綜合績效考覈報告（通用4篇）

綜合績效考覈報告 篇1

第一章總則

第1條目的

爲加強對績效考覈工作報告的管理，提高績效考覈工作報告的質量和利用率，總結績效考覈工作的經驗與不足，有效改善績效考覈工作，特制定本規範。

第2條適用範圍

公司所有人員的各級考覈工作的總結報告均需參照本規範編制。

第3條相關說明

績效考覈工作報告是對績效考覈工作過程和考覈結果進行分析、評估與總結，明確考覈存在的問題、收到的成效等，用以制定下次考覈工作目標，形成考覈工作的改進計劃。

第4條報告編制原則

1.實事求是，以客觀數據爲依據的原則。

2.一個考覈項目一個總結的原則。

3.遵循法律法規、行業規則、公司規章制度原則。

4.以改善考覈工作，提大學聯考覈工作管理水平爲導向原則。

5.重點描述考覈過程及考覈結果的經驗總結與不足原則。

第二章編制細則

第5條報告編制與審閱主體

績效考覈工作報告編制主體與審覈權限詳見下表：

績效考覈工作報告編制主體及審覈權限

編制主體各主管副總經理人力資源部考覈責任人部門負責人報告事項主管部門及業務的年度考覈所有績效考覈工作（包括月度考覈、年度考覈、季度考覈、業務考覈、項目考覈、獎勵考覈、經營層的考覈、部門考覈、崗位人員考覈等）審覈人總經理報告查閱權限總經理、主管副總經理、人力資源部、部門負責人總經理、主管副總經理、人力資源部、部門負責人總經理、主管副總經理、人力資源部、部門負責人、部門主管、部門員工所有人員總經理部門考覈、部門崗位人員考覈、部門業主管副總經理務考覈、部門項目考覈、部門獎勵考覈人力資源部其他所有參與考覈工的經驗分享、疑問、自我分部門負責人員工析與檢討、意見建議等人力資源部。

第6條報告編制的依據

1.績效考覈過程中的各項記錄、數據和資料。

2.考覈方案、考覈工作計劃書和考覈工作目標。

3.績效考覈結果統計和分析。

4.考覈結果運用情況及反饋意見。

5.績效面談及反饋意見。

6.投訴、申訴事件及處理辦法。

7.員工意見箱等溝通渠道。

第7條報告編制的內容

1.考覈項目背景描述。

2.考覈對象、考覈時間、考覈目的、考覈重點。

3.考覈工作職責分工。

4.考覈方式與方法設計。

5.考覈過程描述，總結分析考覈工作方案與考覈工作的執行情況。

6.考覈結果描述，分析考覈結果分佈，考覈結果橫向縱向分析。

7.考覈結果的運用情況及運用反饋意見。

8.總結考覈工作的經驗，並及時固化、延用、推廣。

9.明確考覈工作的不足，分析深層原因，制訂重點工作改進計劃和改進目標。

10.設定下一階段考覈工作目標，給出行動計劃。

第8條報告編制格式規範

1.遵循公司文書公文編制規範，包括用詞規範、行文規則、編號編碼規則。

2.條理清晰、表達到位、簡潔明瞭、深入淺出。

3.突出重點、強調主題，給出行動目標與行動計劃。

第三章附則

第9條本制度由人力資源部負責解釋。第10條本制度自20xx年2月1日起實施。

綜合績效考覈報告 篇2

時光飛逝，轉眼半年時間已經過去了。在集團公司黨委的正確領導下，結合我司的工作重點，圍繞中心，服務大局，加強學習，創新思路，認真履職，穩步推進信訪保衛工作取得新成績。下面我按集團公司上半年職工績效考覈的通知要求，就半年來的工作狀況向各位領導和同志們作如下彙報，請予指正。

一、政治思想和工作狀況

今年來我始終同黨中央保持高度一致，始終堅持正確的政治方向，堅持用黨的路線、方針、政策武裝頭腦，堅決執行集團公司的各項規定和制度，自覺做到勤政廉政，團結同志。爲適應新形勢、新任務和新要求，自覺加強理論和業務知識的學習：一是加強政治理論學習，吃透上級文件和領導的講話精神；二是加強業務知識學習，提高做好信訪保衛工作的潛力和水平；三是深入開展調查模排，廣泛聽取基層的意見和建議。透過不斷的學習，進一步提高思想政治水平和業務工作能力，確保各項工作的正確性和科學性。

二、履行崗位職責狀況

今年來，自己更加認真履職，強化與同志們的協調與配合，商討和研判，在確保繁雜工作任務完成的同時，圓滿完成了以下工作：一是在今年臨近春節前，配合領導對物業收取併網費羣訪事宜進行了處理。二是熱情接待來信來訪X起X人次，按到電話來訪六次一併給予瞭解釋答覆。三是每月按照上級部門要求，及時彙總填報上訪信息和矛盾糾紛化解等有關事宜。四是接到上級部門轉辦的信訪案件x起，在要求時限內給予了答覆處理。五是根據總公司信訪維穩處和集團公司的規定要求，每季度對各基層單位和住宅小區的旅安消防以及信訪維穩工作進行了檢查，並寫了報導。六是在三月份與基層單位鑑定了《信訪維穩》和《安全保衛》目標管理責任書，並要求與年度考覈掛鉤。七是接待了張家口大力神項目李志新、王力等四人討要工程款一事，協助領導及時安撫，給他們買飯三天三夜每晚陪伴到深夜，防止發生極端行爲而影響集團公司的正常工作秩序。

三、廉潔奉公，增強作風建設

今年來，爲全面完成全年目標任務的各項工作任務，思想上從未放鬆，行動上從未怠慢，時間上從未耽誤。作風紀律方面，把實幹、肯幹、能幹作爲自己的工作信條，充分發揮主觀能動性，把正常的工作辦出新意，把創新的工作辦出特色，把難辦的事情辦出水平。深入基層，調查摸排，做到多彙報、多請示、多研究、多分析，擺正位置不越位，真抓實幹不缺位。廉潔自律方面，嚴格遵守《黨員幹部廉潔從政若干準則》，中央八項規定和集團公司的各項規章制度，注重密切聯繫羣衆，率先垂範，耐得住寂寞，守得住清貧，養成了潔身自好，懂言慎行，勤儉節約的生活作風，無有任何違紀現象的發生。

四、存在的不足和今後的努力方向

回顧今年來的工作，我在政治學習、黨性修養、工作履職、廉潔自律等方面都取得了必須的成績，積累了必須的經驗，但也還存在諸多不足，與領導的要求和羣衆的期望相比還存在着必須的差距，主要表現在以下幾個方面：一是對理論學習系統性不夠強；二是深入基層調查排模少，密切聯繫羣衆還不夠廣泛；三是解放思想，開拓創新意識需要進一步提高和強化。針對以上存在的問題和不足，我決心在集團公司領導的指導和同事們的熱情幫助下，從以下幾個方面加以改善：一是加強學習，提高理論水平和工作技能，拓寬思路，大膽創新，勤奮工作；二是經常開展批評與自我批評，不斷提升自我，增強綜合協調潛力；三是多深入基層，瞭解羣衆疾苦，敢於在艱苦的環境中磨鍊意志，在與羣衆同甘共苦中汲取營養，學習解決實際困難的方式方法；四是加強與主要領導的溝通交流，多彙報、多請教，爭取與大家共同進步、共同成長，努力做一名組織放心、羣衆滿意的信訪保衛人員。自己仍然會以平安常之心對待不平常的事，勇於進取，一如既往地做好每一件事情。繼續深入學習，級好本職工作，爭取再有提高！

綜合績效考覈報告 篇3

一、公司績效考覈情況介紹

某公司是一家擁有400多名員工的生產型企業。近幾年來，因受原料採購價格上漲、國內同類生產企業增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業面臨着重新調整企業發展戰略、進行產品工藝和技術改造、增強企業核心競爭力等多種問題。

在日趨激烈的市場競爭中，企業越來越意識到，提升現有人員的素質使之與公司發展戰略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現工作目標，已越來越重要。

爲此，該企業從20xx年開始在全公司推行績效考覈工作。該企業的績效考覈，採用直屬主管考覈，二級主管評定的模式，將考覈結果與員工月獎金、年終獎掛鉤。考覈過程爲直屬主管按照預先規定的考覈指標給下屬打分，交二級主管評定後，最後送財務部做爲計算考覈工資的依據。

二、績效考覈對該企業發展的作用

企業的發展和成長最終是以企業的績效來體現的。該企業實施績效考覈後，企業銷售額增加了，產品的成本有所降低，產品利潤空間得到明顯提升。績效考覈的實施，尤其是對關鍵考覈指標的強化和考覈結果的落實，提高了考覈者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現自我約束、自我發展。而管理人員通過給員工考覈，在發現員工優點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平。可以說，績效考覈實施後，取得了一定的成果，併成爲該企業完成目標的動力。

三、該企業績效考覈存在的問題與分析

該企業在實施績效考覈過程中，也同樣存在一些問題，表現如下：

績效考覈定位存在模糊與偏差

問題表現：“考覈就是發獎金”。該企業自推行績效考覈後，對員工而言，考覈就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考覈就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考覈有問題，卻不知道怎樣去改進。

分析：這一問題的出現主要是績效考覈定位不清楚，對考覈缺乏明確的目的，僅僅是爲了考覈而考覈。所謂考覈定位，其實質就是通過考覈要解決什麼問題。考覈定位是考覈的核心問題。對於考覈的定位，簡單點說，是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行爲和工作效果。詳細點說，績效考覈是完成戰略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作爲績效管理的一部分，績效考覈本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，並通過結果的反饋實現員工績效提升和企業管理的改善。同時它也是對員工業績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業僅把考覈定位於確定利益分配的依據和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考覈的誤解，使考覈失去了意義。

績效目標不明確

問題表現：直屬部門考覈結果好，但公司經營效益不好。以20xx年工廠考覈爲例，工廠20xx年全年產量爲一萬六千噸，遠高於去年同期產量，因此20xx年工人的獎金明顯高於往年。但公司方面，由於20xx年原輔材料採購價格大幅上漲，總體經營效益不升反降。

分析：這一問題的出現主要是企業沒有實行目標管理。目標管理是將企業經營所立的目標分解爲各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規劃好，會幫助員工針對工作目標持續改善，創造企業與員工的雙贏。而該企業在制定員工的績效考覈標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經營績效，導致部門考覈與公司經營脫離。

績效考覈標準設計不科學、方法單一

問題表現：考覈標準欠缺、評價指標過於單一。如市場銷售人員的考覈指標僅限於當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較爲重要的考覈指標；對經理級以下職能人員的評價指標則更爲簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。

分析：這一問題出現是由於缺乏科學的績效指標的分解工具。績效考覈的對象是員工的績效表現，因此其考覈指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務爲依據，而該企業卻以員工的綜合表現爲考覈對象，從而將考覈指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考覈的初衷。該企業的考覈指標也很單一，難以對考覈者進行全方位的考覈，經常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考覈者很難對考覈結果感到信服。

績效考覈結果沒有溝通，結果沒有合適利用

問題表現：由於該企業缺乏良好的溝通和民主的企業文化，每次考覈後，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意於在考覈後同考覈就考覈結果進行溝通。員工只能從當月考覈工資的變化中，間接的推斷出當月的考覈結果。

分析：這一問題出現是因爲缺乏日常有效的績效指導與反饋。績效考覈過程應該是一個全員參與的過程，績效考覈的結果也應該以恰當的形式反饋給員工，並就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細緻、有效的溝通，員工對績效考覈體系的管理思想和行爲導向不明晰，各人僅憑各人想當然的瞭解警備地看待該體系對自己的影響，常常產生各種曲解和敵意，並對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現出強烈的懷疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。

四、企業實施績效考覈應關注的問題思考

明確企業的真正需求

談到企業的需求，很多人會認爲就是贏利和發展，這是沒有錯誤的。但問題是企業必須要有明確的發展方向和方法。很多企業的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行爲的有效率、管理者管理行爲的有效率等，因爲這些指標是可以衡量的，也是企業可以通過自己的努力和資源的配置所能實現的。利潤做爲企業需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現它，必須是每個員工做好自己的工作，並通過所有員工的工作總成果來實現利潤。因此，企業在開展績效考覈之前必須明確自己的需要。這就需要對企業的戰略、員工的行爲標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考覈就沒有依據。在確定企業的需求時，就算不能細緻可行的執行方案，但對於企業希望建立什麼樣的市場競爭優勢、需要引導什麼樣的員工行爲、需要發展什麼樣的企業文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對爲什麼要實施績效考覈給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考覈最好還是先不要開展。

目標責任應得到一致認可

企業要開展績效考覈工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。企業戰略目標通過目標責任體系分解到各部門並與對應的責任人掛鉤。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考覈者和被考覈者對目標責任達成一致，從而避免執行產生阻力，提升目標達成的效率。以崗位爲中心，建立適合的評價標準

指標設定的科學、全面、有效性，直接關係到績效考覈的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現的，並有時間要求；指標是具體的、數量化的、行爲化的、具有可行性；指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細化、具體、可操作；經過同意制定，說服力強。

重視考覈結果的反饋

要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考覈結果的反饋面談，不僅關係到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效。考覈者對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因並加以修正。對考覈成果要充分進行利用，考覈者要及時與被考覈者進行溝通，對被考覈者的優點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考覈者感到得到真誠的認可。對被考覈者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理儘可能採納。如繼續任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。切忌對考覈結果置之一邊，任由被考覈者猜測引起負面影響。

和利益緊密掛鉤

績效考覈與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業員工績效考覈的結果必須要有相應的個人利益兌現，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考覈的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果採取團隊式的考覈方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考覈模式缺乏一致性和匹配性，無法實現考覈激勵的效果。同樣，如果企業的考覈需求側重於個人的具體工作業績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重佔的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。

做好時時改進的準備

績效考覈的目的無非是激勵員工，發現問題並解決問題。當在績效考覈中發現問題的時候必須要及時地對影響績效的環節進行改進，包括作業方法和工作流程，同時也包括績效考覈的指標。績效考覈最忌諱的就是在考覈當中發現問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環沒有做，那就是方法改進，從而導致對於同類問題，企業考覈了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業方法上予以改進。

五、對該企業實施績效考覈的建議

對考覈者和被考覈者進行績效管理培訓，認識考覈實質，明確考覈的定位和目標績效考覈作爲一種監控手段，幾乎是和企業相伴而生的。目前國內較多企業在績效考覈上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更爲根本性的原因就是企業對績效考覈和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統的組成及各部分之間的有機聯繫非常瞭解，而且對實施績效考覈系統的意義認識清楚，熟悉考覈標準，掌握考覈方法，使績效考覈思想深入員工心中，消除和澄清對績效考覈的錯誤及模糊認識。從而明確績效考覈的定位和目的，以避免在今後的考覈中，由於存在觀念上的錯誤認識，而使考覈工作受阻，難以持續進行。

六、成立人力資源部，確保績效考覈有效實施

人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業要有效地實施績效考覈，就必須有一個相對統一、完善的績效管理制度，作爲大家共同遵循的規則，否則會導致考覈無序化。而績效考覈的實施也需要有一個統一的時間安排，如什麼時候制定績效目標，績效目標是否符合SMART原則；什麼時候啓動考覈，什麼時候進行初核和複覈；考覈結果有沒有向員工反饋；什麼時候上報考覈結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考覈制度實施的諮詢者和培訓者。人力資源部通過參與並指導考覈目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考覈過程中，人力資源可以就績效考覈方方面面的問題提供諮詢和答疑，並加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。

七、小結：

總之，要真正把績效考覈落到實處，企業在績效考覈體系設計與組織實施的過程中，就必須要和企業戰略、管理風格及企業文化進行有機結合，在實施績效考覈的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進爲一個具有現代意識觀念、行爲模式以及能力結構的成長型企業。

綜合績效考覈報告 篇4

一、總體運行說明

x年度績效考覈工作已經結束，爲了更好地總結本年度績效考覈經驗與不足，便於下年度績效考覈工作的開展，特總結如下。

二、本年度績效考覈結果

本年度績效考覈已覆蓋公司所有員工，整個考覈體系包括公司級KPI指標考覈、部門級KPI指標考覈與崗位KPI指標考覈三種，通過最後的數據收集與分析，可以認定在我公司推行該考覈體系是有效的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。

（一）公司級KPI指標

公司級KPI指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設定的各項KPI指標的目標值。

（二）部門級KPI指標

x年度各部門KPI完成情況如下表所示。

x年度各部門KPI完成情況表

部門設定量完成量綜合得分

指標項數權重指標項數權重

生產部10 100% 9 90% 90

銷售部9 100% 9 100% 100

研發部8 100% 6 80% 80

質檢部8 100% 8 100% 100

採購部8 100% 7 95% 95

倉儲部9 100% 8 80% 80

財務部8 100% 8 100% 100

行政部10 100% 8 90% 90

人力資源部10 100% 8 85% 85

x年度本公司所有員工KPI考覈成績分佈如下圖所示。

員工KPI考覈成績分佈圖

三、考覈體系運行中存在的問題

（一）考覈本身設計問題

績效考覈的前提是需要有穩定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致某些考覈指標及流程設計不夠全面。

（二）溝通問題

考覈實施操作過程中的關鍵問題是考覈者與被考覈者之間的溝通問題。如果部門經理在協助下屬員工制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考覈過程中沒有進行引導與協助，那麼最後的考覈結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本次考覈爲例，部分考覈數據的失效就緣於這一問題。

（三）認識問題

部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認爲績效考覈是人力資源部的工作，對於他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考覈實施過程中，有的員工認爲考覈無非就是考覈者找員工的麻煩，這些負面的認識誤區在操作中使被考覈者產生了明顯的牴觸與排斥情緒。

（四）推動問題

考覈推動仍然非常重要，除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力支持也是不可缺少的。

四、應對策略

（一）優化績效考覈體系

通過本年度績效考覈的實踐，對績效考覈體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所佔權重較大的考覈指標。

（二）加強績效考覈培訓

通過增加對全體員工的績效考覈知識培訓，逐步導入績效考覈理念，使績效考覈成爲一種習慣。

（三）加強溝通

人力資源部應加強與考覈試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經理與下屬員工之間考覈溝通與互動的引導作用。

（四）強力推行

績效考覈工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考覈系統面向中高層管理者的推行工作。

（五）與薪酬掛鉤

績效考覈只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考覈中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然後通過調整並不斷優化考覈體系，最終真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。