企業薪資管理的運作

薪資管理變革前的準備

在進行整體薪資管理變革前，人資單位應該先作好第一階段導入工作，這些工作應該包括以下項目：

一、依照現在員工薪資現況，設計一套薪資架構（可以通過崗位描述、崗位評價做到）。

二、將所有員工放入新的薪資架構中，並且建立處理異常的準則（直接升等或是維持不變）。

三、將薪資管理的管理哲學（重視工作績效或是工齡、固定薪資與變動新姿等）導入企業文化的價值觀中。

四、建立公司薪資外部競爭力（透過薪資調查）與內部公平性的機制（施行崗位薪體系）。

五、制訂未來員工薪資管理的模式（調薪、晉升加薪等）。

以上所列舉的五項基礎建設，是確保未來正式導入制度後能夠成功的關鍵，只有得到公司的老闆及其他單位主管充分的認同，並且願意共同參與日後的各項工作，整體薪資管理的變革纔有成功的可能。

成立委員會

當老闆及其他主管認同這些管理邏輯，並且相信這樣的方式可以將企業帶向合理化後，人資單位則可以開始組成公司內部的委員會（可以是“職務評價委員會”、“人事評議委員會”或其他已經在定期運作，並且有足夠代表性的組織）。委員會的主要目的是要能夠集思廣益。

委員會的主要任務，歸納爲以下幾點：

一、考量產業現況以及公司經營策略，確定公司的薪資政策是要採取領先、中位還是落後政策。

二、透過薪資調查或向顧問公司購買薪資調查結果資料，以確認目前公司的薪資線是否合理及恰當；若有過低情況，則先以薪資政策線爲基礎，測算整體薪資架構移動後的成本。

三、綜合前一年度經營績效以及下一年度經營計劃，制訂薪資調整預算。

四、在使用新制度的前三年，除了考量員工工作績效或其他因素決定薪資調整幅度或金額外，並將依照員工原薪資在該職等的相對位置，考量其調整幅度。即原薪資落後中位數的，在同樣條件下調幅較高；原薪資超過中位數的，在同樣條件下調幅較低；而已經破頂的員工則不予以調薪。

變革的實施

不過有了制度以後，也並不能保證就可以永保太平；企業的經營還是必須要接受整體大環境的考驗。我們通常看到一些企業雖然有了很好的管理制度，但是還是無法順利落實，歸納其中的原因，通常是因爲企業無法正常獲利的原因。

如果企業無法正常獲利，反映在薪資管理的運作中，通常會有以下的現象：

一、公司整體經營績效一直無法提升，使得人力成本的整體比重無法下降，因此雖然以原有薪資水準計算，在考量整體營運成本不能進一步提升的前提下，仍然無法進行員工的薪資調整。

二、當內部員工的薪資幾年不調整，或是部分調整但並沒有參考外部薪資水平，公司在其它考量下仍必須只能單方面考量外部競爭力以引進新人，以求不斷滿足技術的需求時，逐漸會使得新進員工的薪資趕上原有資深員工的水準，而造成內部公平性的管理機制喪失。

三、當原來設定的新的薪資管理機制經過不斷的溝通與籤合同過後，所有員工有期待薪資管理逐漸步上正軌的心理，也就是逐步向外部公平性以及外不合理競爭力的方向走。但是經過幾次晉升不調薪，即外部薪資競爭力僅在新進員工薪資覈定上反應後，員工逐漸對新的薪資管理機制失去信心。

四、以上各項內外原因，造成經營管理上的惡性循環；也就是薪資的合理性因爲公司營運不佳而無法進行調整，進而造成內部薪資公平性的不能達成，此一現況使得員工士氣受挫，主管失去最重要的管理工具，整體工作績效自然無法提升，而進一步地造成公司整體營運績效不佳。

爲了改善執行現況不佳的情形，建議人資單位可以考量的方向有：

一、衡諸公司的所有狀況，首要的目標應該實現提升公司整體經營績效，也就是要能夠獲利。因此降低成本、提升生產力就成爲必須先要達成的目標（可以通過組織精簡、行政作業流程簡化等方式）。

二、由於過去經營績效不彰造成員工多年薪資無法調整，使員工士氣無法提升，進而影響整體經營績效，因此應該在薪資管理的外部競爭力的要求上，在中、低階的員工給予優先的考量。也就是在高階主管薪資不調整，或是可能的話講不分固定薪資轉爲變動薪資情況下，而將固定經費支出專爲替中、低階員工作薪資調整，如此應可提升士氣，進而提升公司整體經營績效。

三、而在薪資管理部分，爲了增加日後管理的彈性，不會因爲某一個職務的市場薪資水準有大幅波動，而影響整體薪資水準，應考慮引進“崗位薪”的管理機制。也就是從內部的職務評價開始，到與外部薪資水準進行比對，也確認各項植物在組織中的價值，因而給予不同的薪資。如此，因爲某一職務的市場薪資波動，就不會影響整體。

薪資管理不單是一項技術，也同時是一項“藝術”；人資單位絕對不可以閉門造車，而是要走向企業的現況，以“最適合”而不是“最好的”的解決方案，協助企業的成長。