2023年經典公司合夥人制度（精選7篇）

2023年經典公司合夥人制度 篇1

廣州萬科公司位於南沙區的南方公元項目，是萬科集團的第一個跟投項目，認購率達7倍之多，是迄今爲止認購倍數最高的項目。該項目開盤首期推出356套房，15天不到就賣了326套，去化率近92%。在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。對於廣州這個跟投制度實施之後操盤的巨大變化，該項目壹團隊負責人楊其祥深有體會：“房地產行業設計、採購、工程、營銷等部門往往分工明確，一般只專注於自己的部分，並採用只考慮該部分的最優方案。但是這些環節其實都是環環相扣的，比如設計追求的最完美往往在採購上認爲成本過高，採購精美的材料又可能導致工程的延長，工程延期會嚴重影響銷售。過去常常各部門之間會扯皮，實行項目跟投之後，這些部門更願意以一個團隊向共同的目標努力了。”

▌一、跟投規則——投多少，誰能投?在合夥人制度下，合夥人和股東的利益是一致的，該制度將真正提升和完善公司的運營效率。相反，損害股東的利益就是損害自己的利益，損害集體的利益，在這樣的文化氛圍下，相信那些鑽空子、只顧眼前利益的做法將很難存在。具體跟投如何做了?根據萬科公司跟投制度，員工初始跟投份額不能超過項目資金峯值的5%，公司將對跟投項目額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峯值的5%。項目所在一線公司跟投人員可以在未來18個月以內，額外受讓此份額，受讓時，按照人民銀行同期同檔次貸款基礎利率支付利息(這一點很貼心)。另外，項目所在一線公司管理層和該項目管理人員是必須跟投人員。具體跟投人員的不同策略如下圖。

▌二、跟投制度帶來巨大變化——團隊被激活1.項目團隊活力——從過去給任務，到積極尋找最優方案在基本每個參與項目的員工都跟投之後，楊其祥最大的感受是大家對項目的積極性高了很多，從過去完成公司給的任務變成積極主動尋找更優方案，比如公司對開盤前示範區的任務是做一條路，直接走到售樓處就可以了。但是大家多次討論後，覺得完全可以根據項目所在的環境，設計一個沿街公園，再做一個英式商業風情街，後來還多加了一個泳池。這些方案在成本上沒有太大影響，主要是增加了與政府和當地居民溝通等事情，出圖的時間很急，在有限時間內大大增加了工作量。整個示範區做了3萬多平米，廣州還從來沒做過這麼大的商業區。”南方公元被評爲廣州市南沙區的綠色施工示範項目。楊其祥認爲，沒有項目跟投制度，整個項目很難達到這樣的效果。2.跨部門“協同”效果倍兒爽——不扯皮，而是聯合找最優方案在設計、採購與施工的協調關係上，南方公元項目採用瀝青玻纖瓦就是個很好的例子。該項目英式風情商業街爲斜屋頂，原設計是採用水泥瓦，屬於目前行業內標準動作。但是水泥瓦有幾個問題，首先是價格很高、質量一般。更重要的是受中國勞動力因素制約，水泥瓦的施工週期很長，與快速完工的目標不一致。另外施工質量不易控制，不少項目就曾出現過瓦片墜落，不但面臨耗時耗錢的返工問題，還帶來一定程度安全隱患。有了跟投制度之後，團隊的各個部門主動配合設計部門，開始尋找替代方案。楊其祥說，“針對斜屋面的問題，我們想到國外的獨棟HOUSE基本都是斜屋面，肯定有非常多的替代方式。一查，果然有。國外大面積運用的叫做瀝青玻纖瓦，屬於粘貼型施工，成本只是國內水泥瓦的三分之一，各方面都滿足我們的要求。採購的同事馬上尋找資源，後來不但找到合適廠家，還去應用過這種工藝的樓盤考察有沒有使用風險。南方公元項目大膽採用這一新工藝，不單降低了費用和後期客戶風險，還大大縮短了工期，有利保障了示範區施工。”3.營銷去化加速——“人人都是銷售”到了營銷環節，項目跟投帶動的積極性更是不言而喻。按照萬科一線公司內部的說法，以前大家也關心營銷，但更多是停留在聊天層面，銷售主要還是營銷部門的事情。但是現在員工成爲項目的股東之後，由於事關切身利益，產品定位、新項目的預期收益情況、資金迴流情況、風險控制等已不止是員工的飯後談資。以南方公元項目爲例，員工們會主動在微信好友圈刷刷屏推廣項目，不同部門出去見客戶談合作的時候，也留意一下該企業是不是項目目標客戶。很多同事會在與大型企事業和政府單位交流中介紹一下項目的特殊賣點。跟投制度令“人人都是銷售”，廣汽、立白、中船等彙集南沙剛需客戶的企業都接觸洽談過，項目首次開盤時企業客戶佔了50%。

▌三、合夥人文化機制——信任文化+協同文化+去金字塔化事業合夥人徹底改變萬科原來的公司文化，鬱亮說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準備去精英化。剛開始建立合夥人制度，他們居然說要分高級合夥人低級合夥人，被我罵了回去。合夥人還要分高級低級嗎?這完全是金字塔結構，而不是互聯網的去中心化結構、扁平化管理。”事業合夥人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，鬱亮說，這幾天一直琢磨與事業合夥人匹配的公司文化建設。“首先是信任文化，合夥人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立協同性，基於利益的一致纔有互相支持配合的協同性。有了這些，萬科纔可以超越短期績效，向成爲健康組織的方向靠攏。”於是，對於萬科這家全球最大的房地產公司來說，保持一種“失控”式的機敏和開放，是鬱亮推動“事業合夥人”重大改革的全部理由，以及熱情。

▌四、合夥人正能量——某些創新讓別人痛了，說明你的改革有效果事業合夥人正在高速催動區域公司的各類創新或微創新，鬱亮特別提及萬科最近聯手淘寶，推出淘寶消費額換取相等萬科購房優惠額度的活動。一個月的時間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優惠平均爲4.2萬元。鬱亮非常滿意：“傳統銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價。但是現在降價也不一定有人買，客戶在哪裏也不知道。互聯網幫我找到了原來沒有找到的客戶，儘管只佔總客源的5%。”有點“檢驗創新的唯一標準就是找到客戶”的意思。推動“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區域公司鼓勵“全民賣房”，繞開當地一些地產中介合作伙伴，動了別人的奶酪。鬱亮說：“萬科要保持發現客戶的能力，不能出現國美蘇寧那種情況(他們作爲商場是中介，但做大了，則盤剝供應商)。沒有誰的奶酪是不能被動的。一些創新動了某些人的奶酪，說明改革落到了實處。”▌

五、合夥人升級方向——內部事業合夥人到生態鏈上合夥人沿着事業合夥人的思想，鬱亮提出“事業合夥人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項目跟投擴大化，將產業鏈上下游也變成合作夥伴，建立新型房地產生態系統。在他的設想中，如果施工單位也成爲事業合夥人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質量得以保證。房地產本身是個資金密集型行業，如果買地時資金方面引入合夥人制度，成本也能大大減輕。這相當於將產業鏈的利益相關者也發展爲事業合夥人，從一家公司出發，作爲平臺進行內部創新，創新最終結局是重構一個生態體系。一句話：得合夥人者得天下!

2023年經典公司合夥人制度 篇2

1.萬科“事業合夥人”制度主要內容

萬科“事業合夥人”制度主要包括三個部分：合夥人持股計劃、事業跟投計劃和事件合夥人管理。

“合夥人持股計劃”是經濟利潤獎金的全體獎勵對象自願將該項獎金存留並委託給管理層控制的第三方財務顧問企業購買萬科A股股票，存留獎金的全體獎勵對象即作爲事業合夥人，並通過上述方式以集體形式共同持有萬科股份。

“事業跟投計劃”指在公司項目層面上，項目所在的一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資該項目，其他員工可自願選擇跟投，該計劃使項目的經營成果直接與經營者的投資收益聯繫起來。

“事件合夥人管理”主要針對公司部門之間各司其政、缺乏協調機制等問題。公司可以針對某一項事件，打破傳統的管理結構，臨時組成事件合夥人羣組參與到事件的解決過程中。該羣組可以超越傳統職責劃分，通過跨部門協調，尋找最優方案。待事件解決後，事件合夥人又回到各自的部門。

2.阿里巴巴“湖畔合夥人”制度主要內容

阿里巴巴“湖畔合夥人(Lakeside Partners)”名稱源自馬雲等創始人創建阿里巴巴的地點——湖畔花園。根據阿里巴巴向美國證券交易委員會(SEC)提交的招股說明書，其主要內容有：

(1)合夥人身份的獲得。合夥人最初由18位阿里巴巴創始人身份轉變而來，新的合夥人從公司管理層中選拔，組成公司的核心管理團隊。新合夥人由現任合夥人一人一票投票推薦，獲得75%以上的投票即可當選。

其中還分爲永久合夥人和普通合夥人：馬雲和蔡崇信兩人爲永久合夥人;普通合夥人雖沒有明確任期限制，但會因退休、離職和除名等方式喪失合夥人資格。

(2)合夥人的董事提名權。合夥人擁有提名簡單多數(50%以上)董事會成員候選人的專有權。雖然合夥人擁有的是提名權而非決定權(最終決定需獲得年度股東大會半數以上的贊成票)，但如果合夥人提名的候選人未獲得股東大會通過，合夥人有權指定臨時董事暫行董事職權(無需經股東大會同意)，直到下屆年度股東大會召開，合夥人再提名新的董事候選人。

二、萬科與阿里巴巴合夥人制度相同點

萬科與阿里巴巴的合夥人制度雖然相差較大，但兩者也有共同點——均在一定程度上借鑑了法律上傳統“合夥”的概念，但又不完全等同於傳統“合夥”。

我國商法明確規定的“合夥”包括個人合夥和合夥企業，無論是個人合夥還是合夥企業，最大的特點就是合夥人共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險;除了有限合夥人，都對合夥組織的債務承擔無限連帶責任。

具體而言，萬科、阿里巴巴合夥人制度的共同點主要表現在以下幾個方面：

1.均爲企業發展到一定規模時對傳統“合夥”特點的吸納。傳統“合夥”最大的特點是共同出資、共同經營、共享收益、共擔風險的人合性，合夥人之間緊密團結，每個合夥人都具有足夠的主觀能動性，以保證合夥利益。

而企業發展到一定規模時，其所有權和經營權必將分離，兩者分離所形成的資合性雖然是企業不斷獲得外來資本、擴大商業版圖的必經途徑，但卻容易導致企業經營者的懈怠，最終影響企業利益。

萬科和阿里巴巴的合夥人制度既保證企業擁有資合性特徵帶來的商業利益，又能夠使核心管理層像“合夥”一樣緊密團結。

2.均依附於公司而存在，不具有獨立民事主體資格。商法所規定的合夥企業雖然不具有法人身份，但是能夠以自己的名義參與民事法律關係，享有民事權利、承擔民事義務並參與訴訟，具有獨立的民事主體資格。

而萬科、阿里巴巴的“合夥”只是公司內部的一個制度，既不具有民事主體資格，也不屬於公司的分支機構，僅依附於公司而存在，屬於公司治理結構創新而產生的一種新制度，因此只服務於公司並只在公司內部產生作用，合夥人並不能以合夥名義對外參與任何民事法律關係。

3.均不需要對外承擔無限連帶責任。無論是在傳統的個人合夥還是合夥企業中，合夥人區別於其他商事主體出資人的最大特徵就是對合夥組織的債務承擔無限連帶責任。

萬科的“事業合夥人”因爲持股計劃和項目跟投兩項措施，使合夥人的個人資產變化與公司經營所產生的損益聯繫起來，但合夥人並不需要爲公司的債務對外承擔無限連帶責任;而阿里巴巴合夥人的董事提名權涉及更多的是身份上的權利，合夥人並不需要爲公司額外承擔財產上的責任。

4.均不注重合夥人股東地位，而強調其經營者身份。傳統的合夥人無論是金錢、勞務或技術出資，都以出資爲結合的起點，並以按出資額分享收益爲結合的目的，合夥人的股東地位在合夥組織中具有重要作用。

而萬科、阿里巴巴雖然也要求合夥人必須擁有公司一定股份，但其目的並不在於分享股權收益，而在於通過分享收益加強合夥人對公司的經營管理，減少經營者的代理成本，提高公司經濟效益，維護公司及股東利益。

三、萬科與阿里巴巴合夥人制度不同點

從前文對萬科和阿里巴巴合夥人制度的介紹中可以看出，兩家公司的制度在主要實現措施、合夥人進入機制、合夥人管理結構、對董事的控制力度等方面也存在一些差別。

1.對商法傳統“合夥”制度借鑑的側重點不同

萬科主要借鑑共享收益、共擔風險的特點。萬科的合夥人持股計劃和事業跟投計劃具有一項共同功能，即通過這兩項計劃將合夥人的損益直接與股東損益聯繫起來，從而達到管理層與股東共享收益、共擔風險的效果。 阿里巴巴側重借鑑傳統“合夥”的人合性特徵。

▼首先體現在創始人建立合夥的初衷及新合夥人的加入條件上：該制度建立的初衷之一是通過管理層對經營權的控制，使創始人所建立的企業文化能夠得以傳承，因此合夥人的選任要求更多的是“具有正直品質、認同並傳承企業文化”等主觀色彩濃厚的條件，最初的合夥人也僅限於18位創始人;

▼其次，新合夥人加入前的投票制度、加入後無任期限制的規定都體現了阿里巴巴對合夥人選擇之慎重。與萬科的強制跟投、獎金獲得者集體入股的合夥人加入方式相比，阿里巴巴合夥人制度的人合性特徵凸顯。

雖然阿里巴巴也規定新加入的合夥人必須擁有公司一定股份，但目的主要是將合夥人的來源限制在通過公司股權激勵獲得股權的高管中，本質是增強制度人合性的一種措施。

2.是否突破“同股同權”原則

“同股同權”指同一類型的股份應當享有同樣權利，該制度規定於現行《公司法》第一百二十六條，作爲一項基本原則被我國股份有限公司所踐行。萬科的合夥人制度規定在該原則範圍之內，合夥人與其他股東所持的股份具有同等表決權。

而阿里巴巴的合夥人制度卻突破了該原則的限制。據阿里巴巴向SEC提交的20__年財務報表顯示，截至20__年6月9日，馬雲持股比例爲7%，蔡崇信持股比例爲2.5%，阿里巴巴管理層即合夥人成員的總持股比例僅佔公司總股本的10.6%。

相對於最新持股比例爲29.2%並多年佔據第一大股東位置的軟銀，以及最新持股比例爲15%並多年爲第二大股東的雅虎，阿里巴巴合夥人團隊通過半數以上董事提名權所享有的權利，已遠遠超過在“同股同權”原則下其股權所應當享有的權利。

3.對控制權保護的實現方式不同

由於萬科的合夥人制度以“同股同權”原則爲前提，因此管理層只能利用合夥人持股計劃購買公司股票，以提高自身的持股比例，從而通過蛻變爲大股東的方式來掌握公司的控制權。

而阿里巴巴的合夥人制度對創始人控制權的保護很直接，其賦予合夥人半數以上董事提名權的規定，使合夥人對公司的控制無需考慮股權比例因素及大股東對公司管理層的影響。

雖然從字面上看，提名權並非決定權，董事的最終決定仍需受到股東投票的影響，但合夥人可以在董事候選人未獲通過的情況下指定臨時董事，直至下一屆股東大會繼續提名新董事——這一規定實質上保證了合夥人對半數以上董事的控制力不僅僅是提名權，而是決定權。

此外，該制度還規定若要“取消或變更合夥人的董事提名權，須經過股東大會95%以上表決通過”，這在股權相對分散的上市公司中幾乎不可能實現，且合夥人的持股比例一直超過5%，因此該規定表面上是維護股東利益，實際上保證了合夥人控制權的長期性和穩定性。

4.對控制權保護的實際效果不同

萬科事業合夥人制度設立之初，就開始向成爲大股東的方向努力。據爲事業合夥人購買股票的深圳盈安財務顧問企業向萬科出具的告知函顯示，合夥人持股計劃自20__年5月28日首次增持萬科A股、佔公司總股本0.33%開始，至20__年1月，公司累計披露了11次合夥人購買股票的信息。

截至20__年1月27日，合夥人累計持股已達到公司總股本的4.48%，成爲當時萬科A股中僅次於華潤的第二大股東。萬科2020__年報顯示，萬科股權結構原本高度分散，其中第一股東佔總股本比例14.9%左右，第二股東佔總股本比例長期低於2%，高度分散的股權結構使得管理層能夠通過合夥人持股計劃增強對公司的控制力。

然而，20__年寶能系開始持續購買萬科A股，中國A股市場歷史上規模最大的一場公司收購與反收購攻防戰拉開了帷幕。寶能系此番收購的最終目的昭然若揭：終結創始人王石的“萬科時代”。面對寶能系強大的資本力量，萬科的事業合夥人制度完全無法自行抵禦，最終王石通過引入深圳地鐵才勉強獲得此次控制權之爭的勝利。

而經歷“寶萬之爭”後的萬科股權結構已經發生了根本性改變：萬科集團已從之前股權高度分散轉變爲現在股權高度集中的公司。據萬科20__年第一季度報告公示，深圳市地鐵集團有限公司作爲萬科新晉的第一股東，佔總股本比例已達29.38%;第二股東爲境外法人HKSCC NOMINEES LIMITED，持股比例爲11.91%;合夥人持股計劃在“寶萬之爭”前使用了槓桿才達到4.48%，在“寶萬之爭”後欲繼續通過增持股票的途徑獲得控制權也變得非常困難。反觀阿里巴巴，其維持公司創始人控制權的目的得到了比較理想的貫徹。即使在創始人馬雲及其管理團隊的持股比例遠低於公司其他股東(如雅虎、軟銀等)時，仍能夠通過控制提名董事的方式維持對公司的控制權。

5.兩個制度的核心功能不同

萬科管理層在設立合夥人制度時雖然具有增強控制權的初衷，但客觀上並沒有對公司股東的權限進行任何制度性約束，因此在增強創始人團隊控制權方面的作用並不突出。有學者指出萬科合夥人制度的本質是一種激勵和約束制度，其核心功能是將職業經理人與股東和公司利益捆綁，通過共享收益、共擔風險的方式激勵和約束管理層。

而阿里巴巴合夥人制度雖然在某種程度上也能實現激勵管理層和凝聚企業文化的目的，但核心功能在於維持創始人團隊對公司的控制權。爲此，其不惜突破傳統公司法理論中的“同股同權”原則，通過公司章程賦予少數合夥人股東以高於其他普通股東的權限，而不考慮其持股比例的多少。

四、啓示

1. 萬科：增持股票方式無法有力保障創始人的企業控制權 在股權集中的公司，通過增持股票保持企業控制權需要鉅額資金，實際操作上難度較大。在股權分散的公司，通過增持股票保持企業控制權所需資金相對較少，尚有一定的可取之處，但股權分散的公司也是惡意收購者入侵的重災區。惡意收購者有備而來，並通常會使用槓桿使資金更加強大，目的直指企業第一股東身份。

所以，即使合夥人的持股比例在股權分散的公司中已經具有了一席之地，爲防止資本“野蠻人”的入侵，仍需不斷加入資金，企業規模越大，所需資金就越多。

並且，創始人團隊不斷增持股票的行爲本身就與企業上市爲吸收外來資本的目的相左。因此，通過增持股票的方式無法有力保障創始人的企業控制權。

然而，萬科合夥人制度並非毫無價值，其在企業經營者的管理方面極具借鑑意義。合夥人持股計劃和項目跟投計劃使經營者與公司股東、項目共擔風險，甚至因使用槓桿而承擔更敏感的損益，有效地增強了包括董事、監事和高級管理人員在內的經營者責任心和能力。

2. 阿里巴巴：突破“同股同權”原則是創始人保持控制權的有效途徑

阿里巴巴合夥人制度通過突破“同股同權”原則，使創始人即使在所佔股份較少的情況下，也能始終牢牢掌握企業的控制權。這種制度設計能夠有效地避免惡意收購，保證新入場的資本均支持創始人及其團隊的經營權，維持公司運營方針的連續性。

然而，違背了“同股同權”原則的合夥人制度並不能見容於我國現行法律，因此阿里巴巴只能於20__年9月在美國紐約證券交易所掛牌上市，此舉直接阻斷了國內大部分有意向投資者的投資途徑。

儘管如此，在公司控制權掌控和獲得國內融資機會之間的取捨上，阿里巴巴還是選擇了前者。事實上，對於阿里巴巴等大部分上市公司的創始人來說，上市融資僅是使公司獲得長遠發展的一種途徑，而掌握控制權則是公司長盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的選擇亦在意料之中。

值得慶幸的是，我國已經開始在“同股同權”的例外規則上進行嘗試。20__年6月13日，科創板在上海證券交易所正式開板，在我國首創性地建立了特別表決權股份制度。

相對於普通股份，特別表決權股份擁有至多十倍的表決權，標誌着我國法律第一次突破“同股同權”原則，認可雙重股權結構。但科創板的適用範圍還較小，僅爲科技創新型中小企業服務。

相信隨着科創板試點的進一步擴展，“同股同權”例外規則開放擴大至我國所有股份有限公司或將成爲現實。

2023年經典公司合夥人制度 篇3

合夥人的提名和選舉

阿里巴巴合夥人每年都會選出新合夥人，由現有合夥人通過提名程序向合夥人委員會推選候選人。合夥人委員會審查進行並決定是否將被提名候選人提交全體合夥人進行選舉。新合夥人的加入需要得到不低於75%的合夥人同意。

候選人需具備以下條件方可進入選舉程序：

品格優秀、誠信正直;

在阿里巴巴集團、阿里巴巴旗下企業或重要關聯公司(如螞蟻金服)連續工作超過五年;

曾對阿里巴巴集團的發展有積極貢獻;

是高度認可我們的使命、願景和價值觀並願意爲之努力的“企業文化傳承者”。

我們相信，阿里巴巴合夥人選舉標準與程序不僅可以讓合夥人對彼此負責，也可以提升合夥人對客戶、員工和股東的責任感。同時，爲使合夥人與股東利益保持一致，我們要求每位合夥人在其擔任合夥人期間都需持有一定數量的公司股權。一般而言，由於候選合夥人的條件之一是需要在阿里巴巴或其關聯公司工作超過五年，此類候選人在成爲合夥人之時通常已經從公司的股權激勵中取得了一定數量的股權。

合夥人責任

合夥人的主要責任是發揚與踐行我們的使命、願景和價值觀。我們期待合夥人將我們的使命、願景和價值觀在公司內部付諸實踐的同時，也將其散播於客戶、合作伙伴和其他相關方。

合夥人委員會

合夥人委員會由至少五名合夥人組成，目前委員會成員爲馬雲、蔡崇信、彭蕾、張勇、井賢棟。合夥人委員會負責合夥人的選舉工作。合夥人委員會成員每期任職三年，可連選連任。合夥人委員會成員的選舉每三年進行一次，由合夥人委員會進行候選人提名，該提名人數應當與委會員成員人數相等，並額外提名三名候選人。每位合夥人投票選出與合夥人委員會人數相同的候選人，除了獲得投票數最少的三名候選人之外，其他候選人均當選爲合夥人委員會成員。

董事提名和任命的權利

依照公司章程的規定，阿里巴巴合夥人享有提名董事的排他性權利，也有權在特定情形下任命過半數的董事會成員。

阿里巴巴合夥人提名的董事候選人需在年度股東大會中獲得過半數股東投票方可當選。如果阿里巴巴合夥人提名的董事未獲選或者獲選之後退出董事會，阿里巴巴合夥人有權指定一名臨時董事，該臨時董事有權行使董事職權直到下一次年度股東大會召開。在下一次年度股東大會中，被指定的臨時董事或董事候選人的代替人(非初始候選人)將代表初始候選人在本屆任期剩餘期限中進行選舉。

如阿里巴巴合夥人所提名和任命的董事人數低於半數以上，例如阿里巴巴合夥人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合夥人未行使提名權和任命權等情形發生，阿里巴巴合夥人有權另行任命其他董事(無需其他股東同意)，以保證由其提名或任命的董事人數達到過半數。

阿里巴巴合夥人提名董事，由合夥人委員會推選候選人，經全體合夥人投票選舉，獲得過半數投票的候選人當選。阿里巴巴合夥人提名的董事候選人可以是阿里巴巴合夥人的成員，也可以是其他的符合資格的非阿里巴巴合夥成員人選。

阿里巴巴合夥人需遵循《合夥人協議》的相關規定行使對過半數董事的提名權和任命權，該《合夥人協議》於20__年9月阿里巴巴上市時生效且允許修訂。任何對《合夥人協議》中有關合夥人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權相關條款的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。我們的公司章程中也規定了阿里巴巴合夥人的提名權及提名程序，依據公司章程，阿里巴巴合夥人提名權以及公司章程中相應條款的變更，需要得到股東大會95%的股東投票支持方可實施，股東本人或通過代理人投票均可。

目前我們的董事會共有成員11名，其中5人爲阿里巴巴合夥人提名的候選人。根據規定，如由阿里巴巴合夥人所提名和任命的董事人數少於過半數，例如阿里巴巴合夥人所提名的董事停止任職，或阿里巴巴合夥人未行使提名權或任命權等情形發生，阿里巴巴合夥人有權自行任命其他董事(無需股東同意)，以保證由其提名或指定的董事人數達到過半數。所以，阿里巴巴合夥人有權另行提名或任命兩名董事，將董事人數增至13人。我們與軟銀、雅虎之間的《投票協議》約定，只要軟銀持有的阿里巴巴股權不低於我們發行股票總額的15%，就會在年度股東大會上行使投票權支持阿里巴巴合夥人提名的候選人。因此，只要軟銀和雅虎持有阿里巴巴的大量股票，則可預期阿里巴巴合夥人提名的董事候選人在所有選舉董事的會議中都能過半數當選。

現有合夥人

下表爲現有32名阿里巴巴合夥人的姓名和相關信息，排名以加入時間爲序。

合夥人退出與免職

合夥人可以隨時退出。除了永久合夥人之外的合夥人應於年滿60歲時或僱傭合同終止時退休。永久合夥人可以一直擁有合夥人資格直至本人自願退出、死亡、失去行爲能力或被免職。永久合夥人的人數爲兩到三名，馬雲和蔡崇信爲初始永久合夥人。永久合夥人的人選由將要退出的合夥人或在任的合夥人指定。永久合夥人在內的所有合夥人，均可因違反《合夥協議》中約定的合夥人標準而被正式召集的合夥人會議過半數合夥人投票免職，該免職原因包括未能積極踐行我們的使命、願景和價值觀;欺詐;嚴重不當行爲或重大過失。永久合夥人亦應按照下述規定持有公司股權：合夥人因滿足年齡和服務要求而退休的，可以被合夥人委員會指定爲榮譽合夥人。榮譽合夥人不得行使合夥人權利，但有權獲得年度獎金池的延期分配份額作爲退休補償金。永久合夥人如果不再擔任公司職務，即便其仍爲合夥人，也無權獲得年度獎金池的獎金分配。但如果其爲榮譽合夥人，則可以獲得年度獎金池的延期分配份額。

限制性規定

根據公司章程，公司如果出現重大變更，如控股變化、合併或出售等情形，合夥人和其他普通股股東將取得相同對價。此外，公司章程規定了阿里巴巴合夥人對董事的提名權不得轉讓，亦不得委託代理人或其他第三方行使，但阿里巴巴合夥人可以選擇不行使全部權利。如前文所述，任何對《合夥人協議》中有關合夥人宗旨或阿里巴巴行使董事提名權和任命權的修訂，都應得到多數非候選人或被任命人的獨立董事的同意，該獨立董事的任職應符合《紐約證券交易所上市公司手冊》第303A條的規定。

阿里巴巴合夥人協議的修訂

根據《合夥人協議》的規定，除普通合夥人對特定管理性規定的修訂，《合夥人協議》的修訂，需全體合夥人三分之二以上參會並獲得參會人數三分之二以上的同意方可通過。此外，對阿里巴巴合夥人宗旨或董事提名權的修訂需獲得半數以上的非候選人或被任命人的獨立董事同意。

阿里巴巴合夥人持股規定

阿里巴巴合夥人可以以個人或其公司直接或間接持有公司股權。公司與全體合夥人都簽訂了股權保留協議。股權保留協議約定合夥人自成爲合夥人起三年內持股數量不得低於其成爲合夥人時所持股權的60%(包括未成熟股權、潛在成熟股權和未授予的獎勵)，其中27名合夥人自20__年1月1日起算，3名合夥人自20__年8月26日起算，4名合夥人自20__年12月8日起算。三年期限結束後，合夥人在任職合夥人期間的持股數量不得低於其前三年作爲合夥人所持有股權的40%(包括未授予股權、潛在授予股權和未授予的獎勵)。股權保留協議如果約定持股例外情形，需得到多數獨立董事的同意。

2023年經典公司合夥人制度 篇4

1、讓優秀的員工當家做主，成爲合夥人

合夥人是未來必然趨勢，萬科、華爲、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合夥人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態，從過去爲老闆幹轉變爲自己幹。

2、建立合夥人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

讓爲自己乾等於爲公司幹，必須建立合夥人的制度，合夥人的制度包括進入機制、發展機制、考覈機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。

3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程

當導入合夥人的制度後，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合夥人精神。爲什麼員工不願意執行制度?員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變爲合夥人後，員工就會接受制度管理。

有一家企業的制度管理堪稱典範，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶聖哲總會發表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這裏有一點不需要你糊塗的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因爲德勝的私利而拖一些人的後腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝，你在德勝幹，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。

在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。

4、拋棄熟人文化，建立合夥人文化!

合夥人的文化是契約文化，作爲企業的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規章制度形同虛設。

爲什麼?因爲你和下屬是兄弟關係，就算犯了點兒錯，睜一隻眼閉一隻眼就過去了。他們爲什麼要叫你大哥?只有一個目的：他要特權，想凌駕於所有人之上，不按規則辦，在團隊裏特殊化，橫着走。

所以，管理者走“羣衆路線”與羣衆打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。後遺症是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態。

如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關係，契約合同關係，公事公辦，該怎麼來就怎麼來，拿錢幹活，規規矩矩，照制度來，爲什麼?因爲大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。

因此，不管是是老闆、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合夥人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執行當然就順暢多了。

2023年經典公司合夥人制度 篇5

我所在的實訓單位是深圳證券交易所。在這裏，接觸最多的是各種各樣的企業和企業家，其中既有已經上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業，還有許多服務於企業上市融資的投資機構。上門走訪服務這些企業機構，便是我日常工作的重要內容。

10月底的一天，我隨同事有幸拜會了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長曾長期擔任美的集團高管，親歷了20__ 年集團重組上市、20__年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創業，到當下成爲深市市值第一大民營企業的發展歷程，特別介紹了引入合夥人制度強化員工內部激勵的做法。

他說：“美的的轉型升級始於20__年，20__年重組上市之後，公司開始不斷創新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃(針對骨幹員工)、全球合夥人和事業合夥人持股計劃(針對總裁副總裁等核心團隊)、限制性股票激勵計劃(針對部門負責人等管理人員)三種不同激勵方式。通過這些合理的制度設計，既保證了創始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實現了核心經營管理及技術團隊與企業利益風險的全面綁定。到20__年底，公司員工從過去的20萬人減少到15萬人，但淨利潤卻從20__年的50億倍增到200億。收購KUKA之後，公司外籍技術人員大量增加，自去年開始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇。”

合夥人制度的創新實施，對企業留住骨幹人才、穩定核心團隊、激發內生動力、推動轉型升級功不可沒。

無獨有偶，我國某全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商企業亦是如此，企業的員工持股計劃也由來已久，隨着企業的發展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進爲TUP(Time Unit Plan)激勵計劃，以契合當下企業發展戰略，鼓勵保持奮鬥文化。在走訪那些知識、技術密集型擬上市公司時，同事們也總會提醒企業家儘早引入合夥人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。

作爲現代企業制度的重要組成部分，合夥人制度是解決僱傭制下僱員個人收益、成長與企業發展需求不匹配問題的一種有效治理機制，無論何種具體形式，其本質都是爲了打造個人與公司收益一致、風險一致、目標一致、價值觀一致的事業共同體。隨着現代科技的發展，尤其是互聯網的興起，新技術、新產業、新模式、新業態不斷涌現，人的因素變得越來越重要，一般意義上的激勵已經無法滿足企業招攬優秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏的事業合夥制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發出人的潛能和創造力，正成爲企業競爭勝出的關鍵一環。

人才是第一資源，創新是第一動力。於企業如此，於城市亦如此。

青島有着優良的產業和企業基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來此就業創業。青年人來了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務、包容的社會氛圍，我們更需要大量優秀的企業、機構和社會組織作爲載體，來承載人才就業，支持其成長髮展，推動其價值實現。

王清憲書記曾說：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人。”這裏的人，不僅指個人，還應包括這座城的法人。用最先進、最創新的內部治理機制激活這裏的每一個企業，激發其員工的內生動力，相信我們將會擁有越來越多優秀的“青島合夥人”。

2023年經典公司合夥人制度 篇6

我們經常受大公司委託尋找有經驗的候選人作爲公司的合夥人。最近我們在幫Uber尋找中國區的CEO。Uber的創始人特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)對我說，他想要找的不僅僅是一位職業經理人，更是一位合夥人，來負責中國區的事業。他期待着這個未來的合夥人能夠在龐大且充滿競爭的中國市場開創出蓬勃發展的新業務。

很有意思的是，現在很多中國企業家與我聊得最多的問題之一也是全球化。從華爲這樣的私有公司，到中糧這樣的國有企業，都在雄心勃勃地征服世界，進入世界最發達的市場。在對外擴張的過程中，有一個關鍵的問題就是他們到底應該從國內外派高管，還是應該僱傭本地人才?

我的答案是，儘管未來不同地區的人才相互融合是不可阻擋的趨勢，但如果不能組建起一支強大的本土化團隊，任何一家公司都不可能在海外市場獲得成功。

有幾個因素決定這個問題。首先，本地人才在處理商務、勞資關係、財政這些問題時更加高效。而外派人員不僅昂貴，並且長期來看忠誠度也並不高。其次，如果本地人才認爲外派人員的角色是晉升的天花板，那麼你將最終無法僱傭到那些最好的人才，因爲他們會認爲，在這種結構下，本地人才永遠無法走進公司高層。

找到了合適的本地人才去海外拓展新的項目，那你究竟是僱傭職業經理人還是尋找合夥人來管理這個項目，同樣是很多企業家在管理上面臨的新問題。

相對於在公司管理和所有權上並不重度參與的職業經理人而言，我認爲，合夥人通常具有兩大優勢。首先，合夥人與公司共擔風險，他們對於欠佳的結果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創造的成果。

其次，合夥人的長期表現更加趨於堅定和忠誠。因爲將你的參股賣掉會比辭掉一份工作要難得多。這無形之中促進了合夥人之間的關係更加可預測、可持續，使得合夥人對公司做出更多的奉獻和投資。

合夥人制度還有一個很大的優勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經不再爲“胡蘿蔔加棍棒”的模式所驅使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，(那些優秀的員工)會離開，開始自己創業。而合夥人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。

回到之前的那個問題上來，一旦公司有了新項目，應該讓項目負責人感覺到他是整個公司的合夥人，而不僅僅是單一項目的負責人。因爲這個人需要保持客觀，如果他最終發現自己執行的這個新項目並沒有發展前景，他就應該立刻親手結束這個項目。

我曾經爲一家食品公司尋找合夥人，這家公司當時正準備從本地區擴張到其他國家。這名合夥人將是這個國家的第一位員工，他需要在那裏建工廠、僱傭團隊、推出符合市場戰略需求的產品。我們判斷，他第一步應該是首先去確認這次擴張行動是否真的合理，他要以本地人的眼光去判斷這個項目是否真的有前景。但是，如果公司對他的激勵是和新項目捆綁在一起的，他將很難親自對這個項目作出終止的決定。

在這種情況下我們做了兩件事：首先，從母公司找到合適的人，確保這個人也很願意被派到世界各地開拓市場，發展新事業。第二，根據情況建立不同的激勵措施和條件，包括一個特殊的“降落傘”條款，保證負責人在項目不成功的條件下安全“降落”。如果項目在第一年被取消，他將會得到很重要的補償。這個補償將足夠的豐厚可以彌補他的沮喪和時間花費，但同時沒有高到能夠刺激他在項目進展順利的情況下主動讓項目流產。

這就是我爲什麼認爲合夥人制度應該在公司層面設定，而非針對某一項目而言。

我們自己的公司—億康先達也是很好的例子。我們在全球總共有大概400名員工，有一半都是合夥人，公司掌握在遍佈世界各地的合夥人手中。這樣的制度給了我們很大的優勢，因爲每個人都把自己當做公司的主人。我們的合夥人就公司的整體利潤進行分配，而不是就所負責的項目單獨分配。這既能激勵合夥人，同時有助於最有能力的人在最適合的崗位上工作。

一些創始人認爲，合夥人制度把他們手中的“派”(期權)分成了很多份，每一部分變得少了。但正確的合夥人精神應該是考慮如何把“派”做得更大。最重要的首先是抓住市場，尋找成長的空間。你可以任命多名合夥人，因爲你的“派”的總價值會不斷增長，每個人雖然得到更小的份額，但得到更大價值的“派”。從這個層面上來說，你獲得的全部價值仍然是在不斷增加的。

麥肯錫這家公司非常出色地詮釋了合夥人精神。他們是世界領先的管理諮詢公司，不僅在創造價值上，更在人才培養上。在麥肯錫，平均每5-6個諮詢人員中就會產生一名董事，整個公司掌握在數百名全球董事手中。從麥肯錫離開的員工，很多後來成爲大企業的CEO。我認爲，這其中的一個原因就在於他們的這種合夥人制度。

合夥人制度架構的核心在於自我激勵、彼此協作的合夥人精神，這並不完全與制度相關，關鍵在於如何讓你公司的管理架構變得更公平，更加有活力、自主化。

亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)並沒有合夥人，但他對於傑出人才的選拔有着非常高的熱情，而這纔是管理的核心。亞馬遜招聘的標準非常高，他們有幾百名招聘專員，對於人才的考評和晉升都非常嚴格。合夥人精神的核心，是讓那些真正優秀的傑出人才，能夠圍繞在你身邊。

但如果貝佐斯找到了合適的合夥人，或許他會更加成功。對比一個非常典型的案例—3G資本，這家誕生在巴西的公司從一開始就有3位合夥人。他們最開始是巴西的一家投行，後來開始做啤酒生意，現在他們經營着世界上最大的啤酒公司百威英博。他們同時還收購了漢堡王、美國最大的食品公司亨氏、卡夫食品集團……現在，他們是沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的合夥人。他們獲得了比亞馬遜更重要的成功，而他們從最開始就採用的合夥人制度。因此，如果貝佐斯也找到了恰當的合夥人，或許他也有可能更加成功。

在中國市場上人才爭奪的惡戰中，合夥人制度也即將成爲一種吸引和挽留最傑出人才的有效途徑。阿里巴巴和奇虎360這樣的科技和互聯網公司早已非常積極地引入合夥人制度，以此來吸引優秀人才。我相信卓越的中國企業家將會使合夥人制度在本地獲得非常大的成功。

2023年經典公司合夥人制度 篇7

一、經營企業就是經營人，經營人就是經營人性，企業員工通常也就那麼幾個需求：

1、學習的機會

有能力有本事的人都是一點點學習成長過來的，但凡是有點想法的人在你公司學不到本事都會離開。

2、現金的回報

分錢機制沒設計好，很多老闆都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

3、晉升空間

在一家企業幹了幾年還是一個基層員工，是你?你願意幹?晉升通道沒有設計好，員工都不知道未來可以去到哪裏，那他就只有自己尋找出路了!

4、未來願景

企業文化沒做好，員工不知道未來發展方向在哪裏，你企業的願景、使命、價值觀!

二、影響員工去留的企業因素：

1、沒打造好企業文化;

2、老闆錢給少了;

3、員工工作沒希望，沒動力;

爲了激發員工的積極性在很多企業中，譬如連鎖類企業的的店長，傳統企業的高管等，很難用可量化的績效考覈辦法，導致員工無法在體制中真正的發揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老闆與員工“事業與命運綁定”的機制，才能讓員工真正爲公司幹活像爲自己幹活一樣。

三、不同企業對同一件事情有着不同程度的問題。一般團隊沒激情常見的一些問題：

1、小企業：

(1)把每個崗位幹好工作的標準不明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

2、中企業：

(1)把每個崗位幹好工作的標準比較明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準不明確;

3、大企業：

(1)把每個崗位的工作幹好的標準非常明確;

(2)把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準非常明確;

四、改進方式

真正高明的老闆是能夠讓企業自動運轉，輕鬆經營。這樣，老闆才能騰出更多時間去規劃企業的發展。

1、把每個崗位工作標準明確;

2、把每個崗位的工作幹好與沒幹好的分錢標準明確;