淺談輪崗制度（精選3篇）
淺談輪崗制度 篇1
淺談輪崗制度
一、實行崗位輪崗輪換的作用
一是崗位輪換能使員工熟悉多項業務知識和技能，可以促使員工全面掌握信用社的各類業務知識和操作流程、操作技巧，提高員工的應用能力，使員工成爲複合型多面手。二是有利於提高員工的相互約束能力，有效預防員工長期在一個崗位積釀案件的問題。三是有利於監督檢查部門對內外賬務、制度執行、業務操作及重點業務、重點崗位、重點人員、關鍵環節的監督制約。四是有利於查找工作中的薄弱環節和存在的問題，暴露隱患所在。五是有利於激發員工特別是大學生員工的工作創造性，提高工作活力。
二、實行崗位輪換存在的問題
（一）影響客戶對信用社的信任度。由於農村信用社員工和客戶在長期的業務交往中已建立起深厚信任關係，客戶對信用社的認知度極高，在存款、歸還貸款時只找其熟悉的客戶經理，如果頻繁更換人員會使客戶產生不信任感，甚至會出現有錢不存、有貸不還的現象。
（二）影響業務發展。由於農村信用社現有人員素質參差不齊，崗位輪換後業務操作人員全面掌握新業務還需有一個過程，對業務發展會產生不利影響。
（一）做好員工的思想工作。有的員工特別是老員工長期在一個崗位適應了一種工作環境，不願意接受新業務、新知識;有的員工如信貸員長期在一個片區工作，對所轄區域內的情況比較瞭解，不願到生疏的轄區工作；有的員工不願意接受比原來風險更大、任務更重的崗位。因此崗位輪換前必須做好員工的思想工作，鼓勵員工勇於接受新事物、新挑戰。
（二）做好崗位培訓工作。崗位培訓對於做好崗位輪換工作至關重要，輪崗交流人員在對新業務、新環境、新工作不熟悉的情況下容易出現高差錯率、業務脫節、操作漏洞等的情況，因此必須建立與崗位輪換工作配套的學習培訓機制，分批次、有針對性的對輪崗交流人員進行學習培訓，使員工在未交流前或交流初期熟練掌握新規章、新制度、新業務流程。
（三）合理確定崗位輪換期限。在遵守崗位輪換相關規定的基礎上，應充分考慮不同崗位的特殊性，合理確定期限。例如信貸人員崗位輪換不宜過於頻繁，忌大面積的崗位輪換；前臺櫃員、後臺櫃員及營業部的出納、結算、儲蓄等人員的交流，也應審慎摸底，確定合理期限，將崗位輪換對業務的影響降到最低，發揮崗位輪換的最佳效果。
淺談輪崗制度 篇2
企業中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發揮空間。而企業也像那些明星經紀人和經紀公司一樣，想方設法挖掘他的潛力，並給他提供更大的舞臺，同時也是爲了給自己創造更大的價值。
於是，一種以雙贏爲宗旨的企業輪崗制度應運而生。
輪崗到底爲什麼？
企業建立輪崗制度，大多出於何種動機？
第一，培養人才
一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業常有的事。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成爲戰略性人才，並培養各部門的協作精神。 隨着級別的升高，輪崗的範圍也越來越廣，目的就是爲了給人才一個提高自身能力的機會，成爲複合型人才。在一般情況下，一次輪崗的週期是三年，但如果幹得不好，一年就可以回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能發現一個人才真正的才能。這無論對企業還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規定，經理人要有至少三次的輪崗經歷，纔有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關係、擴展視野、培養戰略眼光，從而爲升職做好準備。 第二，控制風險
通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成爲滋生腐敗的溫牀。而輪崗則有助於制約這種腐敗，同時可以規避因資源的個人壟斷而對企業利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用於企業，社會各種組織中都進行輪崗，也是出於此目的。
第三，變相淘汰
對於那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。而對於那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業就可以順理成章地將其清除。
輪崗有何種形式？
有的企業已經形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業採取的是非制度化輪崗，帶有幹部自願性或老闆隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由幹部自己主動提出申請的。
從輪崗內容看，有時工作性質發生變化，比如從HR轉作營銷；也有的，只是工作地域發生變化，比如大區經理之間的對調。
還可供企業借鑑的一種思路是：不把輪崗作爲一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業績優秀、潛力巨大又有在本企業繼續成長意願的幹部，給他一個可以選擇的成長空間。
輪崗的風險何在？
輪崗在有其積極意義的同時，也存在着風險。輪崗的初衷往往是基於長遠業績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益爲代價。
因爲人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應，於是就很難有什麼業績，甚至會有業績下滑的風險。因此，企業要輪崗，就要考量自身對於業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優劣勢、應變能力。
另外，當市場競爭與資本市場對於企業的影響越來越大時，浮躁是我們無法迴避的現實。
在急功近利的誘惑、在季度業績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業花時間去通過輪崗來培養人才？或者說股東是否願意承受輪崗必然帶來的現實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠效益？
因此，希望嘗試輪崗制的企業，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先徵求一下當事人的意見，並且完全可以約法三章，先小人後君子。比如如果你幹得不愉快，或業績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業要明白：輪崗的成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗後，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。
哪些企業適合輪崗？
哪些崗位適合輪崗？
目前，如果在基層就進行輪崗，更多的帶有一種培訓性質。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業各個方面有所瞭解，並且從中判斷他適合於哪個領域的工作。
而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業務部門更大。比如說祕書、辦公室，老闆通常很介意這些崗位出問題，而且事實上這個層面出問題的機率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業能提前把每個部門的副職都培養好，那麼即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。
對於中層輪崗，不能一概而論，應該因企業自身的情況而定，有時還要因個人的特點而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務部、技術研發部等。切忌爲了輪崗而強行輪崗，這樣無論是對企業還是對個人，都不會有任何好處。
高層輪崗，大多是爲培養CEO作準備，鍛鍊的已經不完全是專業知識，而更多的是需要領導能力和戰略能力。
如何保證輪崗成功率？
輪崗範圍：一定要在具有相關性（如流程上下游）的崗位間進行輪崗。同時，要根據個人的素質和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風險可能難以控制。
輪崗週期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以後再開始。因爲3年內，可能很難準確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。
輪崗時機：企業發展處於穩定期時，比較適宜。
輪崗培訓：在輪崗前，應該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰的瞭解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業對自己職業生涯負責的態度。
輪崗調查：在輪崗後，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調查，傾聽他的個人意願。同時，也可以對其進行一個專業性的評估，瞭解他的特點和不足，給予其儘可能的培訓和幫助。老闆心態：最後，有的企業可能會擔心，如果人才在輪崗後翅膀硬了而流失了怎麼辦？在制定相應的制度保障（如競業禁止協議、服役期及違約金約定、企業機密保密協議等）的基礎上，老闆首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側面體現出你的企業在市場中具有競爭力。
每個人，包括老闆在內，偶爾都會對自己的工作感到厭倦。沒有什麼方法會比員工互換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。
所以，近來有種說法，爲了應付日趨激烈的競爭環境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機器的員工去學習操作乙機器，這也可能是讓祕書擔任業務員，讓會計師外出執行測試。
據說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強企業的競爭力。明基（中國）營銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。爲什麼會實行員工輪崗制度呢？其老總認爲每次崗位轉
換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會經歷多種崗位，以獲得經驗，進而可以領導他人。
他還認爲，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續激活員工的潛能。如果員工非常適應目前的工作崗位，那麼，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進入新崗位，需要3個月的適應期。待適應期過後，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應環境、熟悉業務後，他的工作熱情便開始下降。於是，他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環境中產生的惰性。
但是，業內人士也指出，從全球範圍看，有條件實施輪崗制度的企業非常有限，因爲推行輪崗的重要基礎之一就是，企業組織結果必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時間是1年——從不適應到得心應手，再到成長緩慢，1年時間足夠了。
話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯總希望能再唱唱歌，於是演藝圈的多棲明星越來越多。
企業中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發揮空間。而企業也像那些明星經紀人和經紀公司一樣，想方設法挖掘他的潛力，並給他提供更大的舞臺，同時也是爲了給自己創造更大的價值。
於是，一種以雙贏爲宗旨的企業輪崗制度應運而生。
輪崗到底爲什麼？
企業建立輪崗制度，大多出於何種動機？
第一，培養人才
一個企業要想高速運轉，各個部門就一定要協作配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業常有的事。輪崗則可以使經理人親身體驗一下其它部門的工作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成爲戰略性人才，並培養各部門的協作精神。 日本企業，是實行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務，就要開始輪崗。隨着級別的升高，輪崗的範圍也越來越廣，目的就是爲了給人才一個提高自身能力的機會，成爲複合型人才。在一般情況下，一次輪崗的週期是三年，但如果幹得不好，一年就可以回到原來的崗位上。
同時，輪崗還能發現一個人才真正的才能。這無論對企業還是個人，都是非常有利的。因此，在有些外企規定，經理人要有至少三次的輪崗經歷，纔有資格擔任CEO。所以，對個人成長而言，輪崗可以強化你的溝通能力、人脈關係、擴展視野、培養戰略眼光，從而爲升職做好準備。 第二，控制風險
通常，一個人在某個崗位上工作較長時間（特別是5年以上），都會積累很多資源，這就難免會成爲滋生腐敗的溫牀。而輪崗則有助於制約這種腐敗，同時可以規避因資源的個人壟斷而對企業利益造成的潛在危險。在日本，輪崗不僅適用於企業，社會各種組織中都進行輪崗，也是出於此目的。
第三，變相淘汰
對於那些能力不足，但是與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。一方面可以給他一個找到挖掘潛能的機會，同時如果他真的不適應企業要求，也可以讓他就此退出。而對於那些壟斷資源對企業有威脅的人才，輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段，如果不接受輪崗或無法適應新崗位，企業就可以順理成章地將其清除。
輪崗有何種形式？
有的企業已經形成了制度性輪崗，是定期的、強制性的輪崗；還有一些企業採取的是非制度化輪崗，帶有幹部自願性或老闆隨機性。還有一種輪崗是主動輪崗，也就是由幹部自己主動提出申請的。
從輪崗內容看，有時工作性質發生變化，比如從HR轉作營銷；也有的，只是工作地域發生變化，比如大區經理之間的對調。
還可供企業借鑑的一種思路是：不把輪崗作爲一種剛性的制度，而看作是一種柔性的“待遇”，也就是針對業績優秀、潛力巨大又有在本企業繼續成長意願的幹部，給他一個可以選擇的成長空間。
輪崗的風險何在？
輪崗在有其積極意義的同時，也存在着風險。輪崗的初衷往往是基於長遠業績考慮，但是同時也難免會以犧牲短期的利益爲代價。
因爲人才到一個新崗位，往往需要幾個月甚至更長的時間來適應，於是就很難有什麼業績，甚至會有業績下滑的風險。因此，企業要輪崗，就要考量自身對於業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現實代價的承受力究竟如何；個人要輪崗，除了心理承受力，還要考慮自身的優劣勢、應變能力。
另外，當市場競爭與資本市場對於企業的影響越來越大時，浮躁是我們無法迴避的現實。 在急功近利的誘惑、在季度業績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業花時間去通過輪崗來培養人才？或者說股東是否願意承受輪崗必然帶來的現實代價，而等待輪崗可能帶來的長遠效益？
總之，輪崗規避的是長遠的潛在風險，而面臨的卻是眼前的現實風險。於是有的企業乾脆說：我寧願使用空降兵，拿來就用，這樣更節省成本。
因此，希望嘗試輪崗制的企業，一定要有風險意識和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪崗。如果企業希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先徵求一下當事人的意見，並且完全可以約法三章，先小人後君子。比如如果你幹得不愉快，或業績不好，還可再回原部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業要明白：輪崗的'成功率畢竟有限。事實上，如果10個人輪崗後，能出一個可堪大任的成功者，都是非常大的成功。
哪些企業適合輪崗？
第一，企業狀況穩定的企業。如果一個企業的文化氛圍非常穩定，比如國企、外企，員工的歸宿感比較強的企業，就適合輪崗。因爲，這不僅有利於培訓人才，還能使人才在內部流動中保持工作激情，而不是流失。相對而言，企業經營狀況不佳的企業，不宜推行輪崗，那隻會加劇企業的動盪。
第二，中型規模以上的企業。就規模而言，初創的小型企業風險承受力較弱，推行輪崗宜謹慎。而200人規模以上的企業，各個部門和事業都已經相對比較穩定，處在一個企業發展的成熟期時，輪崗不會影響正常的企業運作。這時，輪崗就是一個很好的培訓人才、選拔人才、篩選人才的方式。
第三，外部人才供給不足的企業。如果企業由於多種原因（如偏遠）而難以引進大批高水平人才時，企業就不得不通過輪崗來內部培養人才。
哪些崗位適合輪崗？
目前，如果在基層就進行輪崗，更多的帶有一種培訓性質。比如新員工的輪崗，是通過輪崗使之對企業各個方面有所瞭解，並且從中判斷他適合於哪個領域的工作。
而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時間長，所帶來的危害可能要比業務部門更大。比如說祕書、辦公室，老闆通常很介意這些崗位出問題，而且事實上這個層面出問題的機率也比較高。同時，在對中層進行輪崗時，如果企業能提前把每個部門的
副職都培養好，那麼即使是正職輪換，也能保證這個部門的正常運營。
對於中層輪崗，不能一概而論，應該因企業自身的情況而定，有時還要因個人的特點而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財務部、技術研發部等。切忌爲了輪崗而強行輪崗，這樣無論是對企業還是對個人，都不會有任何好處。
高層輪崗，大多是爲培養CEO作準備，鍛鍊的已經不完全是專業知識，而更多的是需要領導能力和戰略能力。
如何保證輪崗成功率？
輪崗範圍：一定要在具有相關性（如流程上下游）的崗位間進行輪崗。同時，要根據個人的素質和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風險可能難以控制。
輪崗週期：輪崗應該是在原有崗位上工作3年以後再開始。因爲3年內，可能很難準確判斷一個人在這個崗位上的潛力。但也不宜超過5年，超過5年便易滋生腐敗。
輪崗時機：企業發展處於穩定期時，比較適宜。
輪崗培訓：在輪崗前，應該對當事人進行比較充分的崗前培訓，使他對未來的崗位有一個清晰的瞭解。這樣，既能降低風險，提升成功率，又能讓當事人感到企業對自己職業生涯負責的態度。
輪崗調查：在輪崗後，也要定期（如：每年）對當事人進行追蹤調查，傾聽他的個人意願。同時，也可以對其進行一個專業性的評估，瞭解他的特點和不足，給予其儘可能的培訓和幫助。 老闆心態：最後，有的企業可能會擔心，如果人才在輪崗後翅膀硬了而流失了怎麼辦？在制定相應的制度保障（如競業禁止協議、服役期及違約金約定、企業機密保密協議等）的基礎上，老闆首先要有胸懷。人才的流動是不可避免的，這也從一個側面體現出你的企業在市場中具有競爭力。
每個人，包括老闆在內，偶爾都會對自己的工作感到厭倦。沒有什麼方法會比員工互換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時接手的員工從另一個角度來看事情。
所以，近來有種說法，爲了應付日趨激烈的競爭環境，我們的管理必須要有彈性，而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機器的員工去學習操作乙機器，這也可能是讓祕書擔任業務員，讓會計師外出執行測試。
據說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強企業的競爭力。明基（中國）營銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。爲什麼會實行員工輪崗制度呢？其老總認爲每次崗位轉換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會經歷多種崗位，以獲得經驗，進而可以領導他人。
他還認爲，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續激活員工的潛能。如果員工非常適應目前的工作崗位，那麼，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進入新崗位，需要3個月的適應期。待適應期過後，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應環境、熟悉業務後，他的工作熱情便開始下降。於是，他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環境中產生的惰性。
另外，還有一種情形，像某安裝公司的人事主管說的，“如果你有一羣專業員工，卻只有半年的工作給他們做，你怎麼辦?這正是我們公司曾經在管理上存在的困難，”他說，“爲了提供完善的服務，不管客戶的管道是我們或其他同行安裝的，我們都會作定期檢查，問題是這個檢查只能在一年中的六個月進行，就是當天氣冷而工廠用蒸汽的時候。所以我們在冬天忙得不可開交，到了夏天就無所事事。今年我們想出一個解決的辦法，我們決定對製造部門和辦公室的人員實施輪崗培訓。在培訓期間，我們告訴員工管道是如何運轉的，測試時應檢查哪些事項，以及如何使用測試設備；另外，我們還教他們和客戶的相處之道。
淺談輪崗制度 篇3
目前，輪崗制度在一些大型的高科技企業和著名外企中應用的較爲廣泛，華爲、西門子、愛立信、柯達、海爾、聯想、明基、愛普生（EPSON）等都在公司內部進行了成功的崗位輪換，爲企業培養了大批人才，有力的促進了企業的蓬勃發展，彰顯了輪崗制度在企業管理中旺盛的生命力。例如明基（中國）營銷總部實行的特殊政策就是員工輪崗制度。其老總認爲每次崗位轉換對員工來說都是一次生動的體驗。令他們可以有機會經歷多種崗位，以獲得經驗，進而可以領導他人。他還認爲，輪崗制度的另一個重要功效便是，持續激活員工的潛能。如果員工非常適應目前的工作崗位，那麼，就到了將他調到更具挑戰性、具有更大空間的崗位，以進一步激活其潛能的時候了。通常而言，一個人進入新崗位，需要3個月的適應期。待適應期過後，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應環境、熟悉業務後，他的工作熱情便開始下降。於是，他的成長曲線便會趨緩。明基（中國）營銷總部之所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環境中產生的惰性。愛普生（EPSON）要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然後再回來工作，這樣才能更好地爲當地辦事處服務，愛普生（EPSON）制定的崗位輪換制一般是每兩年左右輪一次崗，這樣做下來，可以讓公司的員工從不同的角度加強對公司的理解，從而提高整個公司的效率等。
俗話說“流水不腐、戶樞不蠹”，這句話形容輪崗制在企業中的作用再合適不過了，“人在工作中需要挑戰和新鮮感，在一個崗位太久，容易形成惰性，而輪崗制則會使人對工作充滿新鮮感。”這是很多企業實行輪崗制所給出的最直接的理由。綜合來看，輪崗制主要有以下幾個優點：
一、培養複合人才，促進工作的系統化和整體性，增強員工的多向工作技能：輪崗可以使員工親身體驗其它崗位的工作，知識面得到拓寬，促使員工全面掌握企業、部門的運作知識和能力，有更多的機會讓員工學到知識和技能，促進複合型人才的發展。
二、激勵優秀員工：隨着企業組織結構的日益扁平化，組織內部晉升的路線越來越短，高級職位的數目越來越少，員工晉升的機會也相應地減小。如何激勵員工、留住人才呢？在企業內部進行橫向調動的內部輪崗制不失爲一種很好的辦法，可以用來取代階梯式的晉升制度。對員工來講，不同的工作經歷可以積累豐富的經驗，也是一種激勵。在現今競爭激烈的人才市場上，工資的提升和福利的改進已經不能夠完全滿足企業最優秀員工的需求，工作內容和範圍的擴大，擁有更大的決定權，承擔更大的責任，得到對職業生涯更有幫助的培訓機會，輪換到更有前景或是更具有吸引力的崗位上的機會，獲得工作的新鮮感和挑戰性等，都成爲激勵和保留人才非常有效的手段。
三、控制企業風險，降低員工突然離崗所帶來的影響，利用交接崗的時間點進行問題覈查，確保各環節的安全性：長期在一個崗位工作，員工能夠積累很多資源，不僅容易受人情、關係的束縛，更有可能滋生貪污的苗頭。而實行輪崗制度，則可以防微杜漸，不但可以預防腐敗而且可以規避因資源被個人壟斷而對企業利益形成的潛在危險。
四、促進溝通團結，加強各崗位員工之間的互相理解配合，降低內耗：爲了應對越來越激烈的市場競爭，企業內部橫向縱向的溝通變得越來越重要，而通過企業內部輪崗制度，將員工流動起來，企業的信息也自然流動起來，信息的流動和擴散對於促進溝通非常有效；而且員工在不同部門之間的流動可以促進部門之間的互相理解，從而使大家在溝通時能更多地換位思考，減少官僚作風和本位主義，加強企業內部配合與團結協作。
五、促進工作創新，培養工作樂趣：心理學的研究結果表明，長期固定從事某一工作的人，不論他原來多麼富有創造性，都將程度不同的喪失對工作內容的敏感，工作上很難再開拓創新。而實行輪崗制度則等於一切從新開始，以全新的面貌、全新的姿態去開展工作，能夠從旁觀者的角度來開始新的工作，可以創新思維、開拓局面。
但是，業內人士也指出，推行輪崗的重要基礎之一就是，企業組織結果必須扁平化、無邊界。如果組織的層級越多，利益交織就會越緊密，一個人的職位變動便會牽扯到他人的利益。輪崗的最佳時間是1年——從不適應到得心應手，再到成長緩慢，1年時間足夠了。
輪崗製作爲一種先進的管理方法，在給企業帶來效益的同時，必然也要企業付出相應的管理成本和承擔操作不當帶來的損失，一般來講，輪崗制容易帶來的問題主要如下：
一、增加企業成本。啓用輪崗制，企業必然要增加成本支出，主要有以下幾個方面：首先是增加被輪換者在新崗位上的學習成本，包括時間、培訓成本以及被輪換者在新崗位上產生錯誤所帶來的成本；其次是增加用於激勵和平衡其他未被輪換員工所產生的成本；再次是增加各部門的運營成本及人員的管理成本，最後是被輪換的員工離職給企業造成的損失等等。
二、降低短期工作效率。崗位輪換時，新舊工作需要交接，並且員工需要一段時間熟悉新崗位，短期的工作效率不可避免要下降。尤其是一些輪崗制度設計不合理的企業，員工輪崗面積大、頻率快，造成許多崗位都是新手，短時間內可能給企業的工作帶來混亂，到了下一個輪崗週期，更容易出現員工等待觀望的現象，影響企業正常運轉。
三、惡性人才競爭。優秀人才是大家都渴望得到的，如果內部輪崗機制沒有設計好，或
沒有管理好的話，就會出現部門之間爭搶人才的現象，嚴重者會引起部門之間的激烈矛盾。 爲了提高輪崗制的投入產出比，筆者以爲，在我國目前的情況下，輪崗制應當成爲企業控制風險、培養人才、激勵人才、留住人才的一種非常好的管理手段，其參與對象應爲企業特定的部分員工，在實施過程中，應從以下幾個方面做好輪崗工作，才能揚長避短，充分發揮輪崗制的作用：
一、建立科學的輪崗制度。企業必須首先明確輪崗目標、輪崗計劃、輪崗資格、輪崗年限、輪崗比例、考覈標準、輪崗風險評估及輪崗工作協調機制等一系列問題，才能全面支撐輪崗工作的順利開展。制度建設中主要考慮以下幾個問題：
1、政策引導。有些員工長期從事一項工作，工作比較順手，滿足於現狀，不是很願意再去接受新的工作，還有一些員工不願意去接受比原先崗位工作相對任務更重、風險更大的崗位。一方面，企業要在制度上引導員工積極主動的參與輪崗，比如，企業可以將輪崗情況納入特定職位的晉升資格，以激勵優秀員工積極參與輪崗；另一方面，要切實做好耐心的解釋工作，使員工知道實行崗位輪換不但是工作的需要，也是滿足個人自身全面發展的最好方法，激勵員工勇於挑戰新的事物。
2、輪崗計劃。要根據企業輪崗目標，制定一整套詳細的輪崗計劃，對參加輪崗的崗位，擬輪崗的員工、輪崗週期，輪崗效果的評估等都做出清晰的規定，有目的、有計劃、有步驟的推動輪崗制度在企業中的穩步發展。
3、輪崗資格。從企業輪崗的目的來看，以下幾種員工可以參與輪崗：敏感性崗位員工，比如企業的採購、財務、審計、招聘、招商、廣告等崗位的員工，應該強制性參與輪崗；有培養前途的員工可以安排到特定的崗位輪崗；在主管以上崗位連續工作五年以上未得到晉升者可以參與輪崗；需要拓展工作技能的員工，個人申請經企業批准後可以參與輪崗；需要與上下、左右工序密切協作配合的崗位，應短期到協作崗位進行輪崗。公司負責人、高級財務人員、高級技術人員不適用輪崗制度；
4、輪崗去向。培養性輪崗可以根據企業需要和培養方向，將員工放置在特定的崗位上進行輪換；其他崗位輪換主要應在性質相同、相近的崗位或者上下流程之間進行，比如上下級公司員工進行輪換、政策制定部門與實際操作部門員工進行輪換、上下左右工序的短期輪換、同一專業的各個模塊進行輪換、相近專業的崗位進行輪換、業務員可在市場區域和客戶分工中輪換等等。輪崗除特殊情況外應在平行職位級別人員間進行，輪崗後短期內暫不要進行薪酬待遇的調整；部分高度機密性崗位和敏感崗位（如技術研發、董事長祕書、人力資源）不進行經常性輪崗，有必要輪崗時也應保持較長週期（一年以上）；
5、輪崗比例。爲了避免因輪崗面積過大造成某個部門新手急劇增多而影響工作的現象，應根據員工的不同職務和工作性質確定輪崗的比例。輪崗時人員分批進行，一般控制在人員總數的5-10%比較適宜，部門內每次輪換人員時應單個進行，循序漸進，以不影響工作爲原則。輪崗中堅持工作優先原則，週期雖到但某項業務需要暫緩時應待工作完成後進行；
6、輪崗年限。培養性輪崗由企業靈活安排輪崗週期，其他輪崗針對崗位特點設置不同的輪崗年限，輪換速度不宜過於頻繁，一般在3--5年左右輪換一次，保證企業和員工隊伍的穩定性。
7、在實行輪崗制度前應建立完整的崗位說明書或作業流程書；一個員工在崗位上多年積累起來的業務和關係，有可能隨該員工的輪崗而流失，這對企業是個損失。解決的辦法是規範工作流程，通過流程化、規範化的管理把員工個人特有的作用最大限度的降低。企業把每一種工作都最大程度地流程化，將流程細化、量化到每一個細節，形成完備的崗位手冊。比如一個員工負責一項工作，該項工作在一個工作週期內要做哪些事情、每件事情如何做、到哪裏尋找資源，都要寫清楚，來了新員工，根據這個手冊，就能夠迅速進入角色。
二、加強溝通交流。爲了讓員工從心裏接受輪崗制，把輪崗落到實處，企業需要加強與員工的溝通交流工作，對經充分溝通確實不願調換崗位的一般不要強制進行（確實不適崗或待淘汰人員除外）；以下幾個問題需要處理：瞭解當事人對輪崗的意見或建議；瞭解當事人職業生涯規劃；輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、輪崗的計劃安排、新崗位考覈計劃等；此次輪崗的目的等。
三、做好工作交接。工作交接可分爲物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過製作清單並點收就可完成；關鍵是工作移交，工作移交應包含三方面內容：完整的工作文件移交；目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。
四、做好輪崗培訓。輪崗培訓是爲了讓輪崗員工對新的工作環境和業務有所瞭解，補充新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的瞭解。除常規的業務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經驗的人對新員工進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩過渡。如同企業信息化初期爲保證數據安全，採取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立輪崗員工定期溝通協調機制。崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，並可協助解決。通過以上的幫助，使當事人迅速瞭解工作內容及人員狀態，保證工作決策不會出現大的失誤。綜上所述，推行輪崗制度是從企業的長遠利益來考慮的，因此它會和我們當前的一些利益會產生部分衝突。企業在組織建設中，應十分重視增強抵抗惡劣環境的“體質”，而不以眼前利益的一得一失爲標準。所以對崗位輪換中的問題，企業採取積極態度予以解決，一般是通過改進或完善其他制度以適應崗位輪換的需要，一旦開始實施，絕不能因出現問題而輕易廢止。企業內部輪崗制度只要設計完善、操作合理，它的長處總是會大於短處。相信隨着企業人才競爭的加劇，內部輪崗將通過發揮其在培養人才、激勵人才、留住人才等方面的突出作用，大大提高企業的核心競爭力。