給人才一個最佳位置

社會無論如何發展，人，始終是處於決定位置的行爲主體。作爲社會基本組成的人，在我們看一些大問題時卻常常會被忽略。

而一個企業，無論如何發展，是前進還是倒退，它的最小組成部分並起決定作用的仍然是人。

企業的成敗是由人決定的，這是一個衆人皆知的道理，否則何以專有一門學問叫管理？但是管理學問並非像前面的結論那麼容易。雖然道理都懂，但很少有人意識到應該把結論提出來。

國內許多成功的企業大都有一套比較完善的人員獎懲激勵機制，真正使人的作用充分發揮出來，從而成爲企業堅固的基石。

科龍總裁王國端在回答記者問時曾表示，他的用人原則是能者上，平者讓，庸者下。

這是一條極普通的原則，誰都能想到，卻不是每個領導都能做到的。

對這個原則的不正確理解和不恰當地運用，會使企業在選擇人才、使用人才上走入一個又一個誤區。由於我國的國有企業改革尚未完成，加上戶籍制度的影響，這些問題在國有企業中的表現尤爲突出。

首先，企業用人的誤區是盲目求高，即看重高學歷。學歷越高越好，而不去考慮自己企業是否需要這樣的人才，人才放在這裏會不會浪費。到現在許多企業仍然堅持"學歷定終身"的做法，高學歷的人才多多益善。誠然，現代企業管理、技術的發展與提高使對人才的要求也日益增多，但是人的才能是否一定表現在學歷上？

這樣做就直接產生了學歷大於能力的不正常現象的出現。學歷是一個人知識水平的體現，這其中包含的各種偶然性因素較多，比如記憶力、口才等等；而能力則表現在對相關事務的處理上，它是多方面因素所決定的，不像學歷有一個固定的價值。如果說學歷是理論集成的結果，那麼能力便是理論在實踐中的驗證。企業管理人才的交際能力，上下協調、協作等便是在學歷中無法體現的。

一個管理學理論掌握得非常熟的人並不一定就是一個好的管理者。事實上許多企業管理人員並沒有很高的學歷，有些甚至是從技術部門、業務部門一層層走上來的。比爾·蓋茨的例子大家都知道。

當然還有另一方面，不在少數的高學歷者同時具有勝人一籌的工作能力。這種人才已是真正意義上的"人才"，如果這類人才被盲目追求者送上一個並不能發揮才幹的崗位，對社會來說，則是人才資源的浪費。

其負面影響是企業通常爲了吸引高學歷人才而搬出了種種誘人的條件，由於引進時條件定得過高，當人才得不到充分利用時又無法再降低，一是物質浪費，二是想要留住人才，最後造成會騎虎難下。

誤區之二則是企業把人才技術性的能力看得過重而忽視了其他能力。一箇中層管理者，對業務相當熟悉，如果向上不能搞好協作，向下不能得到尊重，那麼他一定是無法搞好工作的人。雖說技術能力屬於重頭戲，但人際交往能力、上下協作能力也是相當重要的。

另外，一個人的品德也是直接影響偶工作能力的重要因素。人品是企業經營管理者在選擇人才時最難把握的一點，但又是對其日後工作影響最大的一點，企業在這個問題上不可不慎重。

要尋找一個合乎各類標準的人才很困難，也沒有人是十全十美的。在各種各樣的能力中每一個人都是各有偏重，重要的是能否找到適合一個人能力特點的崗位。"人盡其才"就應該從這裏體現。給每個人以合適的位子是資源的最佳整合，也能產生最大效益。

誤區之三在於對人才戶籍的過分看重。在人才流動極爲普遍的今天，自古就有的戶籍制度已變得不太重要了。人才的大量流動，給了企業以更廣闊的選擇，人力資源也能得到更優化的配置。

目前許多企業在選人時，"本市戶口"是刊登招聘廣告上經常出現的字眼，有意無意中，把許多優秀的外地人才拒之門外，但人才卻需要在流動中才能得到最充分的體現。無視流動，一味追求本地戶口是一種最愚昧的做法。

企業的管理人才、技術人才和業務人才是相互交叉的，技術人才和業務人才也會走上管理層。企業在用人方面的許多情況是具體的，只有在具體的環境中才能體現人才的優勢，並非是理論可以總結出來的。

當然，人才進入企業之後，也有一個再學習的過程，因爲企業內部機制各不相同，更由於發展的需要，所以每個人都不可能立即適應。企業在人才選擇的同時也要意識到這個再學習的過程，畢竟一步到位是不大可能的。