如何避免績效管理中的誤區
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在過去的三到五年，管理者爲搞好企業而日夜奔波。在面對國內市場激烈競爭的同時，又需要爲中國入世後可能帶來的巨大沖擊作好準備。管理者在感慨經營困難的同時，亦發覺對下屬管理的困難。人手雖然在逐步的增加，但真正能發揮作用的卻沒有幾人。管理者一直在擔當救火隊隊長的角色，下屬也只是被動的跟隨，致使自己沒有更多的時間，來思索企業未來發展的戰略。
以上的情況，是近來大多數的企業高層領導，在經營過程中面對的最頭疼問題之一，這同時也解釋了人力資源管理近期迅速“火起來”的現象。
人力資源管理所包含的元素衆多，從招聘、培訓、解聘到績效管理體系、薪酬福利體系的制定等等。當中的績效管理則是目前企業領導最關心的事情。
績效管理的主要理念
績效管理的目的並不是純粹爲了進行對個人績效的評估而設計的，它更深層的目的可是爲了有效地推動個人的行爲表現，引導企業全體員工從個人開始，以至個別部門或事業部，共同朝着企業整體戰略目標邁進（見圖）。因此，在設計績效管理體系的時候，管理者必須把企業的戰略目標及績效管理體系緊密地扣在一起。否則，個人的行爲與企業的戰略必定會有所偏離，對企業戰略目標的完成有事倍功半的負面影響。
另外，在設計績效管理體系的時候，流程中主要控制點的考覈也必須同時考慮。因爲在作業的過程當中，如果只顧着結果的評估，而缺乏流程過程的監控，會不利於企業長遠的發展。
簡單地舉個例子。五年前國內汽車消費市場的發展並沒有今天百花齊放的熱鬧，消費者的選擇可以說是極度有限。假如一家汽車製造公司在當時所考覈的只是簡單的銷售收入（而忽略對消費者滿意程度的考覈），那可以肯定地說，情況是相當令人滿意的。不過，當時的消費者很可能對汽車的性能、外形以至售後服務等方面均有抱怨，只是礙於可選擇的不多，只有暫時啞忍；但是隨着中國汽車市場的開放，從品牌到品種到型號，消費者的選擇劇增，當時的忠實客戶很可能一下子都轉投競爭對手的懷抱。
由此可見，缺乏集成化的績效管理體系絕對不能發揮它應有的作用。
在績效管理體系中，關鍵績效指標的運用相當普遍。主要的原因是取其容易理解，客觀並可量化的特點。事實上，關鍵績效指標的制定，除了上述所提及的從企業戰略目標出發，考慮關鍵流程的過程，結果與監控，再製定出關鍵績效指標的過程外，決定關鍵績效指標是否可以採用，還要經過一系列的測試，以確保關鍵指標的客觀性、相互的兼容性、可以量化等特性。
上述所提及的測試主要有3個：（1）指標的特性測試（2）成本，質量和時間（CQT）的平衡測試（3）指標相互關係測試。
指標的特性測試主要針對以下八個方面：
* 指標是否容易理解
* 被考覈者是否對於該指標所考覈的方面具有相當的控制能力
* 指標是否可以實施
* 指標所考覈的內容，其基本資料的來源是否可信
* 指標所考覈的內容是否可以衡量
* 指標所考覈的內容，其基本資料是否可以以低成本獲取
* 指標所考覈的內容是否與戰略目標一致
* 指標所考覈的內容是否與整個指標體系一致
CQT的平衡測試主要是確保在上述測試後，整個指標體系在成本（Cost）、質量（Quality）和時間（Time）三方面的平衡，不會出現過分側重於某一方面。
相互關係是最後一個測試，主要是確保指標之間的關係爲中性或正關係。如果有任何負關係的情況出現，必需對指標做出適當的調整。
舉個簡單的例子。對銷售人員所套用的銷售收入與銷售費用指標，在一般的情況下，銷售收入與銷售費用是成正比的；但作爲關鍵績效指標，銷售收入是越高越好，而銷售費用則越低越好，兩者之間是存在負關係的。把這兩個指標放在一起，會對銷售人員造成混淆――努力跑銷售的話，則肯定會突破銷售費用指標。假如把銷售費用指標調整成爲銷售費用與銷售收入的百分比，則兩者之間的關係會變成中性。這樣一來，在沒有放棄考覈銷售費用的同時，亦可確保指標之間不會相互矛盾。
績效管理體系與全面預算
目前，有大部分的管理者對全面預算的概念僅僅止於財務預算，同時亦以爲財務預算的制定是財務部的工作。實際上，整個經營戰略與計劃均會體現在財務預算上。財務預算的範圍不僅是銷售收入及利潤水平的預測，它應包含銷售收入預算，從而產生的費用與成本預算，需要配套的固定資產採購預算、人力資源管理中的工資預算及人數預算等內容。
如果光有預算的制定，而缺乏預算的監控，整個企業的運作就會跟預算脫軌，預算就變成一套放在書架上的美麗文件。事實上，績效管理體系的執行是可以有效地對預算進行監控，因爲績效管理體系中目標值的來源大部分是取自預算中的數字。由此可見，績效管理體系與預算關係的密切程度。
由於上述原因，如果要做好績效管理體系，企業必需有一套完善的預算系統。通過定期的考覈，提高員工對於預算的嚴肅性，同時確保企業的發展方向緊緊跟隨着計劃來走。
平衡分數卡的應用
平衡分數卡是績效管理中不可缺少的一部分。它的出現是在90年代初期，在商業界應用的時間不算很長。平衡分數卡的主要目的是在包容各個主要考覈指標的同時，通過權重的調整，突出考覈的重點所在，從而影響個人的行爲。
權重的制定主要是考慮當期發展戰略的重點。譬如，對銷售人員的考覈，一般都會包括銷售額與回款率。對一家剛起步的企業，其發展戰略假設是儘量擴大市場份額，而對於流動資金的佔用可以暫時讓利給客戶。這樣對於銷售人員的考覈，大部分的權重肯定落在銷售額上。到這家企業的發展狀況比較穩定的時候，爲了進一步降低成本以增加競爭力，流動資金的流轉相應會變得更爲重要。因此對於銷售人員的考覈重心，會向回款率作出傾斜。
理論上，平衡分數卡是一種非常有效的管理工具。但是目前大部分中國企業都是處於競爭激烈的市場中，汰弱留強的情況非常普遍；再加上平衡分數卡對大多數中國企業管理者來說還是一個新的概念。因此，對於一些在內部管理及市場等方面還不是很成熟的企業，一般不建議採用平衡分數卡，而把所有指標均視作權重均等和必需完成的任務，以避免在管理上可能造成的混亂情況。
個人的績效管理
雖然關鍵績效指標的要點衆多，但是對於個人的績效考覈，卻未必每個崗位都同樣能理出適用的關鍵績效指標。例如很多企業對於員工的考覈都有以下的指標：有否完成領導交付的任務。此指標在特性測試中有幾項是過不了關的，例如它不可量化（除非是領導交付任務的完成率）、獲取基本資料的成本很高（由於一天當中領導交付的任務可能很多，要精確算出完成率，必需要首先把所交付的任務一一記下來，再看看哪一項已經完成）等等。
實際上，一般的情況只有三類的崗位有關鍵績效指標：部門的負責人、銷售人員和項目組員。除此以外，別的崗位一般比較難以找到適用的指標。
那麼對於個人的績效考覈應該怎麼做？企業可以考慮以下兩個做法：
1． 比較簡單的辦法，是由上級與下級直接的溝通，在互動的情況下，定下下屬未來一年的發展重點及要完成的任務。這方法的優點，是被評估者的充分參與使其更容易接受評估的方法；缺點是在企業裏沒有一個統一的系統，相類似的崗位在部門甲跟部門乙考覈的方法都可能不一致，容易造成不公平的現象。
2． 用統一的能力模型框架（Competency Model），對每個崗位所需的共性能力（如溝通技巧、信息處理與分析能力等）及特性能力進行考覈。此方法的缺點是設計比較複雜，操作的成本也相對較高；其優點是統一，同時亦向管理層提供比較全面的參考，協助其在招聘及培訓時尋找所需要的技能。
相配套的激勵體系
一個設計再好的績效管理體系，也需要配上相應的激勵體系，以鼓勵及懲罰表現好與壞的員工。激勵的手法衆多，主要視企業的承擔能力、行業特性與員工的取向而定。
值得討論的是近年來比較流行的員工期權。根據美國的一個調查顯示，利用員工期權作爲激勵手法的企業，其運營效果是比其它沒有期權激勵的企業較好的。
員工期權的優點確實不少：
* 減少企業在工資成本上的開支；
* 由於員工在期權上的獲利，在某程度上是與企業的業績掛鉤，無形中形成了員工緻力爲企業創利的精神；
* 通過控制期權的可套現年限，達到長期挽留員工的目的等。
但由於國內的股票市場相對國外而言，成熟度較低，股價的變動與業績的表現未必掛得上鉤，造成期權持有者均抱着比較短視的態度，急於套現。這樣一來，期權本身能起到多少激勵員工爲企業創利的作用存在疑問。再加上目前有關期權的法律還在完善的過程當中，要實施期權的企業宜三思而行。
由於以往根深蒂固的大鍋飯概念不可能一下子改變，因此，企業在進行績效管理體系改革的時候，必需考慮個人觀念的轉變。在缺乏溝通的情況下，管理層單方面的推行是很難達到理想的效果。因此，在考慮一個集成化的績效管理體系時，轉變促成是不可缺的少的考慮因素。