績效考覈爲何難出績效
來源：瑞文範文網 1.18W
在對企業進行諮詢診斷過程中，筆者聽的最多的就是企業領導人的無奈和抱怨。花大力氣精心設計出來的考覈方案往往被束之高閣，或在實際運作中舉步維艱；各級主管怨聲載道，員工議論紛紛；民營老闆在走馬燈似的換掉幾任HR經理後，卻轉而責備員工素質不高；國有企業老總責備制度，責備上級領導授權不夠。從傳統的“德勤績才”考覈到目標管理、平衡記分卡的應用，“藥方”開了無數，可爲什麼著名外資企業屢試屢爽的完美方法到了本企業卻靈光不再呢？企業的領導人對此百思不得其解！
根據筆者在諮詢實踐過程中的觀察，發現我國企業在績效考覈方面普遍存在以下幾方面的現象：
一、本末倒置
現在，有許多企業一味強調要引進世界先進的考覈手段，但在領導者心目中，考覈無非就是獎優罰劣，亦即傳統的胡蘿蔔加大棒。績效考覈的最終目的是爲了什麼？很多企業的領導者對此都沒有清楚的認識。就如一夜之間，國內的許多企業都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣。績效考覈的目的何在？
績效考覈，顧名思義，就是要“挖掘”出績效來，績效考覈的根本目的是通過考覈等管理手段促進績效的提高。研究發現，恰恰是因爲我國企業在很多時候對績效考覈的理解不全面、不繫統甚至存在誤解，才導致這項對於企業價值極高的工作難以收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不是許多企業所理解的那種秋後算賬式的績效考覈或者績效評價，績效考覈只是績效管理中的一個重要環節，績效管理包括績效計劃、績效計劃執行、績效考覈、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環扣一環的，哪一個環節出現了問題，都會影響到企業的最終績效水平。
因此，單純的通過對員工最後產出水平的考覈是很難讓企業提高績效水平的，在對最後結果考覈之前，我們要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，企業的領導者要對員工工作進行輔導；在考覈結果出來之後，上級領導要與員工共同進行績效面談，分析原因、找出差距，進行績效改進。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平纔會得到提升。
二、前提條件不足
拋開企業的其他管理系統，單就人力資源系統而言，各子系統是互相聯繫，互爲依託的。工作分析是人力資源工作開展的基礎。企業應切實合理地根據公司戰略確定組織結構，對組織中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，並且進一步確定公司的薪酬策略、薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考覈展開的前提條件。
另外，在績效考覈之前，上級領導要與員工就執行績效計劃進行不斷溝通。在這一過程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效週期結束進行評價和考覈。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何企業的績效評價和考覈階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開誠佈公地溝通、交流，對員工工作上的優點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利於員工的工作達成預期的要求，而且有利於員工和上級之間融洽關係，有利於員工接受最終的績效評價結果。在這一階段不進行充分地溝通和交流，上級不指導下級，是導致許多企業績效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在這一階段，管理人員還要注意收集、觀察以及記錄員工的業績表現，既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績效記錄對於將來的績效反饋面談、對員工進行獎懲甚至解僱都是非常重要的事實依據。在必要時，還需要員工在某些業績記錄表上簽字認可。
三、過程出現問題
績效考覈過程中容易出現的問題可以分爲兩類，一類與考覈標準有關，另一類與主考人有關。
1、與考覈標準有關的問題。
首先，考覈標準不嚴謹。考覈標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。考覈項目設置不嚴謹、考覈標準說明含糊不清，加大了考覈的隨意性。考覈標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考覈標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考覈標準與工作職能偏差較大。這些都使考覈者打分存在一定的隨意性，人爲操縱可能性強，考覈結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考覈流於形式。
其次，考覈的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考覈內容大多千篇一律，不同類型部門考覈內容差別不大，針對性不強，這很大程度地影響了考覈結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考覈內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工爲企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考覈並不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考覈指標基本上是屬於定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地造成考覈者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考覈的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。
實際上，績效考覈是非常個性化的。不同行業、不同發展階段、不同戰略背景下的企業，績效考覈的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業、同系統下的不同企業，在績效考覈這盤棋上也不能千篇一律。績效考覈與企業的整體現狀、人力資源管理的其他系統有着千絲萬縷的聯繫，而各系統間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會“死機”。憑空設計一套考覈方案，對絕大多數的HR顧問來講都是易如反掌，但若要設計出一套適合企業發展的、能挖掘出企業績效潛力的考覈方案，卻決非做一個訪談，看幾份資料就能解決的。企業的績效考覈，與企業的戰略、人力資源政策、規劃、人力資源基礎、員工晉升、薪酬、招聘、培訓、激勵、職業生涯規劃、企業現狀、整體素質等諸多環節是無法割裂開來的，企業要調整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，就是許多考覈手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。
所以，績效考覈要收到績效，關鍵不在於你的考覈方案多麼高深精準，而在乎一個“適”字。現在“適”，不等於將來永遠“適”，必須視企業的發展，定期做相應調整，才能永遠適用。
2、與主考人有關的問題。
由於考覈者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考覈出現偏差。
（1）暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業績時，由於一些特別的或突出的特徵，而掩蓋了被考覈人其他方面的表現和品質。在考覈中將被考覈者的某一優點擴大化，以偏概全，通常表現爲一好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，因而影響了考覈結果。例如，某經理看到某員工經常加班、忙忙碌碌，對他的工作態度很有好感，在年終考覈時對他的評價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經濟效益等綜合表現的考察。
（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬鬆”和“嚴格”兩個方面。寬鬆傾向是指考覈中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考覈中所做出的評價過低。這兩類考覈誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考覈者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。
（3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考覈得分在“平均水平”的同一檔次，並往往是中等水平或良好水平，這也是考覈結果具有統計意義上的集中傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價，有助於在本部門薪酬預算時得利；原因之二是對績效考覈評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考覈的相關事實和依據；原因之三爲有些主考人信奉中庸之道，不願做反面考覈，認爲被評爲劣等表現會對員工造成負面影響，挫傷工作信心和士氣。在管理者如此心態下所做的考覈必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。
（4）近因和首因效應。近因效應是考覈者只看到考覈期末一小段時間內的情況，對整個考覈期間的工作表現缺乏長期瞭解和記憶，以“近”代“全”，只是對最後一階段進行考覈。首因效應是指考覈者憑“第一印象”下判斷。這兩種情況與考覈者的思維習慣有關，其考覈結果並不能反映整個考覈期間內員工績效表現，在一定程度上影響考覈的得分。
（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考覈者由於經驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關係等因素而形成的固定思維對考覈評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不願承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考覈標準，依據個人意願和個人的理解隨意地考覈。在考覈他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。成見效應是績效考覈中的常見問題，因此，考覈者在考覈工作時應時刻注意自己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公。針對這種現象，需要對考覈者進行培訓與心理輔導，使考覈人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。採用基於事實(如工作記錄)的客觀考覈方法，由多人組成考覈小組進行考覈，有助於減少個人好惡所導致的考覈誤差。
3、考覈結果運用不當
很多企業績效考覈工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜複雜，但是對結果的運用卻差強人意！許多企業的領導人在觀念上認爲績效考覈不過只是發獎金的依據罷了，對績效考覈的結果的應用缺乏明確的概念和思路。
績效考覈是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障並促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必須的一種管理行爲。具體來說，績效考覈具有如下作用：人員招聘的依據、崗位調動和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。
爲了保證績效考覈過程公正、結果運用得當，企業應該進行如下的操作：
（1）公開考覈過程和考覈結果
績效考覈結果必須公開公示，這不僅僅是考覈工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求。考覈評價做出以後，要及時進行考覈面談，由上級對下級逐一進行，將考覈結果反饋給員工，使員工瞭解自己的業績狀況和考覈結果，也使管理者瞭解下級工作中的問題及意見，創造一個公開、通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考覈結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，並在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。這樣，績效考覈才能真正發揮其效用，推動員工素質的提高，實現組織發展目標。對績效考覈結果的保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的後果。
（2）設置考覈申訴程序
考覈申訴產生的原因，一是被考覈員工對考覈結果不滿，或者認爲考覈者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認爲對考覈標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從制度上促進績效考覈工作的合理化。處理考覈申訴，一般是由人力資源部負責。在處理考覈申訴時要注意尊重員工個人，申訴處理機構應該認真分析員工所提出的問題，找出問題發生的原因。如果是員工的問題，應當以事實爲依據，以考覈標準爲準繩，對員工進行說服和幫助；如果是組織方面的問題，則必須改正。其次，要把處理考覈申訴過程作爲互動互進的過程，當員工提出考覈申訴時，組織應當把它當做一個完善績效管理體系、促進員工提高績效的機會，而不要簡單地認爲員工申訴是員工有問題。第三，處理考覈申訴，應當把令申訴者信服的處理結果告訴員工。如果所申訴的問題屬於考覈體系的問題，應當完善考覈體系；如果是考覈者的問題，應當將有關問題反饋給考覈者，以使其改正；如果確實是員工個人的問題，就應該拿出使員工信服的證據並做合理的處理。