阿瑪尼的三步曲
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作爲設計師出身的阿瑪尼同時擔任着集團董事長、CEO，一個早年的櫥窗設計員如何將誕生於一間14平米工作室的品牌，經營成爲長久不衰的世界頂級品牌的呢，這也是很多諮詢公司研究的話題，但縱觀阿瑪尼的管理髮現，他就是一個執着、堅持又會抓住機遇的人。
Armani品牌並非一開始就闖進了頂尖品牌的行列，轉折是在1980年，當年阿瑪尼設計的Armani男女“權力套裝(power suit)”問世， 爲了將此設計向頂尖人羣推廣，阿瑪尼將此套服裝提供給《美國舞男》中的男主角李察·基爾，同年全套Armani “權力套裝”隨着影片的放映亮相。這部影片大獲成功，Armani品牌也在好萊塢這塊明星雲集的城市受到追捧。
阿瑪尼從來不向未成名的影星設計服裝。他的顧客主要包括希望獲得尊重的成名大腕，如Jodie Foster，Glenn Close，Mark Wahlberg，Ricky Martin等。而近幾年世界足壇明星也逐一走近了Armani，貝克漢姆、羅納爾多、維埃裏、皮耶羅、菲戈以及舍普琴科等都是常客。
阿瑪尼是第一位認識到名人市場潛力的現代服裝設計師。爲此，他專門在洛杉磯設立了辦事處，向名人出租服裝，專門滿足他們在服飾方面的奇思異想。
爲了穩固並發展Armani在頂尖市場取得的成就，設計師出身的阿瑪尼在經營上做出了很多舉措。這些舉措對在品牌管理、營銷方式上面臨困惑的中國男裝品牌也是一個借鑑。
Armani的手法主要有三：一是通過收購長期的特許經營商和貼牌工廠加強阿瑪尼集團對製造和分銷的控制，二是通過積極推出阿瑪尼自己的零售店，加強對零售端的控制，三是積極擴大產品線。
公司利用現金實現對阿瑪尼集團大部分生產和分銷的控制。阿瑪尼將那些給自己貼牌生產的企業一一收購，又收購兩家制衣企業生產Armani Collezioni高端服裝。除此之外，他還在全球範圍內收購了一些第三方分銷商。然而，在收購過程中，阿瑪尼堅持一條原則，那就是不收購其他品牌，以免無法融合或損壞Armani品牌。這與Gucci和LVMH有所不同。LVMH公司前總經理邁克·烏爾曼非常佩服阿瑪尼的商業才能。烏爾曼表示，阿瑪尼通過他的連貫性和他對自己風格的堅持，爲消費者創造了一個富有吸引力的平臺。這種吸引力建立在對顧客需求的瞭解上。到現在，阿瑪尼堅持每天看從全球各地傳來的當日銷售數據，進行研究，瞭解消費者的需求。
積極推出自己的零售店，加強對零售端的控制，也是阿瑪尼的營銷戰略之一。Armani品牌自1974年落戶意大利米蘭市場，1989年進入倫敦市場，1991年進入美國市場。2004年4月，他在上海開了Armani在中國最大的旗艦，Armani 集團期望2008年以前在中國最主要的城市建立一個擁有20-30家獨立專賣店的零售網絡。
作爲時裝界“副牌”（diffusion line，也有人稱爲sub－brand、leisure wear或jeans wear）概念的創始人，阿瑪尼於1981年試驗性的推出Emporio Armani，首開了品牌延伸的風氣。隨後，其它的國際大牌紛紛仿效。國內男裝企業開始批評品牌延伸會導致品牌定爲模糊的弊端時，阿瑪尼卻意識到品牌拓展範圍不夠廣，品牌生命力也就不能旺盛長久，只有從不同層面構築產品金字塔，才能使品牌豐滿有力。阿瑪尼還把品牌拓展到了眼鏡、手錶、化妝品、傢俱、珠寶等衆多領域。通過爲梅塞德茲·奔馳公司設計定製內飾，他把觸角伸進了汽車行業。他準備與一家日本壽司公司合資，進入食品行業；他甚至還開了一家阿瑪尼糖果店，還計劃和迪拜的埃瑪房地產集團合資開14家阿瑪尼賓館……（高娃）
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