大中企業用人的道與術

松下幸之助說過，"事業的成敗取決於人"，"沒有人就沒有企業"。人在企業經營的資源中是最活躍的因素，人好比是針，其它資源是線，只有人才能把各種資源放在其適當的位置，把各個部門聯繫在一起，爲共同的目標運轉。因此，人力資源是帶動企業組織生存發展的命脈，公司最高主管最重要的職責就是打造優質的人力團隊，以實現企業的遠景及目標，並免於競爭威脅。　

錄用優秀的人才是經營人力首當其衝的問題，然而現在國內許多公司常抱怨沒有合適的人才，一個職位有時能招兩個月。用人出名的松下公司認爲，人才的鑑別，不能單憑外表，人才效應不能急功近利，領導者不能操之過急。中國的許多大公司在外聘人員時，招聘負責人一般就是僅通過初試、複試、再複試的幾次交往，對應聘者有一種表面上的好壞感覺來作出判斷的。人力決策者們都很自然的犯兩個毛病：　

一種是大幅提高職位的學歷程度。某一職位本來大本學歷就夠了，用人單位偏偏漲一級--得是研究生畢業，甚至需要在國外鍍過金。如此選才，不僅使許多能勝任此職的人才被置於門外，而且有人被錄用也是一種人力的浪費，也許佣金上省了點，但從經營上看，人才在一開始就沒有被提供一種可創造更大價值的環境，這是極不經濟的行爲。人員的僱用，以適用公司的程度爲好，程度過高不見得一定有用，而且有些程度高的人會說："來這種爛公司真倒黴"。但如果換成一個普通程度的人，他會感激地說"這個公司不蠻不錯的"而盡心地爲公司工作。　

學歷程度這個問題，逐漸已被經營者們所認識，可另一個毛病是日趨嚴重的："拿來主義的普遍存在"。絕大部分公司在招聘時都會詢問應聘者有無此職位的工作經驗，如果沒有的話，負責人就已準備說"您回去等通知吧"了。我們再談談松下，他們的觀點是"如果碰到想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人"。就人的能力而言，可以將它分爲現實能力和潛在能力。現實能力是由以前的學習、經驗積累而成的。而潛在能力是可以發展從而在未來從事某種工作的能力，興趣、性格、氣質都可以爲未來從事某種工作提供基礎。在現實中，企業往往重視人才的現實能力而忽略了人才的潛在能力。因爲重視現實能力有一個最大的優點，就是"來即能戰"，所謂高薪誠聘高級管理人員即是強調現實能力的重要表現。但今天是一個創新的時代，同一個行業中如果總是那些有經驗的人去幹，那在這個行業裏將不會再有新鮮感了，不同的想法不可能再進來，一切按行裏的規矩辦罷了。因此對沒有經驗的人而言，只要有一定的知識基礎和悟性，人品好、肯苦幹，技術和經驗是可以學到的，即所謂勞動成果=能力×熱忱(幹勁)。　

吸引人才的手段，不一定是靠高薪，更應靠企業所樹立的形象。這種要求對國內的大中企業來講，大多是不注意的，而且越是成名的公司越不注意。曾經有一位應聘者應聘過國內一家IT大企業的三個公司均宣告失敗，也許真是這位應聘者能力不夠，但他每次都談到這家公司總是給他一種目中無人、俯視一切的的感覺，這種感覺使他面試時頓生一種厭惡感，回答問題自然就不太在意了。舉這個例子不是強調客觀原因，而是說企業在擇才時態度的塑造，對於企業形象的宣傳，特別是重視人才的宣傳是致關重要的。一個有意或無意的輕賢慢士之舉，將可能會導致一個人才的錯過，也有可能爲競爭對手添一個得力的幫手。相反外企大公司比較注意這一點，在招聘過程中保持一種彼此平等的態度和方式，例如在給應聘者答覆上，國內公司對不滿意的應聘者往往採取置之不理的方式，而像普華永道、安達信、利盟等外企大公司則會對投遞簡歷不合格或面試不合格的應聘者發一封電子郵件，表示"很遺憾某某還不是很適合這個職位，……今後如有合適的職位我們將和您聯繫，……感謝您對我們的支持，……祝您找到更理想的工作……"。這樣會使應聘者感到公司很正規也很親切，雖然沒成功但也會對公司產生一種好感。這封電子郵件的製作很簡單，可國內再大再有名的公司有此行爲的可謂寥寥無幾，所以小事情即是大形象的體現。　

在挑選企業成員時，適才可能比英才還來得重要。這個道理誰都知道，但何謂適才？臺灣企管專家邱義城認爲，所謂適才，就是成員不論智慧、才能或專業能力，都能勝任其所擔任的工作，更重要的是企業能滿足他追求工作的動機，而且能在現有的企業文化下快樂的工作，能在團隊運作下與人合作。被稱爲"藍色巨人"的IBM公司人力資源管理理念是：IBM以員工爲企業最重要的資產；"尊重個人"被公司奉爲最高信條。IBM很注重適才適職，發揮潛能，強調"傑出盡職的人才組成的團體是成功之本"。IBM把每位員工實現自身人生價值的過程，凝聚爲企業發展源源不絕的強大動力。國內的公司擇才一般僅把注意力放在員工能爲公司創造多少價值上，這點無可厚非，然而在擇才中總問應試者今後如何作好這個職位，也說明了企業沒有或沒有充分考慮到員工求職的動機，以及這名員工能否長期穩定的爲公司發展效力等類似問題。國內的企業經營管理者往往沒有深入認真考慮過適才的理念。IBM把員工個人價值和企業發展相結合的用人之道是很值得借鑑的，精明的企業高層管理者，應當認識到，員工配合公司的能力和員工本身的專業能力一樣重要，因爲適才纔會通過員工爲企業建立競爭優勢。　

但究以上的所有原因，一句話"中國人太多"，可用的人有的是，企業終能找到自己認爲合適的人選。大中企業的用人之道最終是放在如何利用人才上，而怎樣留住人才也是他們關心的重點。在今天的企業文化中體現公司經營人力的一個普遍理念，即是"以人爲本"。這個觀點已在社會上推廣開，總算是一件讓人欣慰的事。在企業依靠人才增強實力，如何使人才發揮最大動能方面，惠普公司創始人比爾·休利特的信念是：我相信男男女女們全都想把工作幹好，有所創造；只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。比爾的意思是說，每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成爲現實的人才。實達副總裁陳建文曾概括實達“以人爲本”的內涵，“強調創造一個自我學習、自我激勵的企業環境是一以貫之的用人之道”。松下電器也有“創造能讓員工發揮所長的環境”的觀點。因此，企業環境是人才潛能發芽的土壤，但工作的性質往往會影響個人能力的發揮，人員的配置有時會使他勝任高於其能力的工作，有時則只能發揮原來能力的一半。

人員的配置或運用應放在建立企業環境的基礎位置上，運用適當可以達到人盡其才，運用不當，則會埋沒人才。雖然說起來簡單，但其對企業的發展有着重要的影響。人與人從性格、氣質、興趣到專業都有着巨大的差別，有些人也許適於從事辦公室工作，有人也許適於從事推銷工作，而還有人在管理崗位上能夠發揮其專長；如果各取所長，對於企業的發展顯見是有利的；而反之，即無法完成企業的既定目標，又會使員工心中不滿，從而降低企業的工作效率，實質上就是人力資源的浪費。如果從這個觀點來觀察大中企業與小企業，就會發現小企業的員工，往往工作效率較高，大中企業能十分有效地運用人才要差的多，當然也有少數例外。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對方的心情或動態，政策較容易貫徹，人員較容易動員。因此，在小企業中較能充分發揮每一個人的能力，而實際上每個人也很賣力。如果人員配置合理了，建造享受工作樂趣的企業環境就會開始形成了。

俗話說，一個蘿蔔一個坑，可人畢竟不是蘿蔔，主觀上不會永遠呆在坑裏不動，因此企業刺激人才工作動力和留人之法恐怕也得不斷更新。近幾年廣告上經常會出現“高薪誠聘”四個字，強調以金錢爲代表的物質激勵的思想，在今日的中國是一種普遍的思想，同時，也是企業所普遍採用的一種方式，但是它的效果如何呢?對於企業未來發展又將如何呢?在報酬很低的情況下不會有很高的工作效率，這已被以往國有大中型企業的實際所驗證。用經濟動力去引導員工努力工作，付出努力就會勞有所得——薪金刺激的方式是個不錯的方法，公司能保障合理正常的待遇，而且公司成長員工也能水漲船高，員工在努力工作的同時首先沒有了後顧之憂。但有錢真的能使鬼推磨嗎?如果進一步分析，這種方式也有致命的問題。高薪刺激之所以在中國有效，是因爲中國人力的價格過低，中國的企業員工總把提高收入作爲積極工作的動力。中國企業員工的注意力始終放在加薪上，只有維持加薪才能提高員工的積極性。具體說，當員工第一次增加工資時，會使得員工獲得極大的滿足，致使工作效率大大提高，但同時也會使員工產生對下一次增加工資的期望，如果不能再次增加工資，將導致員工的被剝奪感，從而降低工作效率。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，後果可想而知。現在激勵和留人純粹用金錢的方法，只能使員工心中認定與企業的關係爲純契約關係，與企業沒有任何感情，給多少錢，幹多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水時，競爭對手將很順利的挖掉他的牆角。

實達的副總陳建文這樣說過：“我們不認爲僅憑高薪就可以留住人才，我們至少考慮一點：實達究竟能夠給人才多高的待遇?當我們不能滿足員工更高的要求時，我們應該怎麼辦?我們認爲這時候起作用的恰恰就是企業具有親和力的文化。”1929年，美國哈佛大學的心理病理學教授梅奧就率領哈佛研究小組到美國西屋電器公司的霍桑工廠進行了一系列的實驗和觀察。這就是著名的霍桑工廠實驗。在“繼電器裝配室實驗”中，發現生產效率的決定因素不是作業條件，而是職工的情緒。在“面談計劃”中發現，離開感情就不能理解職工的意見和不滿。他們最後得出結論：金錢在刺激員工上只佔一部分，而情感上的需求將佔更大比例。

受肯定在人的情感滿足上是第一位的，其中不乏物質上的和精神上的。在物質上薪金獎勵是不錯，但更不要忽視員工的職位提升問題。後者將及時滿足人才們對工作成就感的心理需要，它將使人看到工作豐富化、工作前瞻性的希望。適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。松下電器就抱着一種“爲所當爲”的信念。他們認爲，爲了公司的前途和利益，必須要有冒險的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務，其中之百分之六十是判斷，其餘百分之四十就是下賭注，但常因公司的完全依賴和支持使他不負衆望，將業務管理得有條不紊。因此，每一成員只要正直及卓越，就有公平地得到發展的機會，這種肯定將給員工最大的鼓勵與鞭策。在精神方面，人能得到的滿足感是最多的，也是最容易得到的，其實公司給予起來相對會更容易，甚至無須什麼成本。松下在提撥年輕人時，不只是提升他們的職位，而且還給予支持，幫他們建立威信。松下認爲，樹立了這種提撥風氣，有利於青年的成長，會帶動整個公司各個方面的進步。

另外，爲了發揮全體職工的勤奮精神，松下提倡“全員經營”，宣傳搞好經營是“職員自己的事”，職工是松下電器公司的主人翁。在松下公司，沒有上下的區別，誰想到了好主意，就提出來，共同經營松下公司。松下說：“如果職工無拘無束地向科長提出各種建議，那就等於科長完成了自己的一半工作，或者是一大半；反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。”對於職工提出的合理化建議，松下公司按成效分成1-9等，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的給予重獎。松下幸之助的"集中智慧的全員經營"作爲公司的經營人才方針，已建立起以團隊爲重的社會化企業環境。

IBM董事長小湯馬士·屈臣有這樣一段言論：世上沒有什麼東西可以取代良好的人際關係及隨之而來的高昂士氣。要達到利潤目標就必須藉助優秀的員工努力工作，但是光有優秀的員工仍是不夠的。不管你的員工多麼了不起，如果他們對工作不感興趣，如果他們覺得與公司隔膜重重，或者他們感到得不到公平對待——要使經營突飛猛進簡直就難若登天。良好的人際關係說來容易，我認爲最重要的還是要時刻不忘力行其事，同時要確實知道經理人員是正在和你一起同心協力的。可見IBM是想極力營造一種和諧的工作環境。

何時大中企業的經營管理者根據自身的企業文化建立起企業環境，以人才戰略的觀點去用人，那麼金鳳凰自然會飛來，並且企業在規模和實力上發生質變就只是個時間問題了。最後說一句，人才流失在當今業界也算是熱門話題。企業家應意識到，人不動是不可能的，人才並不是企業的私有才產,不要擔心人才會不會流失,只要安心認真地構造一個有吸引力的企業人才機制就是了。東軟的總裁劉積仁列舉的數字最能說明問題：東軟去年"流失"的人才數是20多人,而"流進"的爲600多。因此，在動態的人才市場中依靠自身的魅力便能聚集更多的人才。
上傳日期：2004-06-15