與羅伯特•卡普蘭對話平衡計分卡

羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)教授將於今年3月來中國演講。本刊約請上海人才有限公司的苗祥波先生對卡普蘭教授進行獨家採訪，瞭解平衡計分卡的來龍去脈。

苗祥波（以下簡稱苗）：在平衡計分卡之前，你的研究主要集中在作業成本法(Activity-based Costing, 簡稱ABC)方面，這方面的研究對平衡計分卡概念的形成產生了什麼影響？

羅伯特·卡普蘭（以下簡稱羅）：在1986年出版的《失去關聯性：管理會計的興衰》(Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting)一書中，我指出全世界公司組織當時使用的管理會計體系中存在兩大缺陷。首先，標準的成本體系在將間接成本和支持成本（管理費用）分攤到單個的產品、服務和客戶時難以發揮作用。這樣的錯誤分攤會在對單個產品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差。其次，傳統的業績衡量體系僅僅關注財務方面的指標，而沒有衡量那些驅動未來財務業績的非財務指標。20世紀80年代中期，企業界正在引進日本的管理新方法，如：全面質量管理、JIT生產方式、僱員授權和彈性生產等。原有的財務體系對企業在採用這些管理新方法之後所帶來的能力提高無法量化衡量。

作業成本法解決了前面所說的第一個問題，採用這一方法的公司已經可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產品、服務和客戶。作業成本法也可以將成本不按部門和責任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。

平衡計分卡則解決了前面所說的第二個問題。雖然作業成本法可以記錄活動和產品的成本，但不能測量它們所創造的價值。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、爲客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯繫的框架。

所以，這兩種途徑——作業成本法和平衡計分卡實際上是兩種非常不同但卻互補的工具。前者關注的是生產和爲客戶提供產品與服務等作業活動的成本，後者關注的是公司組織如何通過活動創造價值。

苗：作業成本法是關於財務要素的管理，而平衡計分卡是關於量化的衡量。財務要素管理和量化衡量都注重“硬性”指標。那些“軟性”方面，比如管理風格對公司業績的影響你如何看？

羅：在使用作業成本法和平衡計分卡體系獲得了量化信息之後，管理風格對於下一步採取行動起着關鍵作用。經理們現在可以不再僅憑想法和直覺，而是根據數據和事實採取行動。作業成本法和平衡計分卡的實施將會增加公司內部的開放性和透明度，如果公司裏的管理風格是能夠容許這種開發性和透明度存在的，那就不會使用歪曲或不充分的成本和業績衡量體系模糊事實。

苗：從1992年在《哈佛商業評論》上發表的第一篇關於平衡計分卡的文章到2000年的《戰略中心型組織》，你和諾頓博士已經把平衡計分卡的概念從業績衡量工具發展爲一種戰略執行工具。你認爲平衡計分卡的下一個發展階段是怎麼樣的？

羅：我們目前還沒有什麼根本性的突破。平衡計分卡從業績衡量體系轉變成爲一個用於戰略執行的新管理體系，的確是一個重大的突破。眼下，我們繼續致力於提高平衡計分卡管理體系，更進一步向無形資產的測量和管理以及組織流程方向深入。我們同時把平衡計分卡的應用範圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業、衛生保健、風險投資和董事會。

苗：在你的文章和書中，所有案例都來自西方公司。但越來越多的亞洲公司現在也開始或打算開始使用平衡計分卡，你對這些亞洲公司有些什麼建議？他們可以避免西方公司在使用平衡計分卡過程中遭遇過的哪些問題？

羅：我們知道不少亞洲公司已經成功地使用平衡計分卡推動組織變革。中東、印度、新加坡、馬來西亞、中國香港和日本都有不少成功案例。所以，平衡計分卡的成功決不侷限於“西方企業組織”。成功的重要主題是張開雙臂歡迎公司內部的開放性——讓所有員工一起幫助組織實現既定目標。同時，成功實施平衡計分卡需要強有力的領導和高層管理人員團隊的承諾，員工密切關注這些高層經理是否完全相信並身體力行他們要求員工參與的行動。高層經理必須願意溝通組織戰略，並對非財務指標、而不僅僅是財務指標採取行動。

苗：在西方，平衡計分卡不僅受到企業的歡迎，還受到政府機構和非營利組織的歡迎。然而在中國，目前平衡計分卡在這一領域的應用幾乎還是空白。你認爲政府機構和非營利組織在使用平衡計分卡時的注意因素是什麼？

羅：首先，一個非營利組織或政府機構(Nonprofit or Government Organization，簡稱NGO)必須對其戰略目標非常明確。大多數非營利組織或政府機構沒有清楚的戰略陳述——他們準備將有限的資源用於過多的行動和目標。我們在爲非營利組織或政府機構實施平衡計分卡時面臨的最大挑戰是幫助他們明確戰略，不僅明確他們希望達到什麼目標，同時還要明確哪些目標應該排除在重點之外。

大多數非營利組織沒有明確的戰略。他們的“戰略”文本通常超過50多頁紙，所謂的戰略是一系列的行動計劃和方法步驟，而不是組織期望實現的結果。非營利組織對戰略的理解必須從組織計劃做什麼轉變爲希望實現什麼結果，特別是可以被測量的結果和該組織對其肩負重要責任的結果。

另一個問題是多數非營利組織的戰略陳述是他們所有服務對象的願望的彙總和簡單羅列。因爲非營利組織重視員工、志願者和理事會的參與，他們通常不願意或不能縮減所羅列的內容，從而使組織集中於幾個貫徹始終的主題。正如邁克爾·波特所言，戰略的內容不僅包括組織期望實現的目標，而且包括已經決定不去實現的目標——對於資源有限的非營利組織來說，這一點尤爲重要。

由於財務方面成功不是非營利組織或政府機構的首要目標，所以如果使用平衡計分卡的標準框架往往會遇到困難。許多非營利組織或政府機構在使用平衡計分卡時，把他們的使命目標——通常是一個長期的社會影響目標（比如減少貧困，降低失學率，消除疾病或歧視）——置於他們的記分卡戰略圖的首位。一個非營利組織的使命代表它對社會的責任，它存在並獲得持續支持的理由。使命應該在平衡計分卡上佔據最突出的位置，並可以量化。朝向這樣一個目標的進展可能是斷斷續續的，這就是爲什麼對其他四個方面的衡量構成了短期到中期的目標，這些目標的實現與否對進展的年度控制和具體責任劃分提供了反饋信息。

在非營利組織或政府機構的平衡計分卡中，排在使命或社會影響之後的是他們的服務對象或客戶。對他們而言，服務對象比“股東”更重要。非營利組織或政府機構需要調整平衡計分卡的框架以擴大客戶的定義。資金贊助者提供財務資源，而其他團體（服務對象）得到服務。那麼誰是客戶——是提供資金的，還是得到服務的？要做出一個明智的決定實屬不易，很多非營利組織把兩者並列放在平衡計分卡的重要位置，僅次於他們的使命。

苗：你期望在不久的將來在業績考覈/業績管理方面和戰略執行方面做出什麼新的研究成果？

羅：我們必須繼續研究什麼情況會帶來成功，什麼條件會導致失敗。現在，如果使用得當，平衡計分卡可以成爲有力、有效的工具。所以，如果平衡計分卡在一個組織中失敗了，你不能懷疑它的原理。我們應當做的是研究導致它失敗的因素，以便在今後執行的過程中避免出現類似的情況。同時我們必須研究如何激發高層管理人員對這一有效的新方法的認識、承諾和投入，以幫助企業組織實現更好的業績。這是企業組織中實施平衡計分卡時面臨的最大問題。

苗：今年3月是你的首次中國之行，你想象中的中國是什麼樣的？你對中國企業界的瞭解如何？

羅：實際上，目前我沒有很明確的概念，但是希望在成行之前的幾個月能多讀些東西，瞭解中國正在進行的重要改革。我想會有許多民營小企業逐漸具備全球競爭力，在限制較少的情況下盡力獲得資源和經營自主權。我想會有大型國有企業努力提升員工技能，能夠以合理價格提供高質量的產品和服務。我猜想，將一個壟斷的、長期受到保護而不被國際競爭所影響的國有企業，轉變爲一個能夠與那些有着幾十年市場競爭經驗的跨國公司分庭抗禮的企業，是當前相當大的挑戰。我希望關於現代成本管理和業績管理體系的理論——作業成本法和平衡計分卡——能對民營企業和國有企業都有所裨益。

平衡計分卡小史

1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)與戴維·諾頓(David P. Norton)關於平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）的第一篇文章《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。

從此之後，人們不再只從一家企業的財務指標來判斷它的業績好壞，而是從包括財務、客戶、內部管理、以及學習與發展四個方面來考察企業。

1993年9/10月號的《哈佛商業評論》上，他們又發表了《平衡計分卡的實際應用》(Putting the Balanced Scorecard to Work)，文中介紹了多家公司成功實施平衡計分卡的案例。

1996年，關於平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰略爲行動》(The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) 出版，標誌着這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業績衡量工具轉變爲戰略實施工具。

2001年，兩位作者出版新作，《戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立於不敗》（The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Competitive Environment）,將過去十幾年中平衡計分卡在各類組織中的應用做了一個盤點。

在10年的時間裏，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。