通用電器選拔接班人的啓示

今年6月，傑克o韋爾奇將被有關商業機構邀請來華。爲此，有關機構進行了大肆炒作。據說應邀參加對話的中國企業家都要掏錢買門票，甚至前來採訪的記者也不能夠免票。對一個退了休的總裁導中國來大肆炒作當然不很理性，但是，通用電器作爲世界上最受尊敬的企業，我們還是應該向其學習。

發明家愛迪生於1878年創建的通用電器是1896美國道瓊斯指數公司中今天還倖存的唯一的一家企業。2003年，通用電器銷售達到1342億美元，連續6年被評爲世界上最受尊敬的企業。在其126年的歷史裏，包括2001上任的總裁，一共纔有9位，幾乎都是內部提拔。通用電器基業常青原因許多，但是其總能在不同的時期選拔最合適的領導者，這不能說不是通用電器成功最重要因素之一。

變革時代造就韋爾奇

對於在2004年1月2日已經去世的雷吉o瓊斯，中國人對他並不熟悉。但是，在1979年和1980年，他被華爾街報等評爲美國最受尊敬和最有影響力的人，他曾是美國四任總統包括尼克松、福特、卡特和里根的經濟顧問，也是通用電器第七任總裁。雷吉o瓊斯是個英國移民，在1939年加入通用電器，開始是從事審計工作，到1968年被提拔爲CFO，1972年被繼任CEO。他內向，喜歡數字，被公衆成爲英國"紳士"。

八十年代以前，以美國爲首的西方企業管理的主流是以數量和數據爲基礎的科學管理。雷吉o瓊斯把科學管理理論的實踐推倒了頂峯。他在通用電器大廈頂層通過使用模型和數據運籌帷幄，而且很少與人交往。但是，七十年代末，日本製造業的迅速崛起，威脅了美國經濟。比如，在1970年，日本的汽車佔美國市場份額幾乎是零，但是，到1980年，日本汽車已經佔了美國30％的市場份額，同年，日本汽車廠商生產了十一萬輛已經超過美國成爲世界上最多大的汽車生產國佔世界汽車市場的28.5%。1980年，美國從1904年超過法國後成爲最多大的汽車生產國，也是第一次又被其它國家超過。這一事實震驚美國企業界。日本經濟的崛起和企業的成功同時也對西方管理理論提出挑戰，帶有東方人文精神的日本管理方法首次引起西方管理理論學術界重視。七十年代末，一股"日本熱"席捲美國。

在這樣的歷史條件下，雷吉o瓊斯意識到通用電器作爲美國製造傳統行業的"老大"，如果不力求變革，將面臨美國汽車行業的同樣命運。在1975年，他開始選拔通用電器接班人，到1977年，他把韋爾奇列入通用電器接班人的競爭行列。韋爾奇從他一個人創建通用電器塑料事業部門，到把塑料事業部建成幾個億的公司證明了他的創新能力和變革精神，同時，由於他憎恨官僚，也贏得他在通用電器系統裏"異類"的管理者稱號。到1981年，當雷吉o瓊斯宣佈決定把通用電器交給韋爾奇時，世界一片譁然，一個與"典型GE執行官"背道而馳的人被推上了董事長的位置。從公衆的眼裏，韋爾奇是12個接班人候選人中希望最小的人，因爲韋爾奇從性格、氣質、做事方式等等方面都和雷吉o瓊斯決然不同，而且當時，韋爾奇才45歲，是最年輕的一個。但是，雷吉o瓊斯獨具慧眼，事實證明選擇韋爾奇是正確的。韋爾奇在位的二十年，他成功地改造通用電器的企業DNA，使其脫胎換骨，成爲從事所有行業中業績最佳者，並保持平均10％速度增長。韋爾奇在繼承雷吉o瓊斯科學管理的同時，他增加帶有東方管理風格的人文精神，他積極與客戶、員工交往。他在任期間親自教練和培養近80高級管理者，到企業大學Crotonville培訓中心親自教課超過300次，共培訓了15000多位中高級管理人員。他在自傳中說："是優秀的人才而不是計劃成就了一起，。。。如果不是以人爲本，我們的成功是會受到很大的限制。"通用電器是歷史上僅有幾家能成功地改變自己的企業文化。韋爾奇在變革時代的領導模式代表了世界企業領導理論，併爲衆多企業和管理者所仿效（見圖一）。

伊梅爾特因全球化而"加冕"

2000年４月，通用電器第８任董事長兼ＣＥＯ傑克o韋爾奇在其任職２０週年之際宣佈從其崗位引退，其新任接班人傑夫o伊梅爾特將於近期正式上任（２０００年７月份，ＧＥ公司董事會一致通過伊梅爾特爲下任ＣＥＯ），成爲通用電器第９任董事長兼ＣＥＯ，新任總裁傑夫o伊梅爾特是幸運的，他的當選向全世界宣佈了通用電器歷時六載的選拔ＣＥＯ工作終於結束。這場激動人心的接班人大賽，當時其關注程度不亞於美國的總統選舉。

人們之所以關注通用電器公司選拔接班人，不僅因爲其全球最大的商業公司，也不僅因爲韋爾奇本人是全球最佳的ＣＥＯ，更重要的是韋爾奇選拔的這一接班人的素質代表了未來全球企業領袖的要求。

傑克o韋爾奇在他的自傳中，這樣描寫選擇接班人工作："選擇接班人工作不僅是我職業生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠之夜。"

韋爾奇從1９９４年，他５９歲時，就開始着手考慮接班人問題。這次整個選拔過程歷時六載，通過嚴格的程序，從最初的２４名候選人逐漸減少到８人、３人，最終才確定傑夫o伊梅爾特。足見選拔過程度複雜和艱難。

在最後的３名候選人中，年齡最大的鮑勃o納代利54歲，1971年加入通用，負責能源系統工作；吉姆o麥克納尼和傑夫o伊梅爾特均是１９８２年加入通用，而且都是43歲。吉姆o麥克納尼負責飛機引擎業務，傑夫o伊梅爾特主管醫療系統業務。

對傑克o韋爾來說，困難在於他們三人都非常優秀，他說過如果他們當中有一人犯點什麼緋聞，他的工作都會容易些，問題就在他們在工作業績、精神、道德上都無可挑剔。

鮑勃o納代利將1995年只有77億美元的業務發展成爲2000年280億美元的業務，並能爲公司從1999年到2002年保持每年淨收入增長10億美元。從所周知，世界上能有10億美元收入的企業並不多，而通用電器能源部門就能連續三年創造10億美元的增長。可見鮑勃o納代利的戰略眼光和經營能力。

吉姆o麥克納尼也毫不遜色。他主管的飛機引擎業務，從1997年的78億美元發展到2000年的108億美元。平均每年增長21％，並把通用GE-90引擎成爲波音777的引擎，這是通用最大一次的戰略性成功。

傑夫o伊梅爾特同樣把醫療系統業務帶入一個新的時代。他構思一個全球產品公司的概念－這個概念後來成爲了通用電器每一項業務的典範：從世界的每一個角落尋找人才、配件、資源等最後在一個地方完成產品。比如，醫療系統中的普羅秋斯（Proteus）放射治療儀，這一產品在北京製造，其719個部件在作了最有效的收益和成本分析後，跨洲際整合加工而成。其零部件來自美國、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韓國、臺灣、班加羅兒，以及西歐和東歐的國家和地區。其中掃描部件的發電機由印度製造，懸浮裝裝置在墨西哥生產，而電子管則來自美國。傑夫o伊梅爾特完成多次併購，並能夠將它們很好地整合，他將醫療器械這樣的硬件業務如一家信息公司一樣經營。他把銷售收入從1996年的39億美元增長到2000年的72億美元。同樣是保持每年21％的增長。

傑夫o伊梅爾特最後能勝出，韋爾奇是這樣評價的："他在我們的醫療器械部門取得了很多出色的成績，重要的是（醫療器械部門）將成爲通用電器未來的營運模範。我覺的他擁有智慧和協調能力。"另外一個董事強調伊梅爾特學習和成長的能力，他是三人中學識最好的。

伊梅爾特給我們的啓示

傑夫o伊梅爾特當選，也代表在全球化商務環境中，新一代的高級管理者的誕生，某種程度上，通用電器的最高執行官代表了當代西方管理實踐的最高境界。在傑夫o伊梅爾特讀大學時，他就被同學選爲"最受歡迎的人"，他性格平和，總是臉帶微笑，是個天生溝通高手，他還被人笑有點"軟"。如韋爾奇和雷吉o瓊斯完全不是一類人一樣，伊梅爾特和韋爾奇也是很不一樣的人。一位日本管理者是這樣評價他們：當聽到Jack的電話時我們會渾身緊張，而當聽到Jeff的電話時，我們會臉帶微笑。伊梅爾特在經營通用電器醫療系統業務中所表現出全球資源整合能力，能團結、激勵、培養來自不同文化背景的員工的能力幫助贏得世界上"第一CEO"的工作。

總部位於紐約、成立於1916年的世界著名商業論壇和研究機構ConferenceBoard，爲了回答："如何爲2010年培養企業領導者？"這個問題，對全球500強中的CEO和負責人力資源方面的領導進行了調查，這些企業分佈與世界各地，調查結果：未來的企業領導者應有能力同時擔當四種角色：1）戰略家（MasterStrategist），2）變革經理（ChangManager），建立關係高手（RelationshipBuilder），人才開發者（TalentDeveloper）（來源：ConferenceBoardReport#DevelopingBusinessLeaderfor2010）。我們不難看出通用電器的伊梅爾特的素質完全符合這調查結果。

同樣，爲了回答"CEOs如何推動全球增長"這個問題，ConferenceBoard對財富500強中的117家企業的CEO進行了調查，在調查結果的報告中，其中有一個結論就是：文化和人（管理者的領導力）是企業成功實現全球增長的最重要途徑（來源：ConferenceBoardReport#1184）。人和文化也是企業最富有挑戰性的問題，因爲技術、產品是相對比較容易從一個市場複製到另一個市場，然而，在跨國經營上，一個商業模型在這個市場成功，複製到另一個市場未必能一樣成功，因企業賴以生存的商務環境和消費者不一樣。企業跨國經營的失敗許多都是因爲管理者缺乏瞭解當地文化所造成的。美國國際商務學者DavidRicks特意把許多大公司在國際商務中因對它國文化不瞭解而釀成失敗的事例編撰成《國際商務誤區》（InternationalBusinessBlunders）一書，以警世人。

在全球經濟一體化的商務環境下，企業國際化不是企業選不選擇的問題，是一定要做的戰略決定。隨着中國加入世貿，誰也不可否認，中國已經正式成爲國際市場的重要組成部分。中國企業要想長期持續發展的中國企業，務必要和TCL、華爲、平安保險、海爾等企業一樣積極考慮國際化的問題。現在，爲提高自己的全球競爭力，西方跨國公司把非核心業務及人員外包給中國和印度等國家及地區。反過來，中國的企業也不妨利用中國的市場和資源，整合全球範圍內中國企業所缺乏的資源，如核心技術、國際人才、國際品牌、全球渠道等，來打造自己的核心能力和競爭資源。我們所知道的華立購買PhilipsCDMA核心技術，華爲和3M合資，TCL併購施奈德並與Thomson合作等等，就是中國企業參與全球經濟競爭中"洋爲中用"實例

勝任的國際經理將成爲全球商業競爭中成功最關鍵的因素，培養了解自己企業文化又有有能力開拓國際市場的領導者成爲不但是中國乃至世界跨國公司領導者最重要任務之一。ConferenceBoard在另一個研究中，採訪的財富1000中400家公司的CEOs，跨國公司的老總們普遍反映選擇和培養企業未來領導者是企業單個最緊迫的任務。現在跨國公司培養全球領導者所採用最主要的手段爲(來源：ConferenceBoardReport#1190)：

建立全球性的管理團隊（66%），

例如，高露潔公司（Colgate-Palmolive）從1987年開始，就設立了全球性強化培訓項目，這個項目的成員是美國的商學院MBA畢業生，他們至少會講一門外語，並且在國外生活過，他們中有很大一部分是外國公民。受訓者要在美國培訓24個月。在每項爲期三個月的培訓中，他們除了學習商務和產品外，還要參加語言和跨文化知識教育。項目成員完成項目培訓後，被派到世界各地擔任助理產品經理

培養本土員工（58%），

比如德國奔馳汽車在中國設立人才發展項目，把優秀的本土中國員工送到歐洲、美國等培訓，提高他們的國際視野和跨文化管理能力。

輪換國際工作崗位（53%），

例如，可口可樂公司（Coca-Cola）成立"全球服務項目"，這個項目由500位中高級管理人員組成，每年約有200人調動工作崗位。這些人一方面爲公司的全球發展做出貢獻，另一方面，可以提高自己的國際管理經驗。這個項目的最終目的之一，是建設一個具有國際頭腦的高層經理團，公司的高層管理人員將從這些人中進行選拔。

利用國際多元化（52%），

爲了提高跨文化管理能力，許多公司將經理人派到海外工作或者學習，讓他們親身體驗不同文化的衝擊，或者把他們留在自己的國家，與來自不同文化背景的人相處，外加一些跨文化知識和理論的培訓，利用員工多元文化以相互學習。

跨文化培訓（27%）。

例如，日本富士通公司（Fujitsu）爲了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程，培訓國際人才。現在，該公司爲期四個月的跨文化管理課程（InterculturalManagementProgram，ICMP）除了用於培訓本公司的人員，還被用於其它公司和國家跨文化管理人才的培訓。

"文化和人是企業成功實現全球增長的最重要途徑"，我們開始可以從宏基、華爲、海爾TCL等華人企業家中領略到中國管理文化在新世紀中的力量。
上傳日期：2004-06-09
作者/轉載：黃偉東
來源：《信息空間》