用薪酬支持公司高速成長
來源：瑞文範文網 1.83W
| 在多數人心中，IT行業的競爭是“高、精、尖”科技的競爭：一旦擁有其它企業不能模仿的核心技術，企業在IT界中便能傲視羣雄。而如今，一條新規則悄悄改寫了IT業的競爭格局——“IT行業並不是高技術產業，而是高速度產業。” 所謂“高速度”大體有三方面的含義：一是以消費者爲導向的技術更新、新品研發速度快，也就是說企業的市場敏銳度極高；二是市場推廣速度快。有一則被業內人士津津樂道的案例表明，像IBM、惠普這樣重視技術而非市場推廣速度的大公司，在看到只有“組裝能力”的康柏、戴爾迅速崛起後，才警醒過來，對自己以技術爲導向的組織結構進行大規模改組，以重新贏得市場定位和市場速度。三是相應的內部管理理念更新、組織結構調整、管理決策制定速度快。正如世界知名管理諮詢公司麥肯錫公司的一項調查結果顯示：IT業的平均決策時間要比傳統行業短25%。 通過對多家世界知名IT企業的研究，我們發現，高速成長的實現需要我們關注以下領域： 其一，資金領域。大量的現金投入，是參加高速度競爭的物質保障。所以在財務中密切關注現金流量成爲必然； 其二，管理領域。內部管理可以被看作是參與外部競爭的“發動機”，只有內部管理的質量提高，纔有參與外部競爭的原動力。 其三，客戶領域。客戶永遠是企業的第一目標，客戶的需要和相關舉動對公司的經營方向、經營地位甚至是公司的性質均有程度不同的影響。對IT企業而言，除了密切關注客戶需求、瞭解客戶心理之外，還應發揮引導功能，主動“開發”客戶需求，不斷挖掘新的競爭優勢點。 其四，競爭對手領域。IT企業一般面臨高競爭、高變化的市場環境，正如前文提到的IBM與惠普改革的案例一樣，競爭對手的一舉一動都會直接或間接的影響本企業的競爭手段和地位。IT企業應力爭與對手在競爭中合作，共同維護IT行業良性循環的“生態圈”。 其五，員工領域。“員工是第一位的”，IT企業參與高速度競爭，需要員工不斷自覺提升與公司業務相關的人力資本；需要員工最大限度的發揮人力資本價值，保證企業有足夠的“能量”去競爭；需要員工關注企業發展，真正從公司角度去思考問題、服務客戶。以上所有目標的實現首先需要企業關注員工的需求，爲員工提供一個充分施展自己能力的平臺。 體現對上述領域的關注，需要內部管理職能的支撐。企業可以通過營銷、財務、生產、研發、人力資源等領域的變革實現“高速度”的目標。本文將選擇從薪酬管理的角度出發，研究如何通過薪酬體系的構建支持企業高速成長。總體上，我們認爲對公司高速成長的支持理應成爲薪酬體系設計的指導核心之一。在以下的篇幅中，將着重探討支持公司高速成長的薪酬體系的構建方法。 一、支持高速成長的薪酬設計不可或缺的原則 1 戰略導向原則。“戰略導向”一詞已被廣泛應用於企業戰略管理領域中。薪酬設計的戰略導向，是指將企業薪酬體系的構建，與企業發展戰略有機地結合起來，使企業的薪酬成爲實現企業發展戰略的重要槓桿。 對正經歷高速變化的公司而言，戰略導向原則的意義體現的比一般企業更爲深刻：在快速成長過程中需要把握方向，及時提供支持發展的資源。簡而言之，薪酬設計的戰略導向原則對企業成長的意義在於：前瞻性的從薪酬角度爲企業在激烈的市場競爭環境中完成自我的成長提供內部導向。 2 透明原則。透明包括三方面的含義：薪酬政策的透明、薪酬管理操作的透明以及相關信息傳遞的透明。強調透明原則同時具有經濟學和管理心理學的雙重意義：從經濟學角度來講，信息的對稱性與最大化，是個體做出利益最優決策的前提；從管理心理學的角度來講，員工瞭解目標的期望值和效價，才能產生更強的激勵力量。自我意識較強、文化素質較高的IT企業的知識員工更是如此。 3 競爭原則。競爭原則給員工傳遞的信息是“適者生存”、“競爭是發展的原動力”，這與公司所處外部的競爭環境相協調。它鞭策員工時刻處於積極向上的精神狀態，從容應對一切變化。 4 公平原則。這裏所講的公平，主要是從經濟學角度來說的，與經濟活動主體有關的某種資源配置狀態。在企業微觀層面上，主要考慮以下維度：1）諸要素之間資源配置的公平；2）企業內橫向上的公平；3）企業內縱向上的公平；4）企業內外的公平等。（注①） 二、支持高速成長的薪酬體系評價要點 1 當期的財務狀況。企業的財務狀況決定員工薪酬的基數，也是將員工利益和企業緊密聯繫的方式。 2 知識技能。這裏指的的知識技能是一種存量的概念，通常用學歷證明、職業資格證書、技能證書等來衡量。 3 績效水平。按照競爭的觀點，個體績效水平是決定薪酬的最大權重因素，也是激勵個體的直接動力。 4 完成任務的時效。基於激烈的競爭，時間要素在IT企業的管理中得到強調。所以，在產出質量在能夠得到監控的前提下，適當突出時效是必要的。 5 顧客滿意度。顧客滿意度的衡量主要通過調查量表進行，顧客的範圍包括內部顧客和外部顧客。 三、支持高速成長的薪酬計劃分析 1 股票期權替代計劃 企業高速發展需要鉅額資金的支持。企業的資金來源渠道多種多樣，如銀行貸款、金融市場融資等等。此類方法均是藉助外力獲取資金，其優勢是可獲得的資金總額較大。但是企業必須承擔相對較硬性的償還風險和責任，並且在中國資本市場發育不完全的情況下，實力較弱的小企業不易從銀行等處獲得融資。所以，藉助外力的方法並不是企業積累發展資金的唯一有效途徑。本文就試圖從薪酬管理的角度做一種嘗試，尋找一種幾乎每個IT企業都可以嘗試的、相對廉價和簡單的資金籌措方法，我們將其稱之爲：股票期權替代計劃。 股票期權替代計劃的思路是： 首先，推行總報酬率低於市場平均水平的現金計劃，並根據每個員工在公司扮演的角色，分成幾個不同的等級：最基層員工的基本工資還具有一定競爭力，越往高處走，基本工資就比市場水平低的越多。 其次，爲了保證IT企業薪酬的吸引力和競爭性，大規模的使用股票期權計劃作爲替代。股票期權的特點之一是：不需要企業當期使用過多的現金，支付給員工的是一種將來收益的權利，並且這種權利的實現與企業的實際業績緊密相連。 股票期權替代計劃的使用，使IT企業在不降低薪酬吸引力的前提下，儘可能的節約現金數額，使企業有可能將資金用於支持高速成長。這是通過薪酬體系的再設計以較低的代價獲取成長所需資金的一種思路。 此外，與股票期權替代計劃相類似的是，採用能滿足員工重要需求的福利計劃以減少現金支付的項目，這種做法再次體現了保留現金用於擴展經營的策略。 2 核心員工吸引計劃 企業的高速成長離不開高素質的員工，如何吸引、滯留高素質的核心員工，如何引導員工不斷提升與公司業務相關的人力資本存量，便成了支持高速發展的薪酬計劃體現的功能之一。 1）股票期權對高素質核心員工吸引 在覈心員工吸引計劃中，股票期權的特殊含義及意義在於： 第一，IT企業的股票期權計劃是全員參與的計劃。每個員工總能根據工作崗位的重要性、本人能力及貢獻大小得到初次的股票期權，就連高層領導也參與這類期權計劃：這是公平原則在薪酬設計中的具體體現。其價值在於：改變員工的思維方式，教他們從新的角度感受自己和公司的關係。 第二，提供長期激勵，倡導員工的長期行爲。由於股票期權計劃在兌現時間和依據上的特殊性，使員工利益與企業命運緊緊聯繫到一起，並鼓勵員工從戰略的高度考慮公司的發展前景，而不僅僅注重眼前利益。 第三，股票期權並不是固定時期提供（如每一年）。原因在於：不想讓這種贈與被員工們看作是自己的一項權力。股票期權在最初的贈與之後，應完全根據公司績效和個人表現。這使它成爲一種代有隨機意義的薪酬計劃，從而產生一定程度的不確定性。這種不確定性，一方面時刻爲員工營造一種競爭不確定性的氛圍，使其在心理上作好接受競爭挑戰的準備；另一方面，對員工起了一種間接的篩選作用。能力、績效差的員工不可能指望有“搭便車”的可能性，防止企業用人制度逆向選擇的發生。 具體來講，單個員工能夠得到的股票期權數量取決於幾個因素：首先，初次分配時取決於崗位的期權目標數量，它體現了員工所在崗位在組織中的相對價值；其次，取決於個人對公司成功做出的貢獻和個人的成長潛力；再次，員工得到的期權數量是嚴格評估績效的結果，也就是說，每個年度都有一定比例的員工不能得到期權。以上因素的限定，增加了股票期權對於高素質核心員工的吸引力以及動力。 2）福利計劃滿足核心員工的重要需求 典型的做法是：滿足員工的重要需求，但不求面面俱到。致力於滿足重要需求的福利計劃反映了企業對不斷變化的環境的認知：面面俱到在高速變化的競爭環境中是不可能而且沒有必要的；同時對於更重視自我實現的高素質員工而言，滿足重要需求的福利計劃比刻意的追求周到具有更高的邊際收益。但是，滿足重要需要的福利計劃並不等於隨意的福利計劃。如何把握核心員工的重要需要是一件難度很大的工作。 3）薪酬評價要點及套算模式 企業要想高速成長，歸根到底內部的知識體系的更新必須要及時。員工作爲知識的載體，企業必須有一套制度激勵員工不斷提高自我素質，自覺積累與企業核心領域相關的人力資本。在薪酬管理中，可以通過薪酬決定的評價要點來引導員工有意識的行爲，我們將其稱之爲“薪酬評價內容的導向性”。因爲我們已經懂得，薪酬體系越是支持公司的關鍵成功因素，就越能向員工傳遞公司目標和行爲方式，並能提供有導向性的激勵。在本文中，薪酬考覈要點中可以突出對員工自覺學習的支持，如將員工的學歷、相關資格證書與薪酬做一個層次的聯繫；還可以支持員工的創新，如將員工創意性的想法或做法與薪酬做一個層次的聯繫。 吸引高素質員工的薪酬體系，除了內容要具有導向性外，薪酬的套算還要體現自身努力、公司贏利的關聯性，以此使員工產生較好的行爲預期。根據心理學原理，在較好的預期基礎上，員工纔會付出較好的努力以實現目標。以下便是一種較典型的薪酬套算公式： 績效計劃目標×公司贏利狀況×個人業績=績效報酬 （公式3.1） 在這種套算體系下，高素質的員工很清楚，自己的報酬獲得情況與當期付出的努力（個人業績）以及前幾期付出努力的延續（公司狀況）均有關係。所以，高素質的員工知道，自身行爲的改進將是薪酬增加的主要原因。所以，這種有明確預期的薪酬套算體系無疑對員工有極大的激勵效果。 3 客戶需求導向計劃 首先要說明的一點是，這裏的“顧客”是廣義上的顧客，即包括外部的消費者、經銷商等，又包括內部相關工序的合作者。如前文所述，客戶的需要和相關行爲對公司的經營方向、經營地位甚至是公司的性質均有程度不同的影響，所以我們應該在薪酬體系的設計中有意識表明公司的期盼行爲，以激發員工對顧客領域的關注。 第一，強調責任感。研究表明，那有能力給客戶提供最好服務的員工對工作有很高的責任感。反過來，高度的責任感也會轉化爲客戶服務及滿意度的提高。所以我們可以在決定薪酬的要素中加入關於員工責任感的權重，以此督促員工對自身責任感的培養。 第二，引導員工使用需求調查問卷，並對反饋的信息加工整理。例如，在決定薪酬數量的考覈中可以加入這樣的指標：每月整理的顧客尋求資料的份數、價值等等。 從上文對薪酬計劃的分析中，我們可以發現：許多的從薪酬管理角度採取的措施，需要其它管理職能予以配合和支持。如：人力資源管理中的績效管理、財務管理、營銷管理等等。只有與其它管理職能很好的協調和聯繫，支持公司高速成長的薪酬體系的構建和實施纔會取得預期的效果。 注①：孫劍平.薪酬管理—經濟學與管理學的耦合分析. 吉林人們人民出版社，1999年8月，第72頁 參考文獻： 01 [美]托馬斯·B·威爾遜著《薪酬框架》.華夏出版社.2001年4月第1版 02 孫劍平.薪酬管理—經濟學與管理學的耦合分析.吉林人們人民出版社.1999年8月第1版 03 孫劍平.薪酬設計的戰略導向原則.人力資源.2001年第 期 注： 此文已發表在《科學學與科學技術管理》2002年第四期上 |