十年磨一劍―傅宗科十年推廣學習型組織感言

十年磨一劍

――傅宗科九年推廣學習型組織感言

《第五項～――學習型組織的藝術與實務》一書，一九九０年在美國問世以來，迅即在全球管理界、企業界傳播，掀起學習之風。成爲進入２１世紀，步入信息化時代的時代潮流。作者彼得•聖吉博士採東西文化之長研究總結出的信息化時代管理的理論和方法，它通過自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊精神和系統思考等五項～，建立形成共同願景下的優秀團隊文化和系統思考的心智模式，在西方最先進的管理理念中融進了東方的管理哲學思想，是解決組織領導最關心問題的一套行之有效的新型企業管理方法。我作爲較早接受這套管理思想，並立志在中國推廣的傳播者，回顧本人在九年推廣學習型組織工作中的體會，期與讀者們交流。

我接觸《第五項～――學習型組織的藝術與實務》管理方法，也是一次很偶然的機會，１９９５年８月我在清華大學參加一個會議，在校內宣傳欄內，看到“臺灣中山大學楊碩英博士清華大學講習會”的消息，好奇心驅使我報名參加了二次六天的講座。講習會參加對象多數是清華大學經管學院的學生和青年教師，在第一期學習中， 我是唯一來自企業的學員。六天課後，使命感、責任感和個人願景的召喚，讓我許下了一個志願:“用十年時間，致力於學習型組織五項～企業管理方法在中國大陸的推廣、培訓、普及。”我少年時曾萌發“一生中要做一、二件有益於時代的事”的志願。第一件事的實現，是我選擇了明代著名地理學家、探險家、文學家徐霞客的作品《徐霞客遊記》路線，進行實地勘探考察。1982年2月至1987年1月，歷時四年、行程八萬五千餘里完成了這條路線的實地考察，記錄了這條路線上的新風新貌，期望給後人再留下一份二十世紀八十年代的新記錄。在我尋求人生第二個重要目標的時候，接觸到了楊碩英先生，接觸到了《第五項～――學習型組織的藝術與實務》。我曾有八年部隊院校的生活，四年旅遊考察的歷程，北京大學地理系三年的深造學習和其後創辦公司接觸企業的閱歷，使我感覺到中國企業需要這套方法，在中國推廣這套方法將有益於中國社會的進步，是順應時代潮流的。使命感、責任心和願景的驅使讓我做出了決定，帶着北京太極鴻達信息公司的同仁踏上了預計十年推廣普及學習型組織第五項～管理方法之路。

進入一個不熟悉的領域，做一件大家都全新的管理方法的推廣普及，着實是不容易的。我首先做了三件事：首先是宣傳，讓人們能夠了解這套現代企業管理方法。我約請記者採訪楊碩英教授，在科技日報、經濟日報發表系列介紹文章，介紹學習型組織五項～企業管理的理論與方法，在中央人民廣播電臺播出專訪。其次是找誰能配合做這件事，講這門課，誰能指導合作。我拜訪了中國企業管理協會袁寶華會長、潘承烈副會長，中國國際文化交流中心謝攸廼副理事長，得到了他們的熱情支持。另外，我還了解到彼得•聖吉的老師佛睿斯特的系統動力學理論，曾在八十年代引入我國，目前國內有一批學者正在從事研究和教學，於是我就通過中央黨校的教授聯絡到在北京大學、清華大學、航天大學、中央黨校、林業大學、復旦大學和臺灣的管理學專家教授，並從上海三聯書店、臺灣天下文化出版公司郵購《第五項～――學習型組織的藝術與實務》著作，提供給教授們備課。第三是，聯絡國內一些企業，將《第五項～――學習型組織的藝術與實務》推薦給他們。最早推行這套管理方法的是在國內比較優秀的企業和一些高科技企業，首鋼、寶鋼、四通、聯想都是最早接觸該訊息、最早參加的企業。

在其後推廣、培訓、普及的過程之中，我們採取了以舉辦學習型組織管理研習班爲窗口，面和點相結合的辦法。面上主要是在報刊上、互聯網上發表文章，開闢專欄，廣告招生等等。研習班從1996年9月第一期開始，每月一期一直持續到現在，爲創建學習型組織單位培訓骨幹。雖然，報刊廣告宣傳未能達到預期的效果，但爲了使其產生持續的宣傳效果，我們就始終採取走廣告戰略的方法。點上的工作主要是選擇部分企業，對它們進行聯絡，發信函、傳真和電話溝通。到XX年，xx大報告中提出建設“全民學習、終身學習的學習型社會”，是黨中央在新的歷史條件下向全黨全民發出的號召。全國上下形成創建學習型社會、學習型城市、學習型社區、學習型家庭、學習型企業、學習型政黨、學習型機關的創建活動，

　我們也對工作做了適當的調整，開始偏重於和地方合作舉辦講座，以及爲企業做內部培訓，採取了面拓寬、點到位的方法。

十年來，我們始終把《第五項～――學習型組織的藝術與實務》原著作爲工作重點，以講授應用五項～的方法爲培訓的主要內容，以理論點睛，活用方法，讓學員參加學習以後能學以致用爲目的，提倡少而精的培訓策略。我們這樣做是受二件事的感悟：一是《聖經》的感悟，《聖經》二千年長盛不衰，每個信徒都自覺的每天讀一段《聖經》，每個禮拜天要到聚會的場所去聽牧師的宣講，但牧師依據的還是《聖經》原著。這樣，人們便可以系統地學習掌握原著的精華，感悟指導自己人生的道路。 第二個感悟來自中國傳統文化經典《易經》中一段非常精闢總結的話，那就是《易經》的“三易”：“變易、簡易、不易”。世界是在永恆的變化之中，世界事物之中唯一不變的就是“變”。這就需要人們在千變萬化的大千世界中隨時應變，在學習之中適應變化，順應變革的舞步。但在變化之中，依然有規律可以遵循，聖賢哲人在研究變化後，總結寫出了經典著作，其中就如《聖經》、《易經》一樣經久不衰。還如《第五項～》問世後被譽爲“21世紀管理聖經”，在全世界企業管理界產生廣泛影響，就是因爲它們揭示了社會的自然法則，讓人們能掌握、運用簡易的方法去應付變易的世界，體悟不變的道理。基於這種心智的影響，我們在做工作時就圍繞着《第五項～――學習型組織的藝術與實務》原著，借鑑吸收《第五項～——實踐篇》和《變革之舞》書中的精華作教學。同時，還專門有同事做課題研究，圍繞着教學爲企業的自主培訓服務，編著了《‘第五項～’300問》。《‘第五項～’管理法則》、《‘第五項～’訓練教程》、《‘第五項～’教學大綱》等著

作和書稿，同時也引進國外一些優秀的管理著作。

十年來我感悟最深的是，學習型組織五項～管理方法，是一套沒有固定管理模式的管理模式，它必須從內部開始，融入企業文化，然後再提煉出具有本組織獨有特色的企業文化和管理模式。當然，真正在企業內部推廣起來確實有一定的難度，因爲它和傳統管理技術的關係不是改良，而是變革，它們在思想觀念、心智模式、領導作風、工作作風上都有很大的區別。

我們這幾年舉辦“學習型組織•五項～”企業管理研習班，每次都是三天時間，系統思考講授六個小時，其它四項～每項半天時間，學習型組織背景概念、如何創建學習型組織的策略各1小時（～年以後，調整爲二天時間）。來學習的多數是企業廠長經理和企業的中高層主管，課程內容對大家很有吸引力。在持續進行的七年中，研習班上很少有人曠課外出，對課程不滿意或提出異議的現象也沒有出現過。參加研習班以後，有一部分企業還意猶未盡，聯繫我們做內部培訓。但我們在跟蹤訪問過程中也發現，在參加過研習班培訓的企業中，僅有1/3的企業開展了企業內部培訓，而長期堅持作內部訓練活動的僅爲一小部分。在總結過程中我們發現這樣三種情況：

第一種情況，凡是深入開展活動，取得卓有成效的企業，都是主要領導重視，把創建學習型企業提到企業發展的戰略高度來倡導推行，把學習和訓練納入工作計劃，作爲職能部門工作的重要組成部分開展，以形成企業文化的主題內容。在學習訓練之中，把學習應用第五項～企業管理方法與企業的實踐結合起來，把企業的共同願景與個人自我超越結合起來，把讀書學習與模擬演練結合起來，在企業內部培養經由專家培訓的輔導班子，結合企業自身情況編寫培訓教材，深入淺出地開展培訓，採取領導高層、中層、基層，層層帶動，全員參與的方法，形成了倡導學習型企業的氣氛與環境。在工作中學習，在學習中工作，帶着問題演練，演練有助於問題的解決。目前，在大陸做的比較投入的有山東小鴨集團、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項～方法認真地作了演練，體會學習型組織的魅力，形成了獨具特色的企業文化和企業管理模式，吸引了很多同行業和其他行業的企業來觀摩學習。（在這裏我有一個不同的觀點，學習型組織五項～作爲一整套的方法，將其做到位，整體搭配，有針對性的結合企業實際，解決、思考自己的問題可能更有利於企業建成爲學習型企業。這樣創建的內生型學習型企業，更能長期持續地成長，而不會因爲主要領導或機構改革影響創建學習型組織的發展，也不會因爲其他新的理論、新的培訓模式、新的誘惑而中斷創建學習型組織的活動，相反會因爲處於學習狀態，更能吸收新的知識，豐富活動的內容。）

第二種情況，是領導層沒有把創建學習型組織企業作爲企業發展戰略的重要組成部分，只是把學習型組織的概念、知識的學習作爲企業培訓的一項內容。很多企業僅停留在“知道了”，或是企業領導或中層幹部已參加了培訓這個層次，並沒有在企業內部真正開展起來，員工學習也僅停留在瞭解概念或者讓大家讀書自學，這種情況又佔了一定的比例。分析其中原因，一是領導層的觀點不到位，他們認爲這種管理理論，是由西方總結提煉出來的，在美國，現代企業管理制度推行已有一百年，已具備了創建學習型企業的土壤，而在中國大陸，還不具備這個條件。這樣，心智模式影響行動，其行動也就只停留在“知道了”。還有一個重要原因出在中層，我們知道，企業管理培訓是由企業的人力資源部、企管部和培訓中心負責的，每個部門年初都有工作計劃，在安排培訓工作時，因爲領導層沒有下決心將學習型組織融入企業發展戰略，職能部門也就只能作爲正常的工作對待。在培訓時，職能部門事務很多，尤其是在人手少的時候，我發現很多企業主管培訓的人員都沒有時間坐下來系統學習和接受培訓。這樣，片斷的瞭解使得他們在事後指導組織活動時，就不可能持續地做到位，再加上其他新的工作任務還緊隨其後，學習型組織培訓的後期工作就不可能達到更高的效果。由於沒有後續的培訓交流、模擬訓練、參加學習培訓和推薦讀書，有的企業就只能停留在“知道了”，書也不可能讀完，對基礎知識的普及一知半解，就可不能轉變爲實踐應用的能力。

除前二種情況外，還有另外一種情況。儘管企業主要領導或中層主管在參加了～，系統接受學習型組織•五項～培訓後，有決心創建學習型企業，但由於企業工作比較忙，高層和中層之間交流的時間少，而任何一項培訓課程從有意向，到達成意見一致，並付之行動，都需要經過認真的切磋，需要由領導決定，需要由中層職能部門配合落實。這樣，高層與中層互相之間交流的機會，就會因爲時間延滯而被逐漸推拖，學習以後的熱情也隨之降溫，使一部分企業未能走上創建學習型企業之路。

總結十年的工作，我還發現我們在培訓方法和內容上還有一個不容忽視的現象：從美國到中國臺灣、大陸，我們作推廣、培訓的同仁主是學者、教授、專家，在內容上理論性、學術性、邏輯性偏強，而企業家所期望的那種能結合實際，並具有應用性、實用性、可操作性的內容就有些偏弱，我們往往站在理論角度、教學角度考慮問題較多，希望企業家和參訓學員能夠系統的掌握專業知識，但是老闆心態少了一些，老闆心態重視實惠實用實效，追求立竿見影的近期效果。還有一個需要重視的問題是，專家的知識厚度與企業人員的知識結構之間的差別。如果在培訓中，專家只是讓企業有一種依附、聽命和聚精會神的投入聽課，而不是讓他進行同步思考來解決自己的問題，那麼在培訓、諮詢之後，很多企業開展活動就進入不了了之的狀態，中途夭折停頓下來。

根據我十年的推廣培訓經驗，創建學習型組織有一項重要的基礎工作，要引導從讀彼得•聖吉《第五項～――學習型組織的藝術與實務》原著開始，要在組織內全體讀書、持續讀書，以利於系統的學習、瞭解、掌握學習型組織的基礎知識、工具、方法。讀書一定要理論聯繫實際，要結合個人和組織的實際，要帶着問題學，學用結合。讀書並寫下心得體會，要在組織內部進行討論、演講、交流，要達成共識和付諸集體的行動，形成組織學習的氛圍，學習型組織要形成組織文化。現在很多單位在創建學習型組織的過程中，缺少有計劃的引導

員工把學習能力轉化爲創造能力，沒有把基本知識《第五項～－學習型組織藝術與實務》結合實際通過演練轉化爲創造能力。創建學習型組織在很多單位簡化認爲是學習，爲了創建成爲學習型組織，考覈的指標也是讀書學習的指標。其實，學習型組織的學習是一套系統的提升組織文化的管理方法，它包括了組織中面臨的五個方面的基本問題的～方法。第五項～－系統思考，任何組織都是個系統，需要組織成員有系統思考的觀念和掌握系統思考的方法，才能很好的整體搭配工作。第四項～－團體學習，在組織系統中形成大小團體，掌握團體學習的技能才能凝聚發揮團體智慧，才能形成優秀團體。第三項～－共同願景，優秀團體需要有共同願景目標引導激勵凝聚人。第一項～－自我超越，共同願景的實現基礎是團體成員的自己超越，追求卓越和卓有成效的工作，個人自我超越需要釐清個人願景和價值觀，轉變觀念。第二項～－改善心智模式，轉變觀念改善心智模式，檢視自己常期習以爲常的觀念，是在靈魂深處鬧革命，又需要有系統思考的方法，把個人融人組織、社會、世界，在大小系統中找到自己的位置，體會到個人和組織的責任、使命感。從而形成組織的共同願景、理念和共同的價值觀、行爲規範，使組織進入持續發展軌道，實現員工和企業共同發展的目標。

學習型組織創建是見效很快又需要有計劃的持續開展的過程，需要把知識普及演練進入心靈的潛意識中，成爲個人和團體的能力。是需要在團體中，整個社會中形成氛圍。猶如1942年延安整風，創建學習型組織的過程，其實也是組織整風的過程。

還有一點很深刻的體會是要有平常心，簡單化。學習型組織•五項～管理方法的內容，是所有組織和人類羣體面臨的最基本的問題的解決方法。所以，曾有一種說法：“小到三口之家，大到跨國公司，都可以適用這套方法，只是具體情況具體對待罷了。”