嚴介和：幾何裂變 有容乃大
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嚴介和領銜的中國太平洋建設集團的發展堪稱中國民營企業發展的奇蹟。
2001年以來，太平洋建設集團先後成功併購二十七家國有企業，整合了四十億原國有不良資產，在江蘇再次掀起了一次巨大的衝擊波。
“太平洋建設”的發展是一個“謎”，太平洋建設集團董事會主席嚴介和在人們眼裏更是個謎。
“三千三萬”贏得發展機遇
嚴介和稱，一個企業家必須吃盡千辛萬苦、承受千委萬屈，經歷千風萬險，從而練就紮實的理論文化功底、過硬的實踐操作經驗、對突發事件的從容應對、對企業的機遇與危機高度敏感和警覺的能力，最終才能創造出人生的種種機遇，實現自己的理想。
十八年前，在江蘇淮安，還是高中語文老師的嚴介和，就已經顯露出了不安分。他通過公開招標租賃了三個瀕臨倒閉的鄉鎮企業，由一名兩袖清風的書生成爲一名鄉鎮企業家。一年時間，企業扭虧爲盈，三年資產總額翻了幾十倍。
小試初勝，嚴介和信心陡增。他在原先三個企業的基礎上，立即成立了淮安市引江建築公司。
敢於吃虧是嚴介和的一個重要特點。南京繞城公路建設項目是嚴介和自己創造出的打開“省門”的機遇。項目到嚴介和手中已經是第五包了，嚴介和十一次跑南京，找項目，最終揀了這樣一個“雞肋”工程——不足三十萬元人民幣的一個配套涵洞工程。
這是一個註定虧本的“買賣”，可嚴介和卻把它看作是一次機遇。一百四十天完成的工程量，只用了七十二天就幹完。業主大吃一驚，檢測結果質量全優！第二年工程指揮部交給了嚴介和一千萬人民幣的工程。
從此，嚴介和一發而不可收，業務迅速不斷擴大。先後參與了南京新機場高速、京滬高速、江陰大橋、連霍高速，沂淮高速、南京地鐵等一系列國家和省市重點工程的建設。
嚴介和的小公司也在1996年擴展爲“太平洋工程集團有限公司”，裂變爲在內地民營企業五百強中名列第八位的集團公司，爲內地唯一一家同時擁有國家公路和市政工程兩個總承包一級資質企業，2004年在手訂單、在建項目總量七百億元人民幣。
以旅遊的心態做企業
嚴介和稱，以旅遊的心態做企業，藝高膽大而不無知膽高，踉踉蹌蹌卻又大步流星。一切瞭然於胸，遊刃有餘，遊走邊峯。
早在1995年，“太平洋工程”就宣佈五年中要在公司內造就一百個百萬富翁。2000年，又進一步提出要用五年時間造就五十個千萬富翁和一千個百萬富翁。到2003年，嚴介和稱，用五年時間，至二2008，在集團內塑造二十個億萬富豪、二百個千萬富翁，兩千個百萬富翁。
嚴介和將自己的總資產拿出三分之一，按比市場更低的價格在企業內部拍賣，並先期從自己申報的員工中挑選出二十一位高層管理人員作爲未來的千萬富翁培植，每人給予少則一千萬元人民幣、多則三千萬元人民幣的資產，明確這些資產就是他們的，由他們經營和管理，十年後歸還集團。
據瞭解，有的員工坦言，有這麼寬鬆的環境，根本用不了十年，就一定能把集團的錢還清。
嚴介和認爲，以旅遊的心態做企業，對企業的整個過程把握得住，該放就放，該收就收，該加速就加速，該死亡就死亡，就像旅遊一樣，什麼時候到達目的地，一切都瞭然與胸，信手拈來，頗具“閒庭信步”的適意與大氣。
嚴介和稱，做企業既要有“異想天開”的狂熱，又要有“班門弄斧”的勇氣，更要有“實事求是”的精神。
他對企業的具體經營管理從不事無鉅細一把抓。他讓成員企業老總“作百分之九十九的主”，而自己“只作百分之一的主”。同時加大監事會和審計部的工作力度，確保公司“常態”運行。
在用人上，嚴介和也很特別。他主張“用人要疑，疑人要用；用中疑，疑中用”。對有明顯潛能的人才，因非品質的犯錯誤，可以不處分，而且提拔使用，迫使他不犯重複性的錯誤，並且加倍努力，立大功，補小過。
憑藉獨特的企業文化魅力“笑傲江湖”
嚴介和有個“企業‘三流’論”：一流的企業做文化、做標準；二流的企業做品牌、做資本；三流的企業做產品、做項目。
他認爲，一個建築物質量的好壞，往往取決於內在含鋼量的多少；一個企業壽命的長短，則取決於企業文化的優劣。
嚴介和在創業的同時，還精心培育自己獨特的企業文化。在該集團，不僅有“員工文化”，同時還有“老總文化”。
“員工文化”爲：勿忘在莒，守正出奇，方圓做人，萬衆歸一，不斷創新。
其“老總文化”更具特色：塑造亦儒亦商的文化品格，追求卓越的心理素質，崇尚有中國特色的倫理觀念，三百六十度全方位交朋友，絕妙生存時代的自我完善，決策一言九鼎，管理當管則管，敢立潮頭弄大潮。
據介紹，太平洋建設企業文化已經自成體系。從企業形象識別到行爲理念系統，從文化總綱到創業金典，直至含疑人用人論、方圓做人論、吃虧是福論、班門弄斧論、部下上帝論、成功乃失敗之母論、企業管理論、企業創新論、成功企業家論以及企業、人才、機遇“三流”論等十論在內的企業哲學思想，形成了獨具個性的企業文化模式。
來源：慧聰網