高科技製造企業的IT業務需要外包嗎？

美國著名的管理學者杜洛克曾預言：“在10至15年之內，任何企業中僅做後臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。”那麼，高科技製造企業的IT業務需要外包嗎？

此前，上述問題在業界長久未能達成共識。而新近發生的金融巨頭摩根大通撕毀與IBM的IT業務外包協議，不免讓人看淡該業務的前景。但隨着中國“世界製造工廠”地位的確立，高科技製造企業IT業務外包的話題變得敏感起來。在消極一方看來，企業的高科技特性決定了它自身已經具備強大的IT實力和豐富的運作經驗，此時把相關業務外包，不僅造成企業前期IT投資浪費，還可能引發企業核心機密外泄、公司管理混亂等不良誘因。他們認爲“這純粹是多此一舉”。摩根大通中止與IBM的外包協議，正是因爲前者在收購芝加哥第一銀行後認爲“IT業務由內部處理更爲適合”。

而在以惠普、IBM、思科和聯想等爲首的國內外主張推行IT外包業務的企業們看來，上述擔心不足爲慮。據《IT時代週刊》記者從惠普公司獲悉，惠普自進入中國以來，長期致力於推動中國製造業，特別是高科技產品製造企業的信息化發展。目前，該公司的全球製造行業諮詢顧問爲高科技、鋼鐵、電子、汽車、生物科技與製藥等行業的客戶，提供從計劃、評估、建議、諮詢、實施到服務的端到端方案。而其他提供IT服務供應商的同類公司也大抵如此。

強化核心競爭力

中國惠普有限公司副總裁潘家馳不認爲摩根大通的毀約會給外包領域帶來負面影響。他告訴本刊記者，雖然有部分觀點反對，但通過信息技術手段幫助高科技製造企業整合業務流程、創新商業模式，帶動企業變革、並顯著提高企業的靈活性和適應性，從而抓住變化機遇、創造更多商機等方面所起到的作用，已經爲越來越多的高科技企業所接受。所以，在解析摩根大通與IBM的外包合同緣何被終止時，潘家馳認爲大部分IT外包合同都只是屬於初期承諾。他說：“在外包項目執行過程中，如果出現承包商無法做到的合同變更（包括技術、進度、成本等方面），就有可能終止。而在終止之前，發包方和承包方都會經過很多市場溝通，實在不行纔會終止外包合同。”事實上，現在IT業務外包現象越來越普遍，越來越多的高科技企業意識到佔據IT業務和IT人員的做法對自己並非良性選擇。本刊記者在對外包IT業務的高科技製造企業的採訪中發現，人才因素是促成IT業務外包的最好動因。

上海杉杉集團信息化管理部門一負責人告訴本刊記者，信息技術的廣泛性、複雜性決定了杉杉集團不可能配備技術很全面的專業人員從事自身的IT工作。同時，企業自身網絡的狹隘性難以留住一流的IT技術人才，造成實際運維人員專業化程度不夠，有可能影響企業IT工作的科學性、系統性、經濟性。更讓企業難以爲繼的是，他們對IT工作人員的專業工作管理很難做到專業IT服務公司對其技術工程師的嚴格、系統的管理程度。該負責人說：“基於上述原因導致企業對IT的投入在很大程度上未能得到應有的回報，累計效率損失嚴重，不能實現對核心業務的有力支援和保障。”

潘家馳對於杉杉集團的外包認識也有同感，因爲惠普就曾有一客戶因留不住IT員工而造成人員經常變動，企業也培養不出優秀的IT員工。“而該企業在實施IT業務外包後，就深刻體會到外包帶來的積極影響。”潘接着發表看法，“對於主業非IT的高科技製造企業而言，非要在自己的業務中攤上IT大餅不一定有什麼好處。要想成爲行業排名中的領先企業，就必需成爲行業當中最有價值企業，核心能力贏利模式是獲取價值的捷徑。所以，國內高科技製造企業開始接受IT業務外包的戰略性安排。”

爲什麼不外包？

然而，全球IT產業頹勢還沒有完全消除。從麥肯錫的調查來看，2001到2003年，很多企業在IT部門的投資都是有所縮減，甚或完全砍掉，因而此時若再追加投資進行IT業務外包顯得有點逆勢而動。

惠普公司諮詢與集成事業部中國總經理楊春福則認爲高科技製造企業首先要清楚自己對IT外包有哪些要求，以及外包業務在所屬行業裏的現狀。他認爲，和全球IT產業發展頹勢相反，高科技製造企業往往選擇在市場最差的時候投資建廠，並做出相應投資。這樣在下一波產業景氣來之前新建項目就可以迅速投產，可以第一個將產品推出去。所以，IT外包規劃是整個業務對外投資的前提，現在就是做IT外包規劃的最好時機。潘家馳也認爲，高科技製造企業首先要從成本和質量兩方面來了解外包對企業的好處。如果對於整個業務來說沒有什麼影響，企業就會去考慮外包。他補充指出：“這在很多時候要看管理層的思想，取決於他們對IT外包的瞭解程度，進而纔會去關注外包的可行性。”

在採訪過程中，本刊記者瞭解到IT業務外包在衆多大型跨國製造企業中業已蔚然成風，愛立信、諾基亞、寶潔和波音等世界500強都已加入外包IT業務的行列。比如，在供應鏈管理業務領域中，愛立信在2003年末與惠普簽署全球外包合同；此後，寶潔又於2004年3月，把全部IT設施管理和全部應付款業務外包給惠普服務部門。

在回覆本刊記者的電子郵件中，寶潔公司的發言人達蒙·瓊斯（Damon Jones）指稱，公司之所以外包IT業務，是因爲寶潔希望將精力集中在產品配送和重組公司資源，把更多的精力致力於開發核心業務。

外延外包彈性

在私下裏，一位唱IT業務外包反調的製造業人士向本刊透露，很多倡導者都會把商務管理的理念放在外包裏，但商務管理存有定勢思維，這與外包實施過程中所需要的彈性剛好相反。他說：“很多公司對IT業務外包合同設置的彈性非常低，僅寫有局部約束性質的條款。因此，很多承包商在連續幾年內都在執行相同的工作。”

潘家馳並不認同這種觀點。他指出：“我們不能單純使用商務管理模式來管理外包合同，在其中還應該結合文化元素。”

潘的說法源自於惠普的實施經驗。惠普本身是一傢俱有14萬員工的大型IT企業，該公司對自身IT業務管理的成敗就很能說明問題。他舉例說道：“我們開發出內部使用的應用系統，惠普員工可以用該系統合理安排一天、一週、一個月，甚至更長時間段內的工作業務，這較爲方便地整合了惠普內部IT業務流程，這種IT內部管理對企業而言是非常重要的環節。推而廣之，我們完全可以利用惠普內部的管理經驗來管理客戶。”

同時，因爲惠普最早採用IT系統開放式架構，並對開放系統的管理早有研究和管理，所以，惠普瞭解不同IT環境的不同管理方法，也因此開發部分產品專做開放系統的管理。

IDC、計世諮訊和賽迪顧問提供的數據顯示，進入中國7年後的惠普公司在高科技製造業外包市場佔有率的市場排名，在最近連續3年都位居第一，甚至高於第2名和第3名市場佔有率之和。

接下來的工作

然而，記者在採訪過程中也瞭解到，價格因素頗讓有意外包IT業務的高科技製造企業頭痛。上海某臺資半導體制造企業信息事業部馬經理告訴本刊記者：“因爲業務不可量化，因此IT業務外包的價格問題十分敏感。在討價還價過程中總感覺部分承包公司的開價太不合理。仔細計算下來，他們所能提供的性價比還不如自行解決來得好。”該半導體企業曾有意將其人力資源管理和進銷存系統實施外包，但最終因爲價格問題而收回初衷。

事實上，國內很多高科技製造企業在比較價錢的時候，經常要求承包方提供更高的服務質量，強調高穩定性和低風險。

潘家馳表示，對外包方而言價格更應該講究的是性價比，而對承包方來說，則是考慮如何降低實施成本。而其中可解決之道則是幫助企業的IT轉型過程中建立起行業標準。

對於外包方，潘家馳舉例說道：“有些用戶曾購買太多的服務器，但在實際運用中，部分服務器是可有可無的。因此，在執行外包的過程中我們應該通過分析和考察，將可以整合在一起的操作和數據捆綁在一起，然後將客戶的服務器做了集中化處理。這樣即可大大減低企業IT業務的運營成本，從而大幅降低開支。”