中國式創新：四種模式與四個心態

改革開放30年來，隨着人民幣升值和勞動力成本的一步步提高，從“中國製造”到“中國創造”的轉型越來越急迫。中國的時代轉型倚重於創新，但對於創新的解讀，卻是見仁見智。這裏不妨戲說一下：中國式創新的四種模式以及模式背後的四種心態：危創新：叢林草莽心態；僞創新：百事可樂的心態；微創新：精益求精的心態；偉創新：開放的心態。

危創新：叢林草莽心態

危創新，說白了就是違反道德底線，甚至違反法律約束的所謂“創新”—從黑社會到黃賭毒，從盜版光碟到軟件外掛和惡意劫持，從食品摻假到媒體抹黑和幕後操縱，從資歷作假到知識產權盜用，處處都是危創新在作祟。

國人文化情結中對於“梁山好漢”的認同和推崇，爲危創新提供了滋生的沃土，民衆常常看不清危創新的危害而容易爲之矇蔽。危創新者非常善於操縱網民輿論，借所謂的“民意”之刀殺人。我國法制和監管的不完善更是給危創新者以可乘之機，所以“鋌而走險”式的危創新案例層出不窮。

XX年8月，在黑公關和部分媒體的操縱下，聖元奶粉深陷“激素門”，一時間民意鼎沸，一致聲討聖元的不負責任和政府的監管失職。此後短短半年時間，進口奶粉的市場佔有率陡然上升到50%以上，國人不敢再喝國產奶粉。倘若不是事後抓出幕後黑手，恐怕直到今天，聖元和政府還要備受譴責。

危創新，常常能夠帶來快速而直接的效益，這對於急功近利者有着巨大的誘惑力。一位參與摻假三氯氰胺的乳品收購商曾經向記者透漏：“加了三氯氰胺才能賺錢；不加，那就一分錢賺不到。不賺錢，我們吃什麼？一噸牛奶賣給老百姓多少錢，可我們裝在口袋裏的沒有這麼多錢……”言下之意，只要產業鏈分配不合理，他們就有理由而爲之。危創新者往往以“被逼無奈”、“別無選擇”、“社會所迫”和“劫富濟貧”等爲藉口，這些藉口一方面給了他們“出師有名”的強心理暗示，另一方面則矇蔽了公衆的是非判斷。

沒有底線的危創新心態一日不摒棄，中國則一日不能成爲真正的強國，國人的價值觀也無從成爲世界普適的價值觀。

僞創新：百事可樂的心態

僞創新，其實本身並沒有創新，而是把別人的創新和成功模式簡單複製，將其應用在“先驅者”覆蓋不到或覆蓋不全的領域。假設市場足夠大，假設在某些地域和垂直領域，有足夠的特有需求，而且一直不能爲“先驅者”所滿足，那麼簡單複製的僞創新便有強大的生命力。

這裏有一個正面案例，是當可口可樂如日中天時，百事可樂橫空出世—同樣是碳酸類飲料，口味非常接近，在這場“百事挑戰”（PepsiChallenge）中，大部分人無法辨別兩者口味的差別。但作爲一個市場的後來者，作爲一個先驅者品牌的挑戰者，百事可樂沒有停留在第一步的僞創新上，而是從市場營銷、品牌推廣、渠道模式、資本運作和商業模式上不斷創新。經過這麼多年的發展，百事可樂的市值與可口可樂越來越接近，同時還分拆上市了一些品牌優質的企業，其中包括擁有KFC和必勝客的百勝（Yum！Brands）。

類似的故事在中國也有很多，在國內做得很出色的品牌代理商，反向收購母品牌的地域所有權，甚至整個品牌。

收購後，不拘泥於原來的品牌風格，不斷地給品牌增添新的內涵，讓原本瀕臨危境的品牌煥發出新的活力。

B2B商業模式最早出現在美國，或許今天已經沒有太多人還記得CommerceOne、Ariba、FreeMarkets這些B2B的先驅，網絡泡沫破碎的不僅是浮躁和不切實際的夢想，也抹殺了一個可能爆發的產業潛力。而真正將B2B模式可持續地做成功的，卻是中國—以阿里巴巴爲代表的衆多B2B公司的率先盈利和上市，讓世界爲之一振。

名爲僞創新，其實不僞。敢於在市場的規範下挑戰先驅是一種勇氣。挑戰者也常常擁有自己獨特的優勢，比如更瞭解本地或垂直領域的用戶需求，擁有更強的執行團隊和更好的推廣渠道……在“同質化競爭”日趨白熱化的今天，決定成敗的不再是“一招鮮”和“一錘定音”，而是商場博弈和執行智慧的長跑。換句話說，百事可樂的成功模式可以被複制。設想，如果中國出現更多成功的自主品牌“千事可樂”、“萬事可樂”，你是會責罵產品山寨，還是爲更多元的市場選擇和勇於挑戰的企業家喝彩呢？

微創新：精益求精的心態

微創新，顧名思義，是基於原有的商業模式、產品模式和技術的基礎上的進一步革新、小步驟創新。因其微小而往往被忽視，但其爆發力同樣巨大。

以日本汽車工業爲例。早年的日本汽車，在美國人的眼裏就是廉價低質的代名詞。日本汽車工業經過幾十年的發展，日本企業表現出持續的微創新能力，徹底改變了世界汽車市場的競爭格局。我曾生活在豐田汽車在美國最大的工廠（Georgetown，Kentucky）附近，有機會與豐田汽車的工程師交流，當時他們最常用的考量質量的標準是“問題數（DefectCount）”，即平均每輛車的小毛病數量，而豐田汽車Camry的“問題數”是美國同類車型的二分之一。豐田汽車不遺餘力地探究每一個出問題多的地方及其原因，蒐集相關數據，建立了一個龐大的數據庫，而後以優化流程的方式，嘗試將“問題數”一降再降。通過這種老美看不上眼的精益求精的微創新精神，把日本車的質量做紮實，口碑做響亮。

在中國，關於微創新的討論也有很多。我印象很深的是，很多互聯網精英到網吧、用戶家中，考察用戶使用產品的行爲習慣、操作過程及使用感受，並根據這些採樣改進產品。恰恰是這些產品的細節處理逐步滿足了用戶的需求，令其在一段時期裏有了長足發展。

微創新，的確渺小到不足以言道，但諸多商業流行品牌的成功案例證明，不積跬步何以至千里，正是那一點點的細節處理和看似漫不經心的微弱發力，日積月累，推動市場走向新的格局。

偉創新：開放的心態

偉創新，一如在過去30年裏的電腦技術、互聯網技術以及基於互聯網的商業模式、搜索、SNS等帶來的全新產業變革和機遇，是人們傳統意識裏公認的“偉大創舉”。但關於偉創新的理解，容易陷入以下三個誤區。

誤區之一：偉創新，總是發明者能夠最成功的創新

回顧歷史，第一個發明圖形界面的是XeroxLab（施樂實驗室），第一個把這項技術商業化的是蘋果公司的Macintosh，而真正把這個技術普及給大衆的是微軟的Windows視窗操作系統；XX年前，在Overture和AltaVista橫行的網頁搜索年代，人們質疑Google是不是還有機會；6年前，在MySpace、Classmate。com和Friendster蓬勃發展的SNS領域，有多少人相信同是從學生領域入手的Facebook能夠後來者居上。

偉創新，並不一定是“第一個吃螃蟹的人”創新的簡單結果。事實上，大多數偉創新之所以偉大，是因爲幾代人在發明者的基礎上，不斷革新模式、革新渠道、革新產品和用戶體驗的結果。

誤區之二：偉創新，是一次性的創新

偉創新，是厚積薄發的過程，人們在驚歎爆發結果的時候，往往忽略其歷經艱辛的漫長髮展史。

當SNS標杆Facebook在用戶時間上已獨霸江湖之時，大家是否還記得，XX年至XX年間Facebook經歷過幾次艱苦轉型：從最早的校園模式擴張到用戶動態（Feed）表現形式更新，從單一的交友式網站到複合型的profile展示，從簡單的社交模式到建立在開放平臺基礎上的多種應用，從單一的用戶內容源到包容了FacebookOpenGraph（原FacebookConnect）的多元內容源……今時今日的成功無法一蹴而就，堅持腳踏實地的積累邁進，纔是造就Facebook風靡全球的穩固基石。

誤區之三：偉創新，是一個企業或某個人的創新

創新之所以偉大而影響深刻，是因其帶來的產業和行業的巨大變革。以微軟的Windows操作系統爲例。

20世紀90年代初，如果你有機會去美國大學的機房看一看，會發現蘋果公司的Mac電腦與X86型IBM的電腦在數量上不相上下，但Windows的開放平臺（WindowsAPI和基於API的開發）迅速發展，顛覆了市場格局。一大批企業在Windows平臺上大展身手，衆多Windows軟件和應用如雨後春筍般嶄露頭角，帶動了一大批軟件公司蓬勃興起，實現了第一次基於Client-Server開發模式的革命，也讓Windows操作系統成爲個人電腦OS的無冕之王。

今天的Facebook開放平臺，與蘋果AppStore平臺和Android應用平臺，亦有着異曲同工之妙。在中國，包括中國移動、騰訊在內的諸多大型企業，也開始嘗試開放產業鏈，讓更多的中小企業釋放創新潛力，與行業一起成長。以代表騰訊社區的QQ空間和騰訊朋友爲例，接入的一個個第三方應用（如摩天大樓、家園守衛戰、功夫英雄、夢幻海底等等）都獲得了用戶基數和商業模式的成功，QQ互聯也給Yoka、酷6網、cnBeta和Donews等各類網站帶來了直接流量和用戶。

創新式的中國

成就偉創新需要一個開放的心態，一個共贏的心態。以前聽朋友說，國人做一項生意，像吃一條魚，喜歡從頭吃到尾，恨不得把魚骨頭都吃下去，這是一個“產業鏈封閉”的形象比喻。而今天，一個開放的創新，是把魚塘不斷擴大，魚塘的開發者在自己養魚的同時，把更大的魚塘提供給其他人。微軟其實就是一個例子，在Windows上，既有微軟自己開發的Office軟件，也有更多滿足不同需求的非微軟研發的應用。市場份額最大的瀏覽器是IE，但是通過IE，我們看到最成功的Portal是Yahoo，最成功的搜索是Google，最成功的SNS是Facebook……放水養魚式的開放，將成就一個更開闊的共贏的行業。

中國需要騰飛，國人應該摒棄危創新，在尊重法制和遊戲規則的前提下，敢於僞創新，埋頭苦幹、踏踏實實地微創新，積少成多，匯聚偉大，在開放的心態中成就偉創新。今天我們探討“中國式創新”，明天期盼出現一個“創新式的中國”！