銀行座談會發言稿

銀行流程再造主題座談會發言稿-解題、破題和答題

袁 颺

大家好。

我是北京聯合經研投資諮詢有限公司的總經理,很榮幸能有機會與在座的各位專家就流程銀行問題進行交流。今天,由我負責把我公司對於流程銀行項目的考慮向大家做個彙報,也算是拋磚引玉吧,希望能引出專家們的真知灼見。

對於流程銀行,我們打算從三個方面來講,分別是“解題、破題和答題”。解題就是要搞清楚流程銀行到底是什麼,事情搞清楚了,問題就解決了一半,所以解題是關鍵。破題就是要找到流程銀行建設的切入點和設計思路,解題和破題做好了,答題就水到渠成了。

首先來說解題。要了解清楚到底是什麼原因讓劉主席想到流程銀行這個概念的,我們可以從遠、中、近三個背景來做說明。

遠的背景就是外資進入、資本約束、金融脫媒和競爭加劇。這個背景的主題詞就是競爭。劉主席提出流程銀行的概念就是爲了應對這個宏觀金融背景的。

中的背景就是XX年8月25日在西寧召開的股份制商業銀行行長聯席會議。這個會議在前面提到的金融市場大背景下召開,本應是百業待興,積極迎接新時期的到來。可從不完全公開資料來看,會議只在銀團貸款這一個項目達成共識。大家可以想象一下各位行長當時的心理?不由我們不想到那句“相對無言,唯有淚千行”埃今天咱們做流程銀行,可以說正是在這種情境下的一種突破。這件事如果沒有辦法推進,那就會是“料的年年斷腸處,明月夜,短松岡”啊,反之則是“而今賣步從頭越”。情景大不同埃

近的背景就是民生銀行的保先教育彙報會。一般的論者認爲,流程銀行的概念是劉主席在XX年10月25日召開的“上海銀行業首屆合規年會”上提出來的。但從我們掌握的不完全資料來看,劉主席第一次明確提出流程銀行的概念是在XX年10月17日的民生銀行保先教育彙報會上。這個變化有三點值得注意:第一是這個講話的場合,爲什麼劉主席會選擇在保先會這樣一個場合提出流程銀行的概念呢?第二是劉主席在提流程銀行的時候是作爲要求提出來的,當時提了三點,另外兩點是整體戰略目標的確定和做好差距分析,具體提出了九個方面與國際銀行的差距。第三是在12月25日的會議上,劉主席進一步明確“現有的銀行組織結構和業務流程必須改革”。在這裏流程和組織是兩個截然不同的概念,流程再造不是組織再造。從這三點可以看出,差距的根源在於戰略,而戰略的成敗在於流程。

以上就是我們在解題方面的考慮。總結一下的話,我們可以看出,流程再造是適應競爭形勢的必然要求,流程再造有利於戰略管理的導入,流程再造是組織再造的依據。

接下來說破題,就是找到銀行流程再造的切入點和設計思路。在這個問題上,我們分兩部分來說明。首先是目前中國銀行業的流程現狀,其次是理想模式的選擇。

對於目前中國銀行業的流程現狀,我們提出了一個“五級分類”的概念。這個“五級分類”不同於銀行業的資產質量五級分類,而是對銀行業管理軸心、管理層級的“五級分類”。這“五級”分別是“員級、處級、分行級、總部級、總行級”。下面我對這五級分別做個說明。

首先來說員級。員級銀行以客戶經理爲中心,在銀行的戰略、流程、組織中實際起主導作用的是客戶經理——也就是業務員,客戶經理根據自己掌握的線索去開發客戶,每天聯繫誰不聯繫誰都以客戶經理說的爲準,總行做戰略規劃依據的是分行上報的年度工作計劃,而分行的年度工作計劃依據的是客戶經理報上來的客戶統計。在這樣的流程中,看得到領導的願望,看不到領導的部署、策劃、指揮和支持,在這裏,我們常常聽到的標準臺詞是“弟兄們,給我上”。根據目前我們瞭解的不完全情況來看,國內銀行大部分還是員級銀行。

處級銀行是想把年度工作計劃做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬於意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計劃的時候花費了大量的精力和心血,但是由於沒有合理的戰略、流程和培訓作爲支持,最終卻不能落實。這些銀行大多是憑着本能和直覺進行嘗試和摸索,而沒有感覺到這是一個巨大的變化,所以效果不是很理想。至於有哪些變化,下面我們會講到。從處級以後,我們聽到的比較多的標準臺詞應該是“共-產-黨員,跟我衝”,在這裏面比較多的強調了領導和骨幹的作用。

分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實是,如果我們去問各分行的行長,他們都不會承認分行沒有戰略、沒有流程,但民生銀行的董文標確實說過各分行都不做規劃的話。

總部級的銀行距離總行已經很接近了,轉換的幅度還要更大一些。能有這樣意識的銀行還比較少。總部級的銀行要做子戰略,這是目前我們研究的一個成果,改天再與大家交流。

總行級的銀行實行的是一種自上而下的流程管理模式,在總行層面就已經有戰略、有策劃、有調度、有指揮、有支持了,從不完全資料來看,目前國內還沒有一家銀行有這方面的動作。

以上是我們對銀行業流程現狀的一個簡要說明。下面我簡單說一下理想模式的選擇問題。

在管理模式上,我們有一個形象的比喻,就是“黃世仁”式管理與“布什式”管理。

首先來說“黃世仁”式管理模式。在白毛女的故事中,黃世仁對楊白勞的要求就是“交租”,完成我分配給你的任務,不交租就搶你女兒。在黃世仁看來,自己的目標非常明確。但我們可以看出,黃世仁完成目標的過程卻非常簡單,沒有任何建設性的方法,沒有想辦法帶領楊白勞這些人擺脫貧困奔小康,而只是要求他們完成租稅。這種模式是:自上而下的結果要求,自下而上的結果彙報。

結合銀行業來說,在這種模式下就是隻有任務,沒有支持;只要結果,不管過程;只有目標,沒有落實措施……結果,在管理過程中沒有總行、沒有領導、沒有總體規劃、沒有市場計劃、沒有管理、沒有培訓,只有銷售而沒有市常對當地市場空間缺乏整體的把握,定性分析的結論缺乏定量分析的支持;規定多、原則多、線索少,缺乏操作性。實際結果就是客戶經理的水平決定了分行公司部的水平,分行公司部的水平決定總行公司部的水平。客戶經理進行線索開發時,與其說公司部是在行使管理的職能,不如說是在履行服務的職能。

以上說的是黃世仁式管理模式。下面說一下“布什式”管理模式。

在伊拉克戰爭中,戰爭的發起者和召集人是布什,戰略的制定者是布什,戰爭的策劃、組織、聯盟、指揮和部署中布什都在發揮作用。可以說布什存在於戰爭的每一個階段。布什忙的團團轉的時候,是不是說美國的國務卿、國防部長和駐伊司令官們就沒什麼事情做了?其實不然。國務卿賴斯、國防部長拉姆斯菲爾德同樣做的是布什在做的事。在整個伊拉克戰爭中,我們看到的都是這些大員活動的身影,從戰爭開始到結束的四十一天中,美軍士兵真正發揮作用也就只在最後的兩天。

回到銀行來說,銀行在下達具體業務任務和指標時,應該像布什總統發動伊拉克戰爭一樣,做好充分的準備。包括制定有效的戰略和子戰略、進行市場規劃;突出領導和部門的管理職能;實現團隊銷售,協同作戰;建立日常業務情報監測和反饋機制……,實現管理服務的四個轉變:戰略管理上有分行主導向總行主導轉變;日常管理由分散化、部門化向集約化、一體化轉變;管理服務由事後被動應付轉化爲事前主動安排;市場開發上由打哪指哪向指哪打哪轉變。從學理上來說,這應該是銀行應該選擇的一種理想模式。

還有這樣一個例子,可以和大家簡單說一下,淮海戰役中,粟裕將軍在總結濟南戰役勝利的原因時,歸納了五點。後來的論者覺得五點不夠,又增加了三點,分別是粟裕將軍的指揮藝術、廣大士兵的英勇奮戰和吳化文部的起義。粟裕將軍的五點分別是:一是毛主席和黨中央的英明領導。二是各戰略地區軍民與各兄弟兵團的密切配合。三是中共華東中央局和華東軍區的正確領導,以及華東黨政軍組織和廣大人民的支援。四是是我軍新式整軍後實行大兵團高度統一集中攻堅戰和殲滅戰的可行性。五是充分的戰役準備工作。我們可以看到,在這個總結中,體現了一種戰略管理的思想,整個濟南戰役的勝利是按照從上而下的流程進行的戰爭,在戰爭中起主導作用的是領導、是戰略、是培訓、是準備。廣大士兵的英勇奮戰只是八點中的一點。

前面提到目前在銀行的整個流程管理中,實際上起主導作用的是廣大指戰員——銀行客戶經理。在中國銀行業關於流程銀行的實踐中,流程再造都是在中後臺進行,對前臺流程的再造意識不是很明確。這就沒有辦法改變客戶經理的實際主導作用。好比在一個戰役中,由數以萬計的戰士去主導指揮者的決策,在戰士拼殺的過程中沒有上級的領導、沒有後臺的支撐、沒有情報指導、沒有兄弟兵團的配合、沒有新式整軍、沒有戰役準備,試想這樣的一場戰爭將如何取勝?

前一段時間,烏魯木齊浦發在跟我們交流的時候,要求我們指導他們的工作。指導我們不敢當,只是結合他們的實際做了一個方案,提了幾條意見,這個方案在給大家的光盤中可以看到。我們的這個方案與粟裕將軍的總結有異曲同工之處,大家可以看看,是不是應該注意這些問題,在這裏我就不展開講了。

關於破題,我們總結了一下,主要包含以下幾方面內容:

1.流程再造首先要實現從黃世仁模式向布什模式的轉變,在這個過程中要做到五個突出:突出領導、突出管理、突出市嘗突出營銷、突出培訓。

2.導入戰略管理概念。戰略要做到層層分解。

3.根據流程和戰略做好組織再造。

在以上這三個方面工作做好的情況下,才能逐漸縮小與解決劉主席提出的九個方面的差距。

以上是我們在解題和破題方面的理解,答題是基於以上理解做的,具體材料我們留給大家,希望能得到各位專家的批評指正,進一步在流程銀行問題上進行討論和探索。

謝謝大家。