嚴介和：誰說我是侵吞國企的大鱷！
黑黑的臉膛、小眼睛、壯實的身材、一套看不出什麼名牌的西裝、一口蘇北口音濃重的普通話，如果不是眉宇間那種旁若無人的自信，很難讓人將臺下的這個人和演講時激情四溢、傳說中籠罩着傳奇色彩的嚴介和聯想到一起。
然而，這個人一開口，就可以判斷他就是嚴介和，“我收購的國企基本上是死的做活了、大的做強了、小的盤大了，我不是侵吞國有資產的大鱷”，這位突然躥紅的明星老闆，有着和其他富豪不一樣的特徵——敢說，至少目前還是這樣。他一再強調他的發家史是清白的，他的財富不是祕密。
私塾先生的兒子，一個鄉村教師
“父親給我最嚴厲的苦難教育，沒有一句讚揚”
１９６０年，中國正是三年自然災害期間，江蘇省淮安市楚州區鎮淮樓三堡鄉的嚴士秀家降生了一個男孩。嚴士秀是這個蘇北鄉村裏的私塾先生，一直以教書爲生，他是農村少有的識文斷字的人。嚴士秀給兒子取名“介和”。嚴介和就是介於“嚴”與“和”之間，嚴中有和，和中有嚴；做事嚴，做人和；對己嚴，待人和；嚴與和之間就是中庸的最高境界。這是嚴士秀給兒子取名的由來。作爲一個讀書人，嚴士秀對兒子的管教遵循着中國最傳統的方式——嚴厲。
“雖然永遠都是嚴峻的臉孔，沒有一句讚揚的話，但他對我實行的是最嚴厲的苦難教育。” 嚴介和回憶，在他的眼中，父親是很傳統的知識分子。
嚴介和上學了，國小、中學，雖然嚴介和成績優秀，但由於家庭成分是富農，他沒有機會再繼續讀書。在那個年代，家庭成分是那麼重要。同樣，那個年代，也是個知識分子匱乏的年代——由於原來的中學教師缺人，嚴介和又回母校做起了代課老師。
水泥廠工人，懵懂的廠長
“市裏哭笑不得，任命我爲新廠長”
據與嚴介和共事的人回憶，當年教語文，嚴介和與其他老師的課最大的不同就是生動。嚴介和一度想靠讀書、教書改變務農的命運。但後來他卻主動“下崗”，據稱是違反了計劃生育政策，他意識到即使不主動辭職也會被開。
不久，嚴介和到當地一家生產水泥的國企當起了臨時工。殊不知，這次選擇是如此的關鍵。嚴介和趕上了一個難得的時機。６個月後，這家工廠公開競聘廠長，當時包括嚴介和在內７個人競聘廠長，其中的嚴介和只是一個２６歲的臨時工，而其他６人都做過廠長、經理。
據嚴介和回憶說：“年齡最小，資歷最差，社會認可度最低，人脈最疏”的自己憑藉“過人的天資”竟過５關、斬６將，各項考覈均第一。
“人家內定的第一、第二、第三、第四、第五都沒有我嚴介和，當地人都不相信自己的眼睛和耳朵，市裏哭笑不得任命了我爲新廠長”。嚴介和回憶當年的情形，少不了一絲得意。
私企的老闆，幸運的包工頭
“對第一桶金，我一點都不驚訝，這在我掌控之中”
嚴介和人生重大轉折是從接觸到基建工程行業開始，１９９２年他註冊成立自己的淮安引江建築工程公司，當時嚴介和只有３萬元，其他７萬元都是東拼西湊起來的。成立時，正值南京市繞城公路開工，嚴介和往返南京１１趟得到不足３０萬元人民幣的一個配套涵洞工程，而且到嚴介和手裏已是第五包，光管理費就要交納３６％。當時預計，這個項目虧損無疑，虧損５萬元左右。
嚴介和提出“虧五萬不如虧八萬，想辦法多虧點吧”，結果１４０天的工程量，只用了７２天就幹完了。嚴介和和他的公司員工在年三十，一路聽着別人的鞭炮聲，開着手扶拖拉機回蘇北老家。嚴介和確信：第二年春天來臨的時候，肯定是春暖花開。
果然後來工程指揮部重新找到了嚴介和和他的公司，原來，在對涵洞驗收的時候，指揮部以各項全優驗收，指揮部當即拍板：這個活是誰幹的，給我找回來。最終，嚴介和及他的公司在南京繞城公路項目中一舉從雜牌軍升級爲指令性承包隊，“哪裏要突擊，哪裏有短腿，我們就去做，”嚴介和他們總共攬到了３０００萬元的項目。第二年的春天，繞城公路完工的時候，嚴介和及他的公司淨賺８００萬元。
“對第一桶金，我一點都不驚訝，這盡在我的掌控之中，所以說太平洋集團一點原罪都沒有。”嚴介和說。
太平洋老總，充滿爭議的承包商
“拿到門票，我們能到大戲臺上耍了”
１０年後，也就是２００２年，嚴介和註冊了他的太平洋建設集團，２００３年，太平洋建設集團發展速度１３００％，２００４速度５００％。之所以能取得這種令人咋舌的增速，嚴介和解釋說，“主要是太平洋建設集團拿到上大舞臺唱戲的門票，我們能到大戲臺上耍了”。原來，２００２年，嚴介和拿到“國內非公有制企業中惟一的國家公路、市政和水利工程三個總承包一級資質。目前，嚴介和手中的工程訂單已達到２７００多億元，並先後收購了３１家國有企業，成員企業發展到６０家，職工總數達十幾萬人。
不過，嚴介和的“發家”也遭遇種種質疑，有人說：“太平洋集團既要完成２７００億元的工程，又想大規模併購國企，還想再進軍能源領域，只靠老老實實做工程積累是不可能短時間積累這麼多資金的。”
而嚴介和稱，其財富迅速增長來源於對政府基建工程的ＢＴ模式和零資產收購國有企業。所謂的ＢＴ模式，就是“建設—移交”模式，承建方以全額墊資的方式建項目，建成後移交業主，業主分期付款償還項目資金。嚴介和稱，太平洋集團只願意在“零招標”、“零競爭”的情況下從地方政府手中拿到訂單，而且，太平洋集團的“零招標”並無不妥。因爲太平洋集團爲地方政府開出的條件非常誘人，“根本沒有人能同我們競爭，沒人競爭當然也就不必公開招標了。”嚴介和零資產收購國企的方法就是把正資產的企業與負資產的企業打包，這樣整個併購包就會變成負資產，這樣就可以順理成章地進行
“零資產”併購。
財富榜“黑馬”，高調的富豪
“沒有嚴介和，就沒有太平洋”
２００４年的嚴介和被胡潤放在了富豪榜的第６６位，而２００５年，他一躍成爲榜眼，財富從１５億激增到１２５億。嚴介和一下子成爲焦點。
胡潤的“２００４年是低估了嚴介和太平洋建設的資產”的話抹淡了嚴介和的“黑馬”色彩，但嚴介和的“胡潤原本想定我爲首富”的爆料，又讓媒體對他的好奇有增無減。於是，嚴介和的發家史、ＭＢＡ“無用論”、致富祕密都成爲媒體競相挖掘的富礦。嚴介和也順勢而爲，高調放言歡迎媒體監督太平洋集團，以增加其透明度，並稱“發家史”無原罪，儼然一副“君子坦蕩蕩”的情懷。
其實，早在去年嚴介和就已顯露其狷狂高調的一面，２００４年他就對媒體稱，太平洋建設有１００個博士，幾百個碩士，但“他們多半什麼都不是，水貨一個”和如今的“博士成才率最低，其次是ＭＢＡ”的話如出一轍。２００４年，他就公開了太平洋賺錢的祕訣——太平洋７５％的利潤都在談判桌上賺回來的，只有２５％的利潤是一線的員工們辛辛苦苦幹回來的。“每次談判我都是主談人，沒有嚴介和就沒有太平洋。”他說。
對話嚴介和
我是二流人才 但嚮往一流境界
《商報》：您的企業是不是一個家族企業？
嚴介和：太平洋建設集團是一個零血緣、零情緣、零地緣的企業。零血緣，沒有一個我的家人或親戚；零情緣，沒有一個同學、戰友；零地緣，沒有一個老家的人。
《商報》：您自稱２００８年會退出太平洋集團，是怎樣一種退出方式？
嚴介和：徹底退出，就是什麼職務也不擔任。我現在實際控股１００％，到２００８年時我只控股２５％，７５％稀釋下去，贈公司優秀的員工。
《商報》：剩下的２５％怎麼處理？
嚴介和：剩下的２５％……那要到２０１５年才公佈。
《商報》：您如何看待“基業常青”這個話題？
嚴介和：沒有永久的成功，惟有相對的失敗，我只要做一輪的冠軍就行了，我在集團打造富翁就是基業常青的一種方法。公到盛處必爲私，私到盛處必爲公，私營企業到了一定的程度就是公，大私就是公有，權力公衆化，私有公用。
《商報》：太平洋建設今後會不會向一些大的跨國集團看齊？
嚴介和：太平洋集團做到一定程度，就要像一流的企業肯德基、麥當勞一樣做文化，肯德基沒有一個產業工人，沒有一平方米產業用房，法律、道德、經濟責任它都不承擔，它只是不斷完善標準，創新文化。
《商報》：最近國資委讓誠通入主華源，您對這種國企重組國企如何看待？
注：１１月，華源危機發生後，國資委決定讓同是央企的誠通入主華源進行重組。）
嚴介和：……這件事我不太清楚。我們收購的國有企業基本上是死的做活了、大的做強了，小的盤大了，我們不是侵吞國有資產的大鱷，而是給國有資產輸血的人，輸血是爲了打造他的造血功能。
《商報》：您說“要理解別人不能理解我們”，怎麼解釋這句話？
嚴介和：（這是說）企業家必須要有卓越的心理素質。什麼是卓越的心理素質？要永遠地理解別人，盡最大可能。留最大限度去理解別人不理解我們，別人不理解我們是可以的，我們不可以不理解別人。太平洋集團（在嚴介和上胡潤榜後）遭遇到了種種質疑，有的也是“無中生有”。別人覺得好像受到誹謗、中傷一樣，我不會用這些詞。媒體爲了吸引眼球，需要我們做出一點犧牲，有什麼不可以的呢？
《商報》：您容忍的底線在哪？
嚴介和：容忍是無底線的，和諧社會的核心體現在中庸上，中庸是什麼？就是妥協，談判桌上不妥協怎麼談和諧，太平洋（集團）的標準就是方毅剛勇，柔忍圓通，方毅剛勇的人往往不夠柔忍，但是我們更懂得沒有柔忍哪來的圓通呢？對於得和失，我們知足而常樂。
《商報》：據說您此次來清華還有着招聘的打算，這和您博士、ＭＢＡ“無用論”矛盾嗎？
嚴介和：我做２０年的企業，從專科、本科、碩士、博士，成功率最高的是本科，最差的是在學校裏一氣呵成讀到博士的，往往就什麼都不是，誰用誰痛苦。打造一個經營者容易嗎？校園是打造不出來的，要在風雨飄搖中，在生與死的考驗中才能打造出來，做企業需要理念，需要系統理念，理念是什麼？理念就是把複雜的話簡單化，三個字的理念可以裂變出三萬字的理論，這是校園教不出來的。
《商報》：您說過人才分三流，三流人才學習知識，二流人才創新知識，一流人才創造知識，您自我評價是第幾流？
嚴介和：三流人才學習知識，學習就是傳承，二流人才創新知識，就是裂變知識，能夠舉一反三、觸類旁通，但惟有生活是永恆的老師，無中生有，創造知識，我是從三流開始，現在是二流人才，嚮往一流境界。
來源：新華網