企業培訓演講稿

——要自我設計

，雙因素理論

赫茲伯格認爲，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱爲激勵因素和保健因素。激勵因素主要涉及的是工作的內容或工作本身，諸如工作成就、社會認可和責任等。激勵因素滿足了，員工只能是沒有不滿意，如果沒有滿足，員工則會特別不滿意;保健因素主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等;保健因素即使沒有滿足，員工也不會產生不滿意，但如果滿足了，員工則會產生強烈的滿意感。

第三，公平理論

這一理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬與他人付出的勞動和報酬相比較，也會把自己現在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較。如當他發現自己的收支比例大於或等於他人的收支比例時，或現在的收支比大於或等於過去的收支比時，便認爲是應該的，正常的，因而心情舒暢，努力工作。反之，就會產生不公平感，就會有滿腔怨氣。消除怨氣，助長滿意，便是企業管理者的主要任務之一。

第四，期望理論

弗魯姆在《工作與激勵》一書中，提出了一個有名的激勵公式：激勵力=效價×期望值。效價是指某項工作或一個目標對於滿足個人需要的價值。這個公式的含義是，當一個人對某個目標的效價很高，而且他判斷出達到這個目標的可能性也很大時，那麼，這個目標對他的激勵作用就大。

另外還有其他的一些與激勵有關的理論，在此受於篇幅的限制，就不做一一的闡述。

二、激勵機制的設計

不少企業的管理者經常抱怨下屬工作缺乏主動性，企業員工的收入在同行業中雖然排在中上水平，但員工的流動率依然比較高，而且還有不少業務骨幹反而去就職那些收入較低的企業，企業裏的員工缺少歸屬感和安全感，在企業裏有多少管理者能夠花時間、花精力、找辦法瞭解員工的工作、生活、愛好、理想以及對公司所持的看法與要求呢?所以對員工需求瞭解的關鍵點，在於管理者的心態，在於管理者能否將員工視爲內部顧客，能否將員工視爲我們服務的對象。因此，管理者應從企業現有的管理制度上找原因，正視面對員工存在個體的需求差異，對員工的激勵採取差異化的策略，設計差異化的激勵機制，而激勵機制的設計是指爲實現企業目標，根據其員工的個人不同需要，制定適當的行爲規範和分配製度，以實現人力資源的最優配置，達到企業利益和個人利益的一致，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，最終以達到有序管理和有效管理。

企業管理中關於激勵機制的設計要包括以下的若干方面內容。

第一，任何一個企業裏都是由不同的組織構成，即正式組織和非正式組織，對於非正式組織的存在是不以管理者的意志爲轉移的，因此，管理者在設計激勵機制時，要正視非正式組織的作用，引導非正式組織的行爲爲組織的目標所用，要針對企業中的不同的組織中的不同羣體的需求，設計與之相對應的激勵機制，才能達到預期的激勵目的。

第二， 企業的分配製度和員工行爲規範是激勵機制設計的核心。企業的分配製度將激勵誘導因素集合與企業的目標體系連接起來，引導員工的個人需求與企業的目標相一致，即員工達到特定的組織目標將會得到企業相應的獎酬。行爲規範是通過規範員工的性格、能力、素質等個性因素使之與企業的目標體系連接起來。

第三， 企業採取激勵機制的直接目的是爲了調動員工的積極性，最終目的是爲了實現企業目標，謀求企業利益和員工利益的一致，爲了達到最終的目標，企業要建立一個目標體系來指引員工的努力方向。

第四， 激勵機制設計要做好企業內部人員之間及組織之間的信息溝通，提高信息溝通的效率和效果，信息溝通貫穿於激勵機制運行的始末，特別是企業在構造誘導因素集合時，對員工個人真實需要的瞭解，必須充分進行溝通。通過溝通，將個人需要與組織的目標連接起來。

第五， 企業激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現了員工個人目標和企業目標，使員工個人利益與企業利益達到一致。

企業管理中關於激勵機制的設計要注意以下的若干問題。

第一，精神鼓勵與物質鼓勵缺一不可。關於精神激勵上，除了日常的工作業績評比外，可做的事還有很多，其中比較根本的一點是企業對員工個人生涯規劃的重視與實施，一個員工發奮努力貢獻巨大，沒有什麼比能讓他的付出轉化成一個終身收益的投資資本更重要更持久了，這就是所說的"內在式激勵"(intrinsically motivated)。 同時，主管或經理應當是一個細緻的人，即便是小的貢獻也能立即給以反饋，一張小紙片，一個電話留言，一封e-mail, 一個包了兩張電影票的紅包都行，重要的是員工感到工作成績被認可，人被重視。我在管理一個運輸企業時，在公司的共同獎勵計劃之外還設立每個季度的"最佳駕駛員"、"最佳站務員"、"最佳乘務員"等各種獎項，對評比的最佳者除了給予一定的物質獎勵外，還發給一本證書，據獲獎者及其他員工的反饋，他們更看重那本證書，證書除了能給他們帶來精神方面的榮譽外，還能爲他們今後的職業生涯帶來幫助。

第二，用正面的激勵取代負面的激勵。用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解，負面激勵是很難讓員工有總結經驗教訓的機會，員工不會因爲受到企業的懲罰而能充分認識自己的錯誤，反而是認爲上極主管故意利用制度來限制他們的行爲，使員工與上級主管之間的關係緊張，同事間關係複雜，員工不會有一個長期工作的打算。這些關係處理不好，也就是保健因素(員工的工作環境或條件)差，會導致員工對現有的工作狀況不滿足，挫傷其工作的積極性。而激勵因素(與工作內容緊密聯繫在一起的因素)，如工作的成就感、認可、挑戰性等，並不能離開環境而存在。因此在需要員工充分發揮主動性和創造性的企業或崗位，採用負面的激勵辦法並不利於企業達到經營目標。

第三，長期目標與短期目標相結合，實時的與階段性激勵並舉，所有的目標結果要全部能夠被衡量，被量化。儘可能估計企業內外大小環境的變化趨勢，降低"因無法抗拒因素"而不能兌現承諾的機率。

第四，系統公正的評價體系是有效激勵的保證。任何一個辦得好的企業，其員工所以能盡到責任，主要是因爲它有良好的評價體系對員工能及時和公正地進行評價，同時，又有此評價的依據，對他們作出恰當的獎勵或懲處。凡是這樣做的企業，其員工就能盡到自己的責任，能保持旺盛的工作熱情，有上進心，很自然地在工作中展開了勞動競賽，久而久之，在該企業中就會形成一種良好的工作作風和傳統習慣：以上進爲榮，以消極平庸爲辱。這種優良傳統的形成，是企業的精神財富，是無價之寶。 在座的各位，沒有來公司之前，有的是處長、科長，有的是隊長、班長，有的是普通工人。進入公司以後，過去取得的地位將統統成爲過去，一切憑實際才幹、實際貢獻定位定薪酬是我們分公司的理念。您有時會感到公司沒有真正的公平與公正。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面的期望值太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您努力，您的主管會了解您的。我們將要開發的地方，沒有鳥語花香，沒有山水美景。我希望在座的各位要不斷地鍛鍊自己的心態，增強心理承受能力，苦幹實幹3、5年，創造一個燦爛的美好新生活。要嚴格遵守公司的各項制度與管理。對不合理的制度，只有修改以後纔可以不遵守。不貪污、不盜竊、不浪費、不違章等等。您有可能不理解公司而暫時離開，我們歡迎您回來。同時，您更要增加心理的承受能力，當您再回來的時候，與同期的夥伴相比，無論是在技術素質上，還是在經濟收入上的距離可能會拉的很大。我們相信，您會認真思考這個問題，時間對任何人來講都是公平的。

——要通力合作