加薪，讓企業與員工皆大歡喜
來源：瑞文範文網 2.14W
加薪，爲什麼會導致員工滿意度下降？
現在企業界有一種怪現象：許多效益一般的企業幾年甚至多年不加薪，但員工相安無事；可一些效益逐年遞增的企業年年漲工資，員工的薪酬滿意度卻逐年下降？造成這個問題的原因主要有以下幾個方面：
首先是企業內部公平問題。在薪酬設計中，員工關注內部的相對不公平遠遠大於外部的不公平；員工關心的不僅是自己的工資水平，更關心與他人工資的比較。他們認爲同樣內容的工作就應該拿相同的薪酬。當員工感覺到對自己不公平時，他的滿意度通常會下降；而且員工在比較時，往往高估自己的能力，低估他人的能力。值得注意的是報酬與滿意度聯繫的關鍵不是個人的實際所得，而是對公平的感覺。哪怕別人薪酬比他高一點點，員工也會感覺不舒服。
其次是期望值的問題。這裏包含三個內容：一是員工認爲工資應該與企業的效益同步上漲，投入與產出掛鉤。當企業業績好而工資上漲幅度遠遠小於效益上漲幅度時，就會引起員工的普遍不滿。二是員工的個人差異問題。能力強、業績突出的員工希望能多漲一部分工資，當他的期望值未能滿足或他認爲工作績效與激勵並不明確時，工作積極性會明顯下降。三是工資的有限激勵問題，當工資低時，稍有上調激勵作用就很明顯；而當工資達到一定幅度後，員工更關注的是事業的感受、成就的認同、股票期權等非工資性因素，滿意度也會從這些方面來衡量。這時的工資上漲對他的激勵作用反而有限。
再次是外部公平性問題。當員工認爲他的工資與外部同行、同地區人員的工資相差很大時，他的不滿情緒就會油然而生。尤其是隨着中國入世，大量的跨國公司蜂擁而入，跨國公司的高薪酬、高福利會對員工形成極大的誘惑，這時雖然加薪，但與外部相比基數太低，仍會引起員工不滿。
加薪，爲什麼會讓老闆也不滿意？
加薪，意味着企業效益不斷遞增；加薪，意味着員工將會受到激勵，預示着企業效益將會再度上升。但是我們經常看到老闆對員工的滿意度卻反之下降。
造成老闆不滿意的原因：一是期望值問題：加薪的最好結果是人工成本的絕對值上升，而人工成本的相對值要下降。本來老闆希望工資上漲了，效益必然會同步上漲，但許多情況下卻恰恰相反，工資上漲了，效益持平就不錯了，更有甚者，工資上漲而效益遞減。由於工資的剛性特徵，上漲了就不可能降下來，剛性的人工成本上升，效益不上升，老闆自然會不高興。
二是內部矛盾增加。原以爲工資上漲了，員工會滿心歡喜，沒想到員工對加薪感覺不公平，積極性明顯下降，又帶來了更多的管理問題。員工之間相互不服、攀比嚴重，部門之間關係更難協調。不加薪有麻煩，加了薪找麻煩，內耗的增加讓老闆增添了更多煩惱，他當然不會滿意了。
加薪，爲什麼員工和企業難統一？
既然加薪不公平，員工不滿意；加薪不增加效益，老闆不滿意，那麼怎樣才能既增加員工工資又增加企業效益？作爲企業來說，人工成本下降自然是好事；而作爲員工來說，總希望工資多多益善，這永遠是一對矛盾的統一體。理想的結果是雙方期望都向中間靠齊，彼此都滿意。但不可否認的是，確實有很多企業加薪存在隨意性，往往是老闆的一句話就定了，缺乏合理的薪酬體系和相應的配套制度，導致員工的不滿。當然，從某種意義上來說，企業永遠解決不了員工的絕對滿意，而只能降低員工的相對不滿意。無論國內還是國外企業，也不管是年薪百萬的職業經理人還是普通的低級職員，薪酬的滿意度都不高，這是一個世界公認的事實。因此，確定一個讓全體員工和老闆都非常滿意的薪酬方案是很困難的，能做到讓大部分員工，尤其是那些對企業貢獻度較高的員工滿意就足矣。
加薪，怎樣才能皆大歡喜？
加薪似乎是天經地義的事，但如果企業的薪酬水平在同行業或本地區足夠高了，那麼是否有上調的必要或什麼時候上調、上調多少？就需要企業認真探討。因爲是不是加薪就能提高員工工作效率？這需要認真的市場調查後才能知道。
從加薪的形式來說，主要有兩種：一種是被動上漲，即企業在同行業上漲的壓力下，在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪，這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業根據市場形勢及本企業狀況主動上漲，給員工一個意外的驚喜，這樣薪酬的激勵作用就會有效發揮。因此，企業一定要把薪酬激勵這個工具用好，才能促進企業更好的發展。
要想真正做到讓多數人滿意或皆大歡喜需要運用多種手段、需要企業各種制度的配合才行，具體可概括爲以下幾點：
一是薪酬調查。外部調研是解決工資外部不公平的有效手段，通過外部調查，有一個明確的比較數值，企業才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪纔能有科學依據。一般說來，企業薪酬水平要處於市場平均水平線以上，才能保證有競爭力。而通過內部調研，瞭解員工最關注什麼，是高薪酬、高職務還是培訓機會等，這樣在具體設計時纔能有的放矢。
二是職位評估。通過評估各崗位的相對價值和重要性（可採用要素計點法計算出每個職位精確的點值，並依此劃分職位等級和薪酬標準），根據崗位價值和對企業的貢獻度加薪，才能解決內部不公平問題。
三是績效考覈。職位評估解決的是職位的相對價值，對崗不對人；而考覈解決的是員工業績，對人不對崗。員工的能力和業績會在考覈上集中體現，這樣依據業績再來提升工資，用事實說話，員工不滿意的情況會減少許多，老闆也不會再爲員工抱怨而撓頭。
四是工資結構的合理設計。改變以往薪酬等級是單純的點值，把它變爲一個區間，區間幅度適當加大，上下等級之間可以有一定的重疊。比如說：員工是五級工資，範圍在1000～1600元，中值爲1300元；經理是六級工資，範圍在1200～1800元，中值在1400元。這樣設計薪酬，員工經過努力有可能拿到1600，上司不努力只能拿1200，員工比其上級拿的還多，這樣的薪酬纔會有較大的激勵作用。
改善工資結構還有一點是設計管理、技術雙軌制，管理人員拿管理路線的工資，技術人員拿技術路線的工資。這樣，高級工程師的工資有可能和總經理持平。雙軌路線的薪酬結構，既可以極大地激勵技術人員，又可避免把一流的技術人員變成不入流的管理者。
五是公司文化導向。任何制度設計都離不開企業的文化導向，企業關注什麼，價值觀是什麼，在績效考覈、職位評估等制度上都會突出體現，薪酬設計也不例外。加薪應向企業關注的重點、關鍵崗位傾斜，引導員工行爲向企業期望的方向努力。同時，通過向重點崗位傾斜，企業才能吸引和留住優秀員工，企業才能實現可持續發展。
六是與其他制度相互補充。並非只有加薪才能提高員工滿意度，通過內部調查，發現員工的關注點，有針對性的激勵，效果應該會更好，如：良好的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權乃至良好的培訓機會等，都有可能吸引員工更加努力地工作。因此，企業要根據員工意願，靈活運用其他制度，才能讓員工最大程度的滿意。
七是合理覈算工資。工資是剛性成本，企業要避免人工成本無限制上升，就要根據下一年度業績增長預測，設定合理的上漲幅度。這樣工資上漲和企業目標緊密相連，就有效避免了工資漲上去，利潤降下來的情況。確定上漲總額後，根據上述原則，重點員工多漲一些，普通員工少漲一些，這樣不僅有效地控制了人工成本，而且向員工傳達了一個強烈的信號：薪酬是自己爭取的，只有幹得好，爲企業創造價值，工資才能越漲越高。