誰動了你的人才

“薪酬問題”不是簡單的“收入”問題，確切講，它是“人力資源研究”。構成職業人對自己薪酬滿意與否的因素，除了個人收入，還有許多的“軟性”指標。薪酬的構成主體是基本工資、補貼、福利、浮動薪資、期權/股份、年薪。其中補貼包括了房補、交通、餐補、通訊、職務補貼、交際應酬、加班補貼等方面。福利部分包含了社會保險、醫療保險、培訓進修等。浮動薪資則包含了績效獎金、年終獎、季度獎、年底分紅等。一些歷史悠久的大型企業，一直眼睜睜地看着自己的優秀員工受新興企業優厚“薪酬”的誘惑而跳槽離去。這值得引起企業所有者的注意。如今的企業競爭是人才的競爭，可對企業內部的“人才”重視度還不夠。大家都把“獵人”的眼光對準了外部，從同業中“挖角”，卻忽視了對內部資源的充分利用，沒有很好發現、培育、善待人才，也沒留住人才。

衆所周知，影響跳槽和創業的因素太多了，但有一個詞可能影響最普遍:“發展空間”。薪酬涉及的面當然很多，如“工作環境”、“團隊合作”、“獲得榮譽/成就和滿足感”、“晉升機會”、“對企業的認同”、“被領導的認同”“企業目標與個人目標”、“自身能力提高”、“培訓”、“工作時間”、“工作強度”、“工作挑戰性”、“考覈考評”等。實際上，職員的報酬中不只是工資和分紅，還有其他看得見和看不見的東西，如各種福利，尤其是以優惠價格購買公司的股票。這樣就把職員個人的報酬與企業的經營業績捆在一起了。

從旁觀者的角度來說，加拿大企業經營者的薪酬已經不算低了。加拿大1999年進行的企業1000強調查表明，加拿大企業總的經營情況在下降。這究竟是因爲薪酬太低吸引不到優秀的職員呢，還是因爲經營不善而導致職員的收入偏低呢？有學者認爲，職員的薪酬是一個至關重要的問題。薪酬在很大程度上影響個人的努力程度和績效水平。當我們談論職員的薪酬時，實際上我們是在討論如何有效地調動企業職員的積極性。如何對公司的職員給予報酬，其後果遠超出了對領導者個人和他們的企業的影響。它將會影響整個國家經濟和要靠這種經濟水平來生活的每一個人。

作爲管理者常常遇到員工在私下抱怨對現有薪酬不滿。那麼，如何解決員工對薪酬不滿這樣的問題呢？郭先生是北京某網站總經理，由於長期在臺灣及國外工作，以第三人身份看待國內的薪酬制度，他認爲:薪酬福利首先要有市場競爭力，這裏反映出一種管理的理念，薪資福利就像是企業的基礎設施一樣，基礎設施沒有搞好就會留下很多弊端。一些大的公司往往將薪酬分爲基本的需求部分和激勵的部分。打個比喻，基本需求就好像是稻田裏的禾苗，必須及時除去雜草，否則會影響其正常生長，而激勵機制好像是施肥，可以讓人儘快成長，但不可以草不除就去施肥，那草也會長得像禾苗一樣旺盛。必須先除草，但不是除完了草，禾苗自動就會長得很好，還是要施肥，國內往往是沒有處理好這方面的關係，在基本的需求部分沒有搞好的情況下，就獎金、福利、個人承包制、股票福利制等一股腦兒地全上了。只看到激勵的因素，就會出現看起來短期內有效，但在長期範圍內卻出現了諸如企業花費了人力、財力培訓後，參加完了培訓的人也被挖走了。一項錯誤的決策導致重新招聘的成本大約是該員工年度薪酬的3倍，包括各項費用、培訓費、福利、工資及獎金。要想使核心員工對組織具有較高的承諾和卓越的績效表現，最後一項條件就是提供一個極具競爭力的和刺激性的一攬子獎勵方案。

總之，只有那些對核心員工的忠誠和業績給予高度關注的企業才能在競爭中長期處於一種優勢地位。事實上，留住了核心員工的人和心也就留住了企業的命根。（振伍）

來源：HR管理世界