公司進行交換，不僅體現了企業與員工之間的公平，而且員工個人的價值觀與公司的價值觀更加統一，能夠自願接受公司價值觀，自覺按公司價值觀行事;

4、遵化中層幹部通過績效考覈，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同;

不足：

1、前期宣傳不夠、準備工作不充分，有些方案、制度還不夠健全，實行績效考覈時有些倉促，實行起來存在一定的困難，eg.：定了80分，80分以下扣了績效工資，但是80-100沒有績效獎勵，有罰沒有獎，第一個月就感覺不公平，那麼我完全可以做滿80分，其他的下月再繼續;

2、對於計劃“多不多、少不少、對不對”沒有明確界定，充分體現在績效考覈成績上，eg.:對外客戶，存在客觀的不可調控因素，最明顯的例子是收費，開發商就是不配合，就是不給錢，但是績效考覈30分沒有結果就是零分，這不公平，對內客戶基本都是可以完成的，在制定計劃時應該考慮這個問題，在對結果進行評定時，應該關注這個問題，對員工努力的過程忽略不計與企業提倡人性化管理相違背，而且對員工積極性一定程度上是存在打擊的;

3、客觀因素和藉口、理由的定義應該區分開，對員工的評定應該着眼於客觀公正，對不可抗因素有一個界定;

4、沒有明確的績效考覈制度，制度應該成文並下發;

5、一線員工仍持一定的懷疑態度和牴觸情緒，還需進行磨合，現在推行績效考覈容易產生不穩定因素。

遵化對於工作善於積累、總結經驗和不足，並把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利於工作的交流和改進，充分體現了發揚"開放分享"的企業核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結和分享，防止閉門造車。只有"開放分享"才能讓全公司共同進退，共同提高!

淺談績效管理研究及感悟 篇15

爲了不斷適應市場的新變化，提升管理者的管理水平。啓騰公司在新的一年聯合龍崗區質量技術協會，特別邀請了國務院特殊津貼獲得者劉愛基老師爲公司的管理者做了一堂《卓越績效管理》的課程，本人有幸聆聽老師精彩的課程，下面就結合自己的想法談談其中一點體會。

卓越績效管理模式是世界上最先進的管理模式之一，它通過綜合的組織績效管理的方法，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，爲顧客和其他相關方創造價值，並使組織持續獲得成功。卓越績效管理模式包含十一項核心價值觀，每一項價值觀都環環相扣，缺一不可，互相補充。通過對比我就簡單談談“遠見卓識的領導”對企業的重要性。

古語有曰：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。說明任何一個團體(大到國家小到家庭)的領導要是沒有水平的蠢貨一個，那麼這個團體肯定不會出色的;要是這個團體的領導很厲害，很有水平，那麼這個團體肯定是出色的。蘋果公司現在是世界上市值最高的公司，可是在蘋果之父喬布斯接任董事長之前，蘋果公司卻處於連年虧損的狀態，喬布斯任董事長之後以其遠見卓識，推出蘋果手機，迅速打開市場，打敗墨守成規的老牌霸主諾基亞，帶領蘋果走向巔峯。如果沒有喬布斯我想蘋果還在依然苦苦的掙扎，一位有“遠見卓識的領導”是任何產品和金錢都代替不了的。喬布斯不幸英年早逝，蘋果手機雖然依然佔據霸主地位，但是雄風已然不再。

因爲有一位遠見卓識的領導，蘋果才能從一家快倒閉的公司，成就今天的輝煌;因爲有一位遠見卓識的領導，共產黨才能從當初的星星之火，燃遍現在的燎原之勢;因爲擁有一位遠見卓識的領導，海爾才能從一家集體小廠，成長爲國際化的海爾集團;因爲有一位遠見卓識的領導，啓騰公司才能從一家門店，走到現在的規模。

一位有遠見卓越的領導，能夠帶領一個處於快滅亡的企業起死回生，一位有遠見卓越的領導能夠帶領一隻處於劣勢的隊伍，轉敗爲勝，一位有遠見卓識的領導能夠帶領一家小餐館，壯大爲今天的連鎖企業。一位有遠見卓識的領導就是一個團隊的靈魂，一個團隊的心臟。“千金易得，良將難求”。縱觀很多優秀成功企業，都離不開有一位有遠見卓識的領導，一個領頭羊做的好不好，纔是企業成敗的關鍵。英國有句諺語是這麼說的，一隻獅子領導的羊羣，一定能打敗一隻綿羊領導的獅子團隊，領導者的水平和能力直接決定了一個企業，一個團隊成敗的關鍵。

做爲此次參加卓越績效管理的管理者，我們要不斷的去學習，不斷的增長自己的聰明和才幹，這樣才能適應不斷的社會變化，才能審時度勢的改變團隊和企業的方向。做一位有遠見卓識的領導任重而道遠，與諸君共勉。

淺談績效管理研究及感悟 篇16

從政府機關調到企業工作後，接觸最多的一個詞是“績效”。的確，績效是人力資源管理最根本的內容，也是企業經營效果的主要決定因素。只有每個人、每項工作，每個過程的績效得到充分提高，企業的效益才能得到最大程度的體現。因此，推行績效管理，是員工自身能力的體現，也是企業發展的要求。

27日，單位舉辦了爲期一天的“企業績效管理”培訓班，特邀工業心理學博士陳方教授主講績效管理有關內容。據書記介紹，陳方博士主攻人力資源研究，

具有八年以上廣東大型外資、合資企業人力資源高級職位工作經歷，曾經擔任中美合資企業總經理三年，近五年專業企業管理諮詢和員工培訓工作經歷，爲多個行業的多家知名企業提供企業員工職業素養和管理人員管理技能提升培訓服務近百場，在企業人力資源管理方面具有深厚的理論造詣和實戰積累，省公司及多個分公司都曾邀請他講課。

爲期一天的培訓，陳博士分兩個部分八個方面對績效管理的概念、意義與內涵、員工在績效管理中的角色與任務以及如何提升職業化素養、增強工作績效等內容進行了講解與案例分析。陳博士的講課是在架構了一個完整的知識體系的基礎上，充分從企業經營管理中出現的問題分析出發，將企業經營管理的知識點通過對企業存在問題的分析和解決辦法體現出來，以自己在企業經營管理實踐中遇到的典型案例作爲培訓教學的主線。

通過學習培訓，我對績效和績效管理的目的，內容和方法有了基本的瞭解和掌握，明白了什麼是績效以及績效對每一個組織和員工的重要性。通過績效考覈，員工可以更好地發現自身的優勢與劣勢，瞭解自己的發展程度，更好地揚長避短，改進不足。每一個組織都需要關心績效，每一個員工和管理者都需要績效管理，通過績效考覈和績效管理，使企業可以合理地定位員工，員工也可以更合理地找準自己的角色與定位，明確自身的任務所在。影響個人績效的主要因素有態度、技能和知識。一個人對待工作的態度直接決定着他在工作中的積極性與主觀能動性;技能的高低決定着工作質量的好壞和工作效率的高低;知識的豐富程度決定着工作中的創造與發展。因此，只有端正工作態度，提高工作技能，豐富理論和業務知識，才能充分展示自己的才能，更全面地提升個人績效。

在講解員工如何提高職業化素養時，陳方博士提出了一個冰山理論：他把員工的職業素養比作一座冰山，處在海平面之上的部分比作看得見的技能知識(即會做的、能做的)，而處於海平面之下的是職業意識、職業態度和職業道德(即爲什麼而做)，提升員工職業化素養即要解決爲什麼而做的問題，只有樹立起良好的職業道德、確立正確的思維觀念，保持良好的職業情緒，才能取得最好的職業效果。作爲一名員工，要對自己的行爲實施有效管理，努力提升自己在組織中脫穎而出的核心競爭力。由此，必須經常思考以下幾個問題：即自己在團隊中的價值是什麼?除錢以外的工作動力是什麼?什麼可以成爲自己下一步的目標?爲了達到目標我必須進行哪些準備?一旦出現問題我該怎麼辦?

要提高員工職業化素養，首先必須建立四種職業意識：工作是爲了滿足個人的需求;工作是爲了生理和安全的需要：工作完全考慮的是企業的需要;把工作和自己的事業緊密地結合起來。只有建立起正確的職業意識，才能改變工作的原動力，提高工作績效，促進職業生涯的成功。

要建立正確的職業意識，必須解決好以下四個問題：1、深刻理解企業與員工的關係，認識老闆與員工的關係，從企業和老闆的角度進行換位思考;2、以良好的心態面對企業存在問題，思考企業爲什麼會存在問題，企業的問題是如何產生的，解決問題的有效措施是什麼?3、正確認識和對待公平，思考什麼是公平深刻認識平等與合理、民主與法制的關係;4、怎麼看待機會，明白什麼是機會，如何去面對機會?懂得爲別人創造一個機會，就是爲自己獲得一個機會的道理。

七個小時的培訓講課，時間雖然很短，受益不淺。它使我得到了一次很好的職業化教育，明白了一個道理，即：人在職場，要建立良好的職業化心態，經常思考、認識自我價值，學會感恩、不斷剖析自己的缺點，找準自己的定位，盡力發揮潛能，最大限度地提升自己的工作績效，爲企業效力，爲自己增收。

淺談績效管理研究及感悟 篇17

最近，我利用業餘時間學習了《中國石油員工基本知識讀本—管理》。通過對其中的績效管理內容的認真閱讀和理解，使我對績效管理有了更加深入的認識，同時也體會到公司績效管理制定的來之不易，針對其中的績效管理的有關內容，並結合本部室的績效管理開展情況，有一些心得體會。首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵着眼，純粹爲完成指標採用績效考覈單純扣分是最簡單的形式。其結果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性。

其次，要想得到什麼就考覈什麼。制定工作計劃要周密合理。另外考覈還應全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應性。

再次，在制定績效管理的時候還應該多徵求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至於產生過大偏差，而導致員工的牴觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意願，能真正體現自己的利益，從而認真遵守執行。

最後，績效計劃完成之後如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變爲自己的職業習慣，這就需要通過績效考覈不斷強化，通過考覈看看是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標;對執行者採取加分的獎勵，對不執行者進行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發展。

績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的鬥志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產生相反的結果。“三個和尚”在經歷了沒有水的痛苦後，認識到現階段發揮團隊的力量更重要。

總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理爲什麼”的時候，才能發揮真正的作用。