供銷社工作情況彙報範例

各位領導、各位政協委員：

今天，政協領導帶領調研組來到我們供銷社就供銷社改制後服務功能發揮情況進行專題調研，體現了政協和各位領導對我們的關心，我代表聯社黨委和巨龍集團公司對調研組一行的到來表示歡迎和感謝。接到區政協“關於對供銷社改制後服務功能發揮情況專題調研的通知”後，我們及時組織了專門會議，就落實通知精神，協調搞好調研進行研究，將八個方面的調研內容逐一展開討論，分析了形勢，統一了思想，認真總結了我們近年來供銷社改革發展的情況、存在的問題及今後發展的方向，下面，我將供銷社改制後特別是1995年以來服務功能發揮情況向調研組做以彙報。

一、供銷社的歷史作用

我區供銷合作社成立於20世紀五十年代初，是農民集資入股興辦起來的農民自己的合作經濟組織，承擔着“一身二任”的職能，50多年來，供銷合作社在繁榮農村經濟、疏通城鄉物資交流、保障市場供給、穩定物價、解決農民“賣難買難”、幫助農民脫貧致富等方面發揮了重要作用，做了大量卓有成效的工作，特別是在農業生產資料的供應和農副產品經營中，堅持微利和無利經營，付出了艱辛的努力、做出了很大的貢獻。實踐證明，供銷合作社在農村經濟中所處的地位和作用是任何經濟組織都無法替代的。充分發揮供銷合作社的作用，對促進農村經濟發展，密切黨和政府同農民的聯繫，鞏固工農聯盟等方面有着重要意義。

二、我區供銷社的現狀

我們肅州區供銷合作聯社和甘肅巨龍供銷集團股份有限公司爲兩塊牌子，一套班子。區聯社經過改制以後，列入區政府直屬事業單位，編制爲7人。甘肅巨龍供銷集團股份有限公司是區聯社直屬企業，1996年列入省政府第二批流通企業建立現代企業制度試點單位，1998年經甘肅省人民政府批准以發起方式組建的股份制企業，在甘肅省工商局註冊登記。公司註冊資本5000萬元，下轄酒泉巨龍農業生產資料公司、巨龍棉業公司（下轄肅州、金塔、敦煌3個分公司）、巨龍脫水蔬菜公司（下轄5個加工廠）、漢武酒業公司、酒泉酒廠、巨龍通盟物資公司、巨龍農業科技示範園、巨龍房地產開發公司等八個子公司。主要從事棉花收購加工、脫水蔬菜加工、糧食、蔬菜等大宗農產品銷售、農業生產資料供應、白酒、醬油、食醋的加工銷售和房地產開發業務。公司資產總額4.5億元，員工總數612人，2004年實現銷售收入3.5億元，上繳稅金792萬元。產品除銷往國內大中城市外，脫水蔬菜銷往美國、德國、韓國、日本等國家及臺灣、香港地區，農資經營輻射河西地區。公司確定的四大支柱產業即農資、棉花、白酒、房地產開發發展前景良好。公司已經註冊的商標有“祁連雪”棉花、“漢武御”、“酒泉”、“神舟”、“西部”和“漢武大帝”系列白酒、“福豆”食醋、醬油等品牌，公司保持了多年的利稅大戶稱號，是全省農業產業化重點龍頭企業。

三、供銷社的改革

供銷社的改革大體經歷了三個階段。

第一個階段：1979年開始，在供銷系統清理左的思想影響的同時，我國的五級供銷社相繼從國營商業體制中分離出來，恢復獨立的五級供銷社體制，恢復供銷合作社的合作商業性質，加強組織上的羣衆性、管理上的民主性和經營上的靈活性，逐步把供銷社辦成以農村供銷、加工、運輸、技術等綜合服務中心爲目標，卓有成效地開展了各項工作。

第二個階段：1983年以中共中央頒發的《當前農村經濟改革的若干問題》和國務院《關於改革農村商品流通體制若干問題的試行規定》等文件爲指導，實施了各項改革。一是深入進行供銷社體制改革，真正辦成農民羣衆集體所有的合作商業爲目標、在恢復“三性”的基礎上放手吸收農民股金，取消對農民入股的限制，在經濟上同農民的利益緊密結合起來，深化供銷合作社的勞動人事制度改革，推行幹部實行選舉，能上能下，職工實行合同制，能進能出。在分配製度、價格管理、經營範圍和服務領域等方面都有了新的突破，使供銷社逐步成爲農村綜合服務中心。二是牢固樹立爲生產服務的思想，積極開展農民產前、產中、產後的服務，大力促進農村商品生產發展，提供信息、物資供應、技術指導、資金扶持、加工儲運、產品推銷等服務。發展多種形式，多層次的聯營，推行產銷合同制，指導農民有計劃地發展商品生產。三是進一步疏通流通渠道，開展跨行業、跨地區的工業品聯購分銷和農副產品的分購聯銷，努力改進經營方式，減少流轉環節，爲農民生產生活提供力所能及的服務。

第三個階段：1995年中共中央國務院中發5號《關於深化供銷社改革的決定》和甘肅省委27號《關於深化供銷社改革的意見》，更加重視和明確了供銷社的地位和作用，爲供銷社的改革和發展提出了新的更高的要求，我們以此爲契機，從理順體制入手，針對原綜合貿易公司、農副日雜生資總公司所屬16個分公司機構重疊，各自爲政，重複經營，內部競爭，拚消耗，打內戰，圍在一口窩裏搶飯吃，追求局部利益，喪失整體優勢等弊端，進行改組，合併和重建。按照順利組織體制，強化服務功能，加強合作聯合，完善經營機制，把供銷社辦成富有生機和活力的農村綜合服務組織，以促進農業和農村經濟全面發展爲指導思想，於1996年7月進行了集團公司的運行試驗，10月順利組建了以實力較強的農業生產資料公司、工業品公司、糖酒副食品公司、瓜果蔬菜公司、棉花公司、脫水蔬菜公司、飲食娛樂中心和新建的科技示範農場爲緊密層，19個基層供銷社爲鬆散層的酒泉供銷集團公司。按照“精幹、高效”的原則，市供銷社與集團公司實行一套班子、兩塊牌子，內部機構改組爲“三室、三部”。各職能部門既是市聯社的職能機構，也是集團會司的職能機構。這一重大改革舉措的實施，理順了市供銷社與集團公司的資產所有權與經營權關係，集團公司與專業公司的業務管理與經營關係，專業公司與基層供銷社的業務指導與聯合合作關係。實現了“三個轉變”，市供銷聯社的行政領導職能轉變爲經營、管理、服務職能，專業公司由“小而全”轉變爲集約化經營，規模化發展，基層供銷社由買賣型轉變爲農村綜合服務組織。

組建後的集團公司擁有全部資產18000多萬元，固定資產5500萬元，自有流動資金2052萬元，職工1280人，全年商品銷售3億多元，實現利稅近600萬元。按照“管理統一、經營分開”的原則，實行“八統一、四自主”的管理辦法，集團公司在發展規劃、年度計劃、財務覈算、資金信貸、繳納稅費、幹部任免、分配辦法、管理制度上統一行動。專業公司自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展，有效地解決了系統大、企業小、市場大、買賣小、總量大、效益小的矛盾。達到了捏緊一個拳頭、形成一股合力、瞄準一個市場、確立一個目標的目的。在市場競爭中顯示了競爭實力，在爲農服務中發揮了龍頭作用。10大專業公司把主要精力放在拓寬國內外大市場、增強其輻射功能上，19個基層供銷社把發展重點放在爲“三農”服務、帶動千家萬戶發展商品生產、搞好綜合服務中心建設上，實現了生產力要素的合理配置。與此同時，我們經過調查分析，以總寨、清水、臨水、金佛寺鎮4個集鎮爲重點成立了4箇中心社，實行大社帶小社，好社帶差社，強社帶弱社，充分發揮了集鎮社和管理能手的作用。幫助小社、弱社拓寬經營門路，擴大服務領域，提高資金運力，加快發展步伐。供銷社系統呈現出上下一盤棋的新格局。

供銷集團的組建，提高了供銷社的組織化程度，優化了經營結構和組織結構，實行優勢互補，形成“聯合艦隊”和規模效益，發展和壯大了新的經濟增長點。一是發揮聯合優勢，向結構優化要效益。以專業公司爲龍頭，以共同利益爲紐帶，打破行業和區域界限，組織供銷社系統上下、左右之間的合作與聯合。建立了比較穩固的“工業品聯購分銷、農副產品分購聯銷”體系。基層社按照轄區市場銷售能力向專業公司提供計劃，專業公司從廠家組織商品，向基層社提供業務指導和服務。市聯社負責對專業公司和聯合社聯購分銷商品的價格、質量、任務完成情況進行監督檢查，及時解決聯購分銷中出現的問題。專業公司與基層社是“互利互惠，聯利聯心”的合作伙伴關係。在農副產品分購聯銷中，將專業公司腿長、耳靈、資金雄厚和基層社點多、面廣、基礎深的優勢結合起來，小宗進、大宗出，以銷定購，薄利多銷，追求規模效益。爲避免各企業在農副產品收購中盲目競爭，擾亂市場，專業公司根據市場預測在收購前統一時間、統一管理辦法，規定價格及等級標準。在利益分配上下大上小，發生經營虧損時上大下小。保護基層社的利益，調動成員企業的積極性。整體效益得到提高。1996年全系統收購啤酒大麥2700噸，由於市場滯銷，集團公司承擔了全部資金和利息。二是發揮了資產優勢，向集約經營要效益。基層供銷社利小勢單，如果各自爲政，形不成大氣候，辦不了大事情。 集團公司組建後發揮宏觀調控能力，克服了只顧本級，忽視基層的思想傾向和工作作風，堅持既抓實體，又管羣體，集中財力和物力擴大業務，壯大實力，發展企業。在資金的使用上，建立了內部銀行制度，實行多渠道籌資，內部劃轉，一個口子對外，開展了系統內部託收承付和資金融通，解決了資金此處閒置，彼處不足和你來我統催收貨款所造成的浪費，提高了資金的使用效率。在設施的利用上，實行統籌安排交替使用。三是發揮人才優勢，向企業管理要效益。採取“憑政績用幹部，憑競爭上崗位，憑貢獻拿工資，憑風險定效益”的用人機制，大膽選拔培養和招聘使用人才，打破了幹部使用上的任命制、終生制和論資排輩。四是發揮綜合優勢，向開拓經營要效益。根據市場的變化和消費者觀念的變化，及時調整經營策略，開拓經營服務領域，主動適應市場需求，什麼有效益就經營什麼，什麼能賺錢就開拓什麼。在鞏固老三項（農業生產資料、日用工業品、農副產品）業務的基礎上，向一二產業延伸，向第三產業滲透。

爲更好地實踐爲農服務的宗旨，供銷社開展了三個一體化經營，即以加工企業爲龍頭實行產加銷一體化經營、以專業流通公司爲龍頭實行銷供產一體化經營、以社會化服務體系爲龍頭，實行技物結合農科貿一體化經營。三個一體化經營改變了經營格局、市場流通格局，建立了龍頭企業。

在市場競爭中，適時制定了“立足本地，面向全國，擴大經營，發展自己”的經營戰略，買全國，賣全國，巧作大生意，發展大流通。在買全國上，依靠集團的實力尋找“大靠山”，爭當“一傳手”，以特色商品創名牌效應，以綜合經營創規模效應，形成了以工業品、糖酒副食品、農副畜產品、糧油、建材、日雜土產、農業機械、廢舊物資、生產資料等大宗商品規模經營體系和輻射面廣的購銷羣體。在“雙總”上下功夫，成爲160多種國內名優商品的總經銷、總代理企業，經營品種達到2萬多個，商品適銷率達到95％以上。在爭奪名牌商品的總經銷和總代理過程中，我們認真分析市場，優化資金投向，向效益高品牌好的商品加大投入，以聯合優勢擊敗競爭對手，奪得盡人皆知的康師傅面、娃哈哈飲料、美菱冰箱、王牌彩電等一大批名優商品的總經銷、總代理權。

在賣全國上，面向大市場，發展大流通。努力把集團公司建成大宗商品的集散中心、批發中心、購銷交換中心。已與全國40多個大中城市建立了商品外銷協作關係。工業品在系統內“雙聯”的基礎上，打向新疆、青海、內蒙古等省；農副產品向東南、東北和沿海地區延伸。1996年，商品批發15000萬元，其中：批發到省外的佔32％，批發到系統外的佔20％，在蘭州中部市場設立了批發點，年銷售2000多萬元。很多商品省城蘭州和張掖、武威還要遠來酒泉購進。

1998年，我們根據市場經濟規律和經濟轉型的特點，面對基層供銷社長期承擔政府保障供給責任所形成的包袱和效益低下，經營不景氣等問題，在確保供銷社對化肥等農資商品供應的前提下，對基層供銷社零售門店實行抽資租賃承包責任的改革，對偏遠和經營虧損的供銷社和門店進行資產出售，使基層供銷社，特別是包袱沉重的供銷社走出困境。在改革供銷社經營和運行體制的同時，我們對供銷社的新老職工進行身份置換和妥善安置，及時順應了市場在人、財、物資源配置中的作用，使供銷社的改革達到了產權清晰、體系不散、職工妥善安置、服務不減、責任細化、經營靈活、分配自主、自負盈虧的目標。在此基礎上，按照調整組織結構、明晰產權關係、優化資源配置、開展制度創新、以股份合作爲主、多種經營形式並存、重點發展資產運營和資本擴張、建立多元經營格局的工作思路，根據不同的經營情況進一步深化經營體制改革，建立起了經營承包制、財產租賃制、會計委派制、企業股份合作制等新機制。對15個基層供銷社清產覈資，制定了“一包五保證”（包死承包基數、保證三農服務、保證資產保值增值、保證承包費上繳、保證‘兩金’上繳、保證職工教育和精神文明建設）的承包經營管理體制，有效解決了部分基層供銷社存在的虧損和潛在虧損以及負盈不負虧的問題。採取擴、改、租、建等多種形式，由商品經營轉向資產經營，將南關貿易大廈庫房改建成了商品市場。

2002年，經職工代表大會和巨龍集團股東代表大會討論通過，制定了《酒泉市供銷合作聯社進一步深化產權制度改革的實施方案》，按照實施方案，在企業改制中對符合補償條件的1055名在職、下崗、解除勞動關係、離職離崗、除名人員採取一次性以現金和實物的方式給予補償的辦法，全部進行了身份置換，共支付各種經濟補償金2003.19萬元，馬建邦、茹世樂、劉瑋林3名企業受讓人於9月份正式簽訂了產權整體轉讓協議，接轉了巨龍供銷集團（供銷合作聯社），承擔了企業負債1724.79萬元，同時按照市委、市政府的建議，出資1820萬元併購了漢武酒業有限公司，實現了產權制度改革一步到位，企業改制有了實質性突破。

四、存在的問題及改進的措施

存在的主要問題。我們認爲，目前供銷社存在的主要問題，一是對基層供銷社的管理和領導工作有所弱化。二是基層供銷社爲農民提供信息服務等功能沒有得到很好發揮。三是取消基層供銷社的法人資格後，制約了基層供銷社工作的開展。

改進措施。針對以上存在的問題和困難，我們將通過以下方法予以改進。一是恢復基層社的法人資格，增加基層社的人員組成。二是規範基層供銷社的職能任務。在加強組織建設的基礎上，由區供銷聯社制定一套基層供銷社可行的運行方案，將職能任務進一步規範、細化，建立考覈機制，督促基層供銷社的工作開展。建立健全基層供銷社接受屬地鄉鎮和區聯社的雙重管理機制。三是狠抓基層社作用的發揮。通過工作規範，使基層社真正發揮起領辦專業合作社、收購、銷售農副產品、廢舊物資以助農增收的作用。四是抓好基層供銷社的信息網絡化建設。使基層供銷社真正成爲聯結市場與農戶的橋樑，提供和反饋各類信息，服務農民羣衆。

五、供銷社的發展方向

目前，我國正處在進入市場經濟的初期階段，供銷合作社如何在社會主義市場經濟條件下謀生存、求發展，是擺在我們面前的一個重大課題。解決這一問題的核心是如何準確定位，如何抓住機遇，按照市場經濟規律辦事，今後要通過深化自身改革，在參與農業產業化中謀求生存和發展。

一是領辦各種專業合作社。農業產業化在客觀上要求農產品生產、加工、流通各個環節要實現有機結合，這種結合不僅要求各環節之間建立長期穩定的契約關係，而且各環節主體之間應該利益共享、風險共擔，結成經濟利益共同體，同時要把系列化服務貫穿到各個環節的全過程。在我國農村需要保持家庭聯產承包責任制長期不變，實行小生產和分散經營的條件下，領辦合作社最適應農業產業化的要求，這是因爲，第一，按照合作制原則組織專業合作社，可以最大限度地滿足農民從事商品生產的需要，解決一家一戶解決不了、解決不好的問題，根據市場需求安排生產，避免農民盲目生產所造成的損失。第二，可以充分調動農民生產的積極性，提高農業的比較效益。合作社的性質決定了各成員之間在利益上的同一性，使廣大農民不僅要享有生產環節的利益，而且還要分享流通、加工等環節的利益，使農業的比較效益得到提高。第三，合作社可以使農業生產聚零爲整，實現規模經營，使農業產業化、現代化成爲可能。利益的聯合、在產者之間的合作，可以克服小規模生產本身固有的劣勢，提高農業的集約化程度。第四，農村合作經濟組織之間的相互聯合與合作，可以使集體經濟得到發展壯大。第五，供銷合作社立足農村、面向農業、服務農民已經50多年，其自下而上的網絡功能，是許多其它部門無法比擬的優勢。第六，積極領辦專業合作社，真正辦成農民自己的合作經濟組織，是供銷社的性質決定的，也是供銷社參與農業產業化的切入點。

二是加快培育發展龍頭企業。充分發揮供銷社點多面廣，服務功能齊全，產業多元化等優勢，拉長脫水菜、棉花等的產業鏈，向農產品的深度和廣度拓展，提高產品附加值。

三是要在科技興農上下功夫。利用科技示範農場和巨龍騰飛種業等的示範輻射作用，提升服務過程中的科技含量。同時，在創農業品牌上有所突破，增強市場佔有率和競爭力。

我的彙報完了，不妥之處，請各位領導批評指正。謝謝大家。