考覈的創新（2）

績效考覈工作的基本程序是：考覈方法和標準的制定、徵求意見、培訓——考覈實施（考績面談、評分等）——考覈結果反饋與評估。一般來說，大家對於考覈實施過程都認爲是關鍵環節，非常重視；而對於開始、結束的培訓、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。這樣的結果，極大損害了考覈的效果。

考覈失敗的陷阱之一：前期工作不夠

準備工作沒有作好，事先沒有足夠的溝通、宣傳，臨時湊合，草草了事。一些企業的員工對考覈對於公司的重要意義沒有認識到，以爲不過是個形式，自己的意見不會起什麼作用，打分自然也就不會那樣慎重在意。

在360度反饋評價系統中，參與者之間的高度信任和對他們的培訓是必需的，因此組織要對考覈者進行系統的培訓：公司針對直接考覈者開辦專門的考覈培訓課程，培訓中應強調，績效評價是全面的，並且是一個連續的過程。公司人力資源部召開直接主管研討會，對考覈者進行觀察行爲和評定的實踐培訓。研討會一般召開2-3天，主要從以下幾方面進行培訓：

1、培訓者通過解釋性的培訓報告，減少評估者的暈輪和寬厚錯誤。

2、對目標管理方法進行培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然後在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考覈者的角色由公斷人轉換成顧問和促進者。

3、開展全面管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。

4、把“如何面談”做爲考覈培訓的一個重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和發展計劃。

最後，公司還有必要根據考覈存在的問題經常進行培訓。

考覈失敗的陷阱之二：考評結束沒有恰當的反饋

反饋要跟本人見面，要讓員工知道他哪點不足，今後怎麼努力。但是我們80%的內資企業現在根本就沒有做反饋。如果一個員工在一家企業並不知道怎麼去努力，如果企業中所有的員工都是自己也不知道自己的努力方向，這個企業是非常危險的。

整個評價體系中最重要的是建立評價會見機制，考覈執行者應不斷地保持與員工的交流，創造一個公開的環境。雙向溝通是考覈雙方雙贏的前提和基礎，是績效考覈的生命線：

1、考評初期，經理和所屬員工通過雙向溝通確認業績考覈標準和考覈方式。

2、考覈期間，經理應與員工建立並保持各種通暢的溝通渠道，及時交流意見。

3、考覈之後，經理應與員工正式面談，就考覈結果及其原因，成績與問題及改進的措施進行溝通。

4、使用“一致評價過程”的方法，對不同評價者的考覈結果進行加權平均。

5、公開交流，使員工隨時瞭解自己的業績情況。

6、允許員工瞭解評價結果，並與之進行交流。

評價結果的反饋應該是一個雙向的反饋。一方面，應該就評價的準確性、公正性向評價者提供反饋，指出他們在評價過程中所犯的錯誤，以幫助他們提高評價技能；另一方面，應該向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高能力水平和業績水平。當然，最重要的是向被評價者提供反饋。管理者需要能回答員工的七個問題：

我的下一步工作任務是什麼？

上級對我的期望是什麼？

上級和同事對我工作的評價如何？

會有怎樣的工作報酬？

下一步我將如何開展工作？

我的工作需要改進的地方是什麼？

您能給我哪些支持？

不少企業的一線經理不知如何面談——“天天都與員工在一起，有什麼值得這樣正式坐在一起談的？”其實，面談的學問太大了，專門寫篇文章都說不完，可能需要專門寫本書。這裏只介紹一下面談的步驟與技巧：

＊首先營造一個和諧的氣氛；

＊說明討論的目的、步驟和時間；

＊根據每項工作目標完成的情況，談考覈的結果；

＊分析成功和失敗的原因；

＊考查員工在價值觀方面的行爲表現；

＊評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面；

＊討論員工的發展計劃；

＊爲下一階段的工作設定目標；

＊討論需要的支持和資源；

＊雙方簽字（如果員工不接受結果，可以拒絕簽字）

面談的技巧：管理者與員工是溝通，而不是演講；關注員工的長處，多正面鼓勵；提前提供員工“他評結果”，強調客觀事實；鼓勵員工參與，聆聽員工的看法；提示員工事先的承諾（結果行爲）；爲員工考慮培訓發展計劃。

聯想要求每個季度，部門經理就績效考覈的結果與每個員工進行不少於40分鐘的面談。如果某一個經理沒有在每個季度抽出40分鐘的話，那他就是不稱職的。

四、考覈維度創新——從單維模型（結果）到雙維模型（結果+行爲）

企業在績效考覈時都會遇到一個問題：考覈指標如何確定？

可觀測的指標常常具有相互衝突的多維特性，過於強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用。如完全依賴利潤指標，有可能激勵經營者爲追求利潤而採取“拼設備”的短期化行爲。可觀測的指標不僅爲經營者的決策行爲所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，如果經營者的報酬與這些指標“掛鉤”，有可能表現爲不公平，從而產生副作用。如利潤指標除受經營者的能力和努力程度影響外，還受到企業條件、外部環境等多方面因素的影響。由於這兩方面的困難，經營者的業績與什麼指標“掛鉤”問題難以有統一的定論。

一個完整的企業業績評價指標體系應包括財務類指標和非財務類指標，財務類指標具體包括盈利指標、營運指標、償債指標等，非財務類指標包括從顧客角度、員工角度、經營管理過程角度、社會機構角度對企業的評價。

在建立什麼樣的“評價標準”這個問題上有兩種傾向：一是重素質，二是重業績。實際上二者不可偏廢，因爲我們“成事”和“育人”相輔相成。過於重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人行爲和人際關係，不講實效，而且妨礙人的個性、創造力的發揮，最終是不利於組織整體和社會的發展。過於重“業績”，又易於鼓勵人的僥倖心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。

一套好的考覈標準，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。應該在突出業績的前提下，兼顧對素質的要求。

在對考覈指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥；貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關鍵不貴空範，要抓住關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）。

一個好的針對高中層管理者的績效評估體系應包括下列標準：1、能否客觀而不帶任何偏見地測評業績；2、進行量化測評，而不要進行定性測評（即主觀測評）；3、以激勵或刺激良好業績爲目標的業績標準；4、能準確反映企業目標的標準。愛因斯坦說：“並非所有可以測評的事情值得測評，也並非所有值得測評的事情都可以測評。”（end）