阿米巴學習心得（通用6篇）
阿米巴學習心得 篇1
阿米巴經營奇蹟歸咎於稻盛和夫，對於稻盛和夫先生創造的一個個經營奇蹟，我們總能如數家珍。然而，我們在感嘆經營之聖偉大的同時，更應該深入地思考他到底憑什麼如此成功。
稻盛和夫初到日航時，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層爲首的全體員工嚴重缺乏經營意識。
對於日航的內部管理問題隻字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之後面對記者提問時都這樣回答:“在全體員工的努力下，即便在組織沒有做出什麼改變的情況下，日航就已經實現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經營體系導入日航之後，一定會更加優秀。”阿米巴經營奇蹟歸咎於稻盛和夫。
在稻盛和夫看來:企業的管理問題只是現象，其根源不在管理本身，而是經營出了問題。唯有從經營的角度出發，才能將複雜的管理問題實現簡單徹底地解決。而他的經營之道也稱爲阿米巴經營，並沒有以
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想。答:“敬天愛人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分讚賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
在創辦京瓷的時候，一位支持他的夥伴在某天出差歸來，帶給稻盛和夫一件他同鄉西鄉隆盛的書法作品——西鄉所書的.“敬天愛人”。稻盛和夫如獲珍寶，立即拿去裝裱店裝裱起來掛在公司的接待室中，並決定將它作爲京瓷的格言。如今這幅字已被薰成了茶褐色，然而稻盛和夫依然視他爲無價之寶，無可替代，現在仍懸掛在自己的工作室中。
阿米巴經營如何實踐敬天愛人的思想稻盛和夫說:“敬天愛人:敬畏上天，關愛衆人。這詞句優美、動聽，觸動人心。所謂敬天，就是依循自然之理、人間之正道——亦即天道，與人爲善。換言之，就是堅持正確的做人之道;所謂愛人，就是擯棄一己私慾，體恤他人，持利他之心。”
稻盛和夫能將敬天愛人的理念貫徹到底，除了受西鄉隆盛的影響，更離不開其在個人成長和企業經營實踐中得到的深刻感悟。“敬天愛人”不僅被掛在牆上，更銘刻在稻盛和夫的心中，不斷踐行而發揮出巨大的威力，阿米巴如何實踐敬天愛人的思想。
阿米巴經營是心爲本的經營，在企業內部建立一種牢固的依賴關係。
阿米巴學習心得 篇2
“阿米巴”又叫變形蟲，其身體可以向各個方向伸出僞足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
阿米巴經營模式是稻盛和夫經營哲學的兩大支柱之一(另一個是京瓷會計學)，是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中起來予以解決的經營模式。其具體做法是將整個公司分割成許多個被稱爲“阿米巴”的小型組織，每個小型組織都作爲一個獨立的利潤中心，按照一個小企業、小商店的方式進行獨立經營。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，集生產、會計、經營於一體，就像一箇中小企業那樣活動，所有經營上的事情都由他們自行運作。
營的“企業”。研發或生產本身不再是目的，讓市場接受並創造出效益纔是目標。這裏提到的“市場”，其含義比較複雜，有可能是面向客戶的營銷市場，也有可能是其他工作環節的阿米巴組織，總之，要賣出產品，控制成本，實現盈利。這讓我聯想到了華爲總裁任正非關於“技術商業化”的觀點：“技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，賣出去的技術纔有價值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個企業都能引入這種模式的，搞不好會弄巧成拙。
要借鑑阿米巴模式，企業需要做很多項準備。首要條件是自上而下的`觀念轉變、具備合理的經營意識並滲透於工作的每個細節：沒有了純粹的生產者或者純粹的經營者，連生產也變成了經營的組成部分。全員參與，爲確保打開市場，要關注品質、研究市場;爲確保盈利，策劃和總結工作隨時都要做投入產出分析。
具備經營意識並不等於經營落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規範一應俱全。組織架構清晰，協同與聯動機制健全，員工清楚該做什麼。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基於對員工的信任而把每個組織的運營託付給員工，從而建立起一種朝着共同目標努力的強有力的合作關係。基於信任、肯定、尊重、激勵才容易調動起員工的內動力，這是阿米巴經營模式能夠激發所有員工主動精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創到成熟，都是經過持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發展過程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長久獲益。
模式可以學會，但理念和文化很難一時學會，需要探索、實踐、總結、完善……
阿米巴學習心得 篇3
第四章中體現出幾個基本思想，是在單位時間效率操作方法之外，需要重點關注的地方。
第一，阿米巴經營是以經營數據爲基礎的的數據化管理，阿米巴是一種比傳統財務數據管理更高一級的反映現場及時情況的數據管理。
中小零散企業爲節約成本採取報表外包形式。將製作損益表等財務報表的工作外包，每週或每個月彙總一次銷售憑證和經費開支的支出憑證，交給外部的稅理師或註冊會計師事務所，會計事務所整理出公司的所有憑證，製作出損益表。大企業引進了電腦系統，各個現場都把各自的數據輸入該系統，這些數據又被傳輸到財務部門的電腦，並被自動統計和結算。大多數公司最多把“本月結果”傳達到董事一級，而現場人員卻一無所知，所以有些公司的第一線人員根本不瞭解公司的現狀。
一開始的時候，阿米巴領導只把業績數據填人表中，不久添加了月初的規劃數據。現在，各個阿米巴都把各自的月度業務計劃轉換成具體的規劃數據，用單位時間覈算表的形式表示，然後對比實際業務所創出的銷售額和所發生的經費開支，進行覈算管理。
各阿米巴根據這一“單位時間”指標來設定年度和月度目標，對實際業績進行管理。也就是說，每個月通過準確掌握反映自身業務活動結果的附加價值，能夠迅速找出問題的所在，並立刻加以改進。
第二，阿米巴“單位時間”管理是一種數據的收斂過程，同時比較準確及時地反映了“剩餘價值”的產生過程。
大多數製造業的製造部門都採用標準成本計算，把它作爲會計管理方式。這是管理工廠的會計方法，在產品的成本管理、庫存評價和製造部門的業績評價等方面發揮着重要的作用。
先計算上一年度的成本，然後發出指令，如“因爲上一年度的成本是這些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接到了這一指令的製造部門設定了比上一年度減少一成的成本目標，並努力在這個範圍內生產產品。但是，製造部門即使在目標成本內生產出了產品，也只不過是盡到了自己的責任，所以完全沒有自己創造出利潤的意識。其次，產品完成之後，銷售部門以標準成本從製造部門接收產品，然後在該產品的成本上附加佣金部分，以此決定售價進行銷售。這些全靠銷售人員的才幹和責任心。但阿米巴經營是以產品的市場價格爲基礎，通過公司內部交易直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。而且，由於負責製造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴有責任儘量降低成本，以使產品的售價能夠產出利潤。也就是說，並非按照指定的標準成本生產產品，而是根據市場價格，通過各自的鑽研創意來降低成本，創造出更多的利潤，這纔是製造部門阿米巴的使命。
方式的企業，其員工的核算意識有天壤之別。
採用阿米巴經營方式的製造部門，並不是以標準成本方式單純地追求完成成本指標，而是體現了製造商原本的使命，即着眼於通過自身的鑽研創新採創造出產品的附加價值。從這一點來看，阿米巴經營可謂是徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新的經營體系。第三，通過覈算表，阿米巴經營數據及時反饋經營細節和進度、成本。
阿米巴的第一線，應該對產品種類、材料、製造工序、設備、生產技術以及率領該阿米巴的領導和工作氣氛都瞭如指掌。所以，只要光看單位時間覈算表，阿米巴的工作情況、部門的.現狀以及現在面臨的問題都能如同影像一般浮現在眼前。單位時間覈算表就會告訴我一切。
爲了對阿米巴瞭如指掌，關鍵是如何劃分單位時間覈算表的經費項目。在一般的企業結算表中，經常可以發現雜費的金額要高於其他的經費開支項目。原本雜費就是由各種各樣的經費開支所組成，而且因爲其金額小於其他項目，所以才被稱之爲雜費，如果是不可忽視的大筆金額時，就不會把它籠統地捆綁在一起。後面還會講到，單位時間覈算表的項目要比普通結算表的統計項目詳細得多，因此能夠準確地把握經營現狀。
公司經營，重要的是平時就要了解現場的情況，通過詳細的核算表來客觀分析各部門的經營狀況，以此開展經營。單位時間覈算表是現場員工汗水和努力的結晶，是準確反映阿米巴情況的“鏡子”。單位時間覈算表的前提條件就是基於各個部門的職所開展業務的結果，即“收入”、“經費開支”、“時間等部門業績必須準確地統計在該表中。準確地反映出經：的實際狀況，可以使阿米巴領導和成員具備對於數據的：任感，從而萌生出對於工作的激情。
爲使經營高層以及各部門領導能夠迅速、準確地做出經營判斷，必須正確、及時地把握經營現狀，如同飛機駕駛艙內的儀表盤，所有的經營數據必須真實地反映經營的實際情況。爲此，必須以經營管理部門爲核心，制訂具體的方法和體制並加以實施。讓我們先做好基礎的經營管理數據吧。
阿米巴學習心得 篇4
從事管理工作已有兩年，但是真正領悟到什麼是管理，我認爲是從現在纔開始。因爲遇見了稻盛和夫先生——這位頗具傳奇色彩的日本實業家，他的阿米巴經營模式讓我感受到管理的神奇力量，同時給我帶來如下深刻的啓示。
首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據外界環境(宿主)的不同改變自己的體態，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來。看似非常簡單的生物，但從中我感悟至深的是：1.改變方能適應;2.生存纔是王道。從管理的角度來體會這兩者，大則企業，小則部門都會遇到這樣的問題，隨着本身的發展，人員和設備的數量總會增加，假如碰到要實現比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成爲烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，
要8個人就可以完成，作爲一個企業或者是部門的經營者您會怎麼辦?對，採用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多餘的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區。
古人云：“小人閒居爲不善”，的確人一閒下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對於工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因爲只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存纔是王道。企業或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個——被淘汰。人類社會在這點上表現的不夠顯著，因爲我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物羣體卻尤爲明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現在大家也是供認不諱。作爲企業和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環境中生存下來纔是當務之急。”所以，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。
其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的`前提條件：1.把組織細分爲事業組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間覈算表;2.經營的意識;所有的企業特別是大企業，很多員工都不知道自己每天到底工作是幹什麼，不清楚到底一天干下來爲公司創造多少價值，因爲自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間覈算表”，其計算公司爲：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對於“單位時間覈算表”的出現，的確讓每個阿米巴小組成員知道他爲公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕鬆看到當前的問題出在什麼地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數量和規模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。
再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最爲重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，後續將深入剖析，至於能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背景的人員採取拒絕的原則。可見老先生對能力這個東西並不持讚許的態度。因爲老先生作爲一個實業家，體會到的東西或許更深入，更透徹。正如他說的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
最後，完結本次作業，在此申明：阿米巴給我的啓示純屬自己淺顯的認識，如有不對之處還望見諒，請務拍磚。送上京瓷公司的經營理念：“追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，爲人類和社會的進步與發展做出貢獻。”感謝各位對本次作業的垂憐。
阿米巴學習心得 篇5
管理層瞭解到哲學是《阿米巴經營》這本書的的基礎，因此決定從貫徹經營哲學開始，試圖讓員工們先從認識上提升，達到“哲學共有”。一時間，稻盛哲學和阿米巴經營的相關書籍、資料人手一份。
每天晨會，成了經營哲學的“考試”時間，對前一天大家的學習掌握情況進行考覈。
稻盛哲學的根基源自中國傳統文化，的確非常符合中國員工的口味。
似乎不是一碼事，每天的學習轉變成沉重負擔。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了，天天學這些東西有什麼用!”
這個案例向我們呈現了阿米巴經營的誤區之一——餓着肚子談哲學共有。餓着肚子，即企業無法滿足員工的物質需求，如工資水平比同行業低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。
個：員工不滿。畢竟員工爲企業工作不是義務勞動，理所應當獲取應得的薪酬。哲學，是抽象的理念，屬於精神層面。哲學共有，是將抽象的理念讓人們理解、認同，進而運用到工作中去，讓思想真正影響行爲。餓着肚子談哲學共有，就是在員工物質生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學理論。
一、哲學貫徹以物質提升爲基礎才持久那麼，物質和精神到底是怎樣的關係呢?當我們把物質看做金錢、生活資料時，物質與精神是相輔相成的。物質生活是精神生活的鋪墊，精神生活是物質生活的昇華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個偉大的哲學家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質生活。沒有精神的支持，物質生活就是枯燥的`;沒有物質的支持，精神生活也沒有存在基礎。
所以，好的企業中，精神與物質是雙豐富的。
現在，我們就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質水平，而A公司的“哲學共有”過程無法讓員工在短時間內看到成效。
無法指導企業實踐的經營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經營理念也是沒有用的經營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學思想也只能成爲掛在牆上的裝飾品，無法爲企業成長提供應有的推動力。
只有理念在經營活動中得到運用並且真正產生業績成果了，員工纔會逐步相信“原來哲學真這麼管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學學習和實踐運用中產生正向作用的循環提升，相互促進。而純粹學習哲學很容易會走入誤區，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。
二、空洞的理念對企業經營毫無價值稻盛和夫創辦的企業在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也並不是最高的，但他們的員工仍然爲企業全心全意的服務。其實物質上的滿足並非經濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報的，正是因爲始終懷着“利他之心”去努力工作，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業經營理念的信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，並繼續爲企業創造更多價值。循環往復，形成良性發展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質和精神雙方面的幸福”。
哲學不是“談”出來的。我們經常看到這樣的現象，一些企業想要形成自己的企業文化，領導們聚在一起一商量，弄出一個理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提出之後企業情況一切照舊：員工並不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心鬥角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫無實際意義。只有當企業採取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由、平等、博愛”的企業氛圍，員工纔會變被動爲主動，由被動地執行任務，到主動地思考企業文化的意義並探究完善的方法。同理，當員工通過貫徹經營哲學後看到成果，看到企業的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質和精神的收穫之後，纔會自願把這些理念植入自己的價值觀，並體現在日常的點點滴滴行動中。
綜上所述，只有在滿足員工物質生活的前提下，纔有基礎談哲學共有;只有將經營哲學真正貫徹到生產生活中，讓員工看到它的正向作用，才能讓員工信服;只有將哲學的空談變爲實際舉措，才能使員工從被動到主動。物質和精神要雙豐富，空談哲學必定不能長久!
阿米巴學習心得 篇6
稻盛和夫先生創立的阿米巴經營模式和他的思想很讓我受啓發。看似簡單實際卻博大精深，很多精華都需要在實際操作中來真正的領悟。對於阿米巴經營模式的具體內容在此不再重複，已經有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意爲人民服務”作爲了行事的準則。思想統一、行動一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在於心靈上。《阿米巴經營》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書，我最大的感觸更在於我們需要一個由淺入深的學習過程。我們每個人的素質畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，纔可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作爲片區甚至於辦事處的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊?我的答案是以公司新的價值觀爲明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎麼說，而是看你怎麼做，說與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動員工的積極性，纔有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經營是一種從人心出發，追求經營藝術與經營科學的高度融合的現代經營模式。
首先，從人心出發，這點在阿米巴經營裏面的體現就是:做任何決策都是以“做人何謂正確”爲原點，在這個基礎之上來思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術和科學的高度融合，是指藝術是非邏輯的，而科學是邏輯的.。阿米巴經營的背後也同樣遵循感性和理性相結合的基本經營哲學原理。阿米巴經營既要重視會計報表中的具體數據，從科學的角度來經營企業，另一方面更要從感性的一面來思索“做人何謂正確”，展開以心爲本的經營。
稻盛和夫曾這樣說:“判斷是否合理，經營科學固然重要，但不能只看理論上有無矛盾，還要思考人如何纔是正確的，人心的問題纔是企業經營最根本的問題。”
最後，我們這裏所說阿米巴經營是一種現代經營模式。
所謂“現代經營”，有一個前提條件，那就是要求經營者和股東立場的分離。這一點在企業在推行阿米巴經營時要尤其注意，在中國，目前大部分企業的最高決策者都具有股東和職業經理人的雙重身份，在
營者，站在職業經理人的角度思考問題;下班的時候我們是股東，站在股東的立場來看待企業的所有問題。只要企業最高決策者能夠站在客觀公正的立場上來處理經營的問題，阿米巴經營在我們企業的實踐是完全可以實現的。